摘要：最近看了很多S&OP的资料，发现没有资料明确说明S&OP适用于什么类型的企业。结合对制造业以及S&OP的理解做一个简单的分析。

最近看了很多S&OP的资料，发现没有资料明确说明S&OP适用于什么类型的企业。结合对制造业以及S&OP的理解做一个简单的分析。

小企业适合适用S&OP吗？

这里首先对小企业做一个说明。

10年前在调研智能制造时，发现当时家具、服装行业对能做生产计划、生产排程的人才非常稀缺。这里相对小的企业，由厂长负责计划、排产；而相对大的企业，由车间主任排产。

我这里说的小企业，主要指由厂长负责生产计划、生产排产的那种规模的制造企业。这类企业的所有供需信息，所有设备的运行状态，厂长都有能力获得，这种级别企业，厂长掌握了所有信息，他可以做决策，因此没有实施S&OP的必要。

达到一定规模的企业才需要S&OP

随着企业规模增大，企业的销售、财务、生产制造都有专业人员负责。部门管理分立，而厂长无法获得所有信息时，这就需要新的管理流程来负责管理。

而S&OP流程将销售、生产、财务信息提供给企业负责人。

S&OP是上个世纪80年代中期诞生的，随着MRPII软件一同推广。很多MRPII软件的实施是从S&OP开始的（参见《MRPII资源制造计划基础》-陈启申）。因此S&OP的企业规模，是企业的生产管理达到一定的复杂程度，需要MRPII软件来管理之后，才需要。

因此只有达到一定规模的企业才需要S&OP。

比如华为在1998年开启ISC集成供应链管理变革前，华为供应链只发挥了20%的效率。

华为1995年时销售收入15亿元，员工只有800人。在1998年销售收入达到89亿，员工达到8000人。在1998年开启集成供应链变革首先是从S&OP开始的。

从发展历史看，从1995年到1998年的三年时间，销售收入增长了近5倍，员工数量增长了9倍。在快速增长期间，需要快速提高供应链的管理水平，因而需要S&OP。

企业国际化后，管理复杂度的增加更需要S&OP

从制造业的发展历史看，1985年制造业刚刚开始向亚太转移。而到了2000年，随着互联网的发展，制造业开始实现国际化。

制造业的全球化，导致管理复杂性极具增加，公司的业务计划与生产制造的执行，全球化需求和全球化生产导致供需平衡难度增加；而产品多样性导致企业库存增加。这些复杂性都需要新的管理机制来解决。这就开启了由S&OP提升管理流程，引入供应链管理系统（比如ERP，APS）来辅助S&OP的执行落地。

2000年后，S&OP在西方国家被广泛应用。

因此国际化的大型制造企业，离不开S&OP的支持。

来源：小熊科技论