摘要：2000年前后，美特斯邦威、真维斯、森马、以纯几乎成为大街小巷的霸榜品牌，他们引领了我国休闲服饰的发展和潮流，然而把视线拉到当下，这几个品牌几乎已经淡出大众的视野，纵观我国休闲服饰的发展阶段，几乎都经历了去库存、关店收缩，品牌、渠道转型。

2000年前后，美特斯邦威、真维斯、森马、以纯几乎成为大街小巷的霸榜品牌，他们引领了我国休闲服饰的发展和潮流，然而把视线拉到当下，这几个品牌几乎已经淡出大众的视野，纵观我国休闲服饰的发展阶段，几乎都经历了去库存、关店收缩，品牌、渠道转型。

一、我国休闲服饰的发展阶段

■ 萌芽与起步阶段（20世纪90年代前）：

以佐丹奴、真维斯、班尼路、堡狮龙为代表的港资品牌进入内地市场，完成了消费者教育。

■ 本土品牌崛起与渠道扩张（1990-2010年前后）：

森马、美邦等品牌成立，通过加盟的方式快速扩张，年轻消费者成为目标受众；

■ 调整与库存危机（2010-2015年前后）：

ZARA、H&M等快时尚品牌涌入中国，淘品牌抢占线上市场，本土传统品牌面临库存危机；

■ 柔性供应链升级与精细化阶段（2015年-2020年前后）：

聚焦产品设计、供应链优化和品牌调性提升，线上线下一体化成为趋势；

■ 平台化与全球化阶段（2020年至今）：

打造多品牌、泛时尚平台，开启国际化布局。

二、森马在不同阶段的打法

森马成立于1996年，并于 2002年创办巴拉巴拉品牌切入童装领域，于2011年 3月11日在中小企业板上市。

在休闲服饰发展的红利期，森马采取了轻资产+加盟的方式，生产全部外包，公司主要负责设计研发和品牌营销。为了能快速铺店，森马选择了特许加盟的方式，2010年，森马拥有店铺4007家，其中直营店145家，加盟店3862家；巴拉巴拉共拥有店铺2676家，其中直营店125家，加盟店2551家。

森马的招股说明书显示，2008年国内休闲服饰的市场格局，美邦品牌以约1.27%的市场份额居首位，森马品牌以约1.03%的市场份额紧随其后。巴拉巴拉为我国第一大儿童服饰品牌。

来到第二阶段，在海外品牌和淘品牌的冲击下，森马采取了关店+缩减SKU+促销+电商+阿米巴管理多管齐下的组合拳应对危机，但从经营数据看，从2012年到2014年期间，公司的休闲服饰基本处于收入增长停滞的状态，公司提前布局的儿童服饰仍处在高速增长期，弥补了休闲服饰的不足。2017年，儿童服饰首次超过了休闲服饰的收入，并且之后一直成为公司的最大业务板块。

柔性供应链管理

对于服装公司来说，库存管理是核心问题，ZARA、H&M、优衣库对库存的管理给国内传统企业带来了很大的冲击，SHEIN把库存管理做到了极致。森马也进行了供应链数字化改革，组建快反供应链集群，实现柔性供应链。2018年启动构建3+3+1柔性智能决策平台，分阶段搭建柔性供应链系统，最终形成零售端、供应端、决策端协同。设计周期从8-10个月压缩至2个月，推行“一半期货+一半现货”模式，基础款按计划生产，时尚款快速翻单。

多品牌矩阵策略

公司在休闲服饰和儿童服饰两大细分市场以“森马”和“巴拉巴拉”为主品牌，采取多品牌战略，公司奉行轻资产模式，所以公司采取品牌合作和授权的方式，实现全品类、全年龄段、各消费层次的全面覆盖。

出海战略

公司在2023年加大力度深耕亚洲市场，探索开拓非洲市场。2023年4月，公司设立海外事业部，2023年12月，巴拉巴拉在新加坡首店开业。截至2023年12月31日，公司已经开拓70家海外及中国香港地区店铺。

三、家族传承和职业经理人计划

森马服饰的的股权结构是典型的家族控股：

邱光和：为森马服饰第一大股东，持股15.34%，同时是森马集团的控股股东（持股40%）。

邱坚强：邱光和之子，持股13.34%，同时持有森马集团15%股权。

邱艳芳：邱光和之女，持股6.27%。

邱光平：邱光和之弟，持股2.36%。

郑秋兰：邱光和之妻，持股4.45%，同时持有森马集团30%股权。

戴智约：邱坚强之妻，直接持股9.20%，并通过森马集团间接持股（15%）。

周平凡：邱艳芳的配偶，持股9.28%。

2023年，邱光和卸任董事长，其子邱坚强正式接班。邱坚强自1996年参与创业，历任采购、设计管理、总经理等职，是森马成长的“老兵”。

在森马服饰的7位非独立董事中，除了邱坚强和周平凡两位家族成员外，其余均是非家族的核心管理层。

公司推出引入行业顶尖“牛人”计划，市场化聘任联席总裁，首席人力资源官, 首席信息官等关键管理岗位。从2018年开始，公司任命徐波担任公司总经理，一直到2024年，徐波辞任总经理，担任森马集团副董事长、总经理职务，负责森马集团整体战略升级与发展。另外公司于2015年和2018年推出过两次限制性股票激励计划，于2018年和2020年推出两次员工持股计划，激励公司的高管和核心管理人员。

从以上种种操作可以发现，森马在培养职业经理人，采取的是所有权和管理权分离的治理模式。

四、森马的多元化布局

森马在多元化布局方面，一直没有停过：

2014年，森马服饰公告称想要打造儿童综合一站式服务平台，购买香港睿稚集团持有的育翰上海70%股权，旗下有小小地球和天才宝贝两大教育品牌，但因行业政策收紧及盈利困难，最终剥离相关业务。

2016年，森马集团与华润置地合作开发温州万象城；

2020年，森马集团打造“森活之家”智慧菜场，结合社区团购模式，但因运营效率不足，未形成规模效应。

2022年，森马服饰公告子公司森马投资决定使用自有资金人民币1000万元参与投资上海祥禾涌骏股权投资合伙企业，成为其有限合伙人，要投资于未上市公司的股权，重点关注先进制造、半导体、医疗大健康、新能源汽车、光伏、新材料、消费电子等行业。

2024年，森马集团在温州召开品牌发布会，旗下宠物食品品牌倍迪家正式亮相，森马依托积累的供应链与电商资源，进军宠物营养领域。

五、总结

休闲服饰现在是红海市场，国内外玩家竞争异常激烈，森马的休闲服饰也很难在这个市场杀出重围，后期主要依靠童装业务，但随着童装市场的玩家增多，新生儿出口下降等问题，这个市场也很难为森马持续获得稳定的现金流。所以能看出森马寻找第二增长曲线，最新布局的宠物赛道确实是空间巨大的市场，期待森马在新市场的表现。另外森马还选择做LP，积极发展创投事业，瞄准高科技企业。

在服装主业方面，森马不断精进，积极拥抱变化，不断调整，从渠道变革到打造直播基地，从国内市场到国外市场，和其他服装品牌不同，森马从一开始就选择的轻资产运营模式，这种模式能够应对多变的市场，灵活调转方向。

我国的传统品牌基本上都经历了快速发展，外资、新兴品牌、渠道变革的冲击，业务转型的发展路径。他们有一定的原始积累，开始转做多元化发展，房地产、新能源、生物医药等是他们主要的选择方向，另外多数传统企业都开始做投资，包括一级市场的股权投资和二级市场的定增等，在巨大的时代变迁中，能够坚守住最初的主业是需要耐心和韧性的，这个主业和新兴的业务相比，是不讨喜的业务，市场饱和、竞争激烈，投入高、产出低。像雅戈尔、森马、奥康能够一直坚守的企业，令人尊敬！

来源：谦启管理评论一点号