摘要：在非洲大草原上，猎豹不会与狮子争夺同一块猎物，而是选择速度更快的羚羊。蜜蜂与蝴蝶虽同访花朵，却因口器结构差异而偏好不同花型。两个物种不能长期在生态位上完全重叠，否则其中一个将被排除。因此，自然选择会促使物种在空间、时间、食物类型或行为上发生分化，从而减少竞争，

在非洲大草原上，猎豹不会与狮子争夺同一块猎物，而是选择速度更快的羚羊。蜜蜂与蝴蝶虽同访花朵，却因口器结构差异而偏好不同花型。两个物种不能长期在生态位上完全重叠，否则其中一个将被排除。因此，自然选择会促使物种在空间、时间、食物类型或行为上发生分化，从而减少竞争，实现共存。

自然界通过精妙的生态位分化维持着物种共生的平衡，商业世界同样遵循这一铁律——没有两家企业的成功建立在完全相同的生存策略之上。当我们将生态位理论引入商业竞争分析，一个清晰的启示浮现：企业的长期竞争力不在于做得更多，而在于找对位置，不在于全面对抗，而在于精准卡位。

无论是电商三巨头的阿里、京东、拼多多，还是直播短视频领域的抖音、快手、视频号，各自的成功也都建立在相对差异化之上。即便是淘宝、京东、美团发起的“外卖大战”，看似都在用烧钱补贴的资本大战抢占外卖市场，实则背后的战略目标、实现路径、行动策略都不一样，最终结局不会是你死我亡的胜负之争，而是找到自己的生态位相安无事。

特定维度的“不可替代”

生态位本质上是企业在商业生态系统中的“功能性角色”定位。它由三个维度构成：市场需求的特定满足方式（价值主张）、资源能力的独特组合（竞争优势）以及与其他市场主体的关系结构（网络位置）。企业的核心竞争力，本质上是对生态位的独占性适配能力。

特斯拉没有选择与传统车企在燃油发动机效率上一较高下，而是重新定义了电动汽车作为“智能移动终端”的生态位。中国跨境电商SHEIN则通过实时数据驱动的小单快反模式，在快时尚领域找到了ZARA等巨头难以覆盖的快速响应生态位。这些案例揭示了一个真理：伟大的企业不是什么都做得更好，而是在某个特定维度上做得“不可替代”。

当代商业竞争已从单一企业的较量演变为生态位系统的博弈。观察中国茶饮市场，喜茶占据高端现制茶饮的创新口味生态位，蜜雪冰城锚定下沉市场的极致性价比生态位，而茶颜悦色则通过国风美学与地域文化绑定形成差异化生态位。这三家企业2022年营收合计突破300亿元，证明生态位合理分化反而能扩大市场总容量。相反，ofo与摩拜在共享单车大战中因生态位高度重叠，最终导致资源内耗与双输结局。

哈佛商学院研究显示，在成熟市场中，生态位重叠度超过40%的企业，五年存活率骤降63%。这解释了为何商业丛林中“赢家通吃”罕见，而“各得其所”常见。

寻找并坚守生态位的艺术在于动态平衡，一方面需要“针尖式聚焦”——日本寿司之神小野二郎穷尽一生只做寿司，将捏制动作分解为65个标准环节；另一方面要求“生态位弹性”——Netflix从DVD租赁转向流媒体再进军原创内容，每次都是生态位的主动跃迁。

中国手机厂商传音控股的案例尤为典型：当主流品牌争夺高端市场时，传音通过深肤色拍照算法、多卡槽设计和本地化UI，在非洲市场构建起年出货量超1亿台的“隐形冠军”生态位。其成功密码在于识别被忽视的细分需求，集中资源形成局部绝对优势，最终将生态位优势转化为市场准入壁垒。

不断拓展游戏边界本身

数字化时代正在重塑生态位竞争的基本规则。数据成为新生产要素，算法构成新型能力，平台重构关系网络，这使得生态位呈现出三个新特征：虚拟叠加性（一家企业可同时占据多个数字生态位）、快速迭代性（生态位边界随技术进步流动变化）、跨界融合性（传统行业分类失效，催生复合型生态位）。

美团从团购网站进化为本地生活服务平台的过程，正是不断识别并填补餐饮外卖、酒店预订、社区团购等新兴生态位的过程。其创始人王兴提出的“有限与无限游戏”哲学，本质上是对生态位战略的深刻理解——有限游戏参与者在固定边界内争夺霸权，无限游戏玩家则不断拓展游戏边界本身。

对于寻求突破的中国企业而言，生态位战略提供了差异化生存的路线图。梁宁将企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。草莽企业判断机会向前冲，抓住一个机会崭露头角；腰部企业找准生态位，精耕细作地活下来；头部企业考虑如何抢到制高点，终结战争；顶级企业则着眼于跨越周期。

中小微企业应当避免与巨头正面硬碰，转而寻找“长尾需求”中的利基生态位。传统企业需要警惕核心生态位的数字化颠覆，通过能力解构与重组实现生态位迁移，而所有企业都必须建立生态位预警机制，定期评估技术变革、政策调整和消费者偏移带来的生态位风险。正如管理学家克莱顿·克里斯坦森所言：“颠覆性创新往往发生在主流企业忽视的边缘生态位。"

当前，企业生态位竞争正呈现两大新态势。一方面，同质化内卷加剧“生态位挤压”。当众多企业扎堆同一细分市场，必然引发价格战、渠道战的内耗，最终导致全行业利润率下滑。例如曾经的手机千元机市场，数百家品牌混战的结果是多数企业因缺乏差异化生态位而黯然退场。另一方面，跨界融合催生“生态位重构”。数字化浪潮下，行业边界逐渐模糊，美团从外卖切入即时零售，抖音从短视频延伸至本地生活，这些跨界玩家通过整合新要素，重新定义了生态位的价值边界。

寻求生态位纵深与共生

对企业而言，生态位的经营需要兼具战略定力与创新活力。精准定位是前提，企业需通过市场调研找到未被满足的需求痛点，如同元气森林抓住“健康无糖”的消费趋势，在传统饮料市场中开辟出新生态位。动态调整是关键，随着行业发展与竞争变化，企业需及时优化生态位策略，比如诺基亚因固守功能机生态位错失智能手机转型机遇，而华为则通过“研发投入+生态伙伴”模式，在高端制造与数字服务领域持续拓展生态位纵深。

此外，生态位的协同共赢日益重要，单打独斗的时代已然过去，小米通过构建“硬件+软件+互联网服务”的生态链，联动上千家企业共同巩固生态位优势，印证了“生态位共生”比“生态位独占”更具可持续性。

企业找准生态位主要有三种方法：助力构建行业新生态的“创位法”、助力做大主业规模的“升位法”和助力开拓新领域的“跨位法”。

“创位法” 通过创建全新的、兼顾各方利益的新生态体系，使企业生态位长期处于优势地位。阿里巴巴创建菜鸟网络就是典型例子——通过打造“三网合一”的“中国智能物流骨干网”，菜鸟以大数据为核心，找准了自己的生态位。

“升位法” 则通过在现有行业中从规模较小的产品品类向规模较大的产品品类升级，以达到占有更大市场的目的。中国建材集团从新型建材到建材再到材料领域的两次跃升，就是“升位法”的成功实践。

“跨位法” 是指企业打破现有模式和固有思维，从现有领域进军新领域。中国航天科工集团第二研究院将导弹发射技术转化为“灭火导弹”，成功破解高层超高层建筑火灾救援世界性难题，将军工技术转化为民用，填补消防救援装备领域的空白，开拓军民融合新领域，就是跨位法的典型案例。

商业文明的终极形态，应当是无数企业如同热带雨林中的物种一般，各自占据独特的生态位，通过复杂的分工协作形成繁荣共生的商业生态系统。在这个系统中，没有永恒的王者，只有不断进化的适者。没有零和博弈的困局，只有价值网络的共赢。

来源：财经作家陈琦一点号