摘要：2024年银行业净息差降至20年来新低背后，中国银行业面临的挑战与分化持续加剧——以往跟随大势为特征的“β增长”难以为继，亟需构建以差异化价值创造为核心的“α增长”战略。

探索打造自身的α，兴业特色明显的价值银行初见成效

· 来源：轻金融 作者：李静瑕

2024年银行业净息差降至20年来新低背后，中国银行业面临的挑战与分化持续加剧——以往跟随大势为特征的“β增长”难以为继，亟需构建以差异化价值创造为核心的“α增长”战略。

近日，随着各大银行2024年业绩报告陆续揭晓，一家银行的转型策略尤为引人注目。“我们要因势而变，顺势而为，把兴业银行的估值管理做好，力争在周期的β之外，能够形成自身的α。”兴业银行董事长吕家进在该行业绩发布会上表示。

如何找到自己的“α”之道？

关键在于保持战略定力，同时探索新的业务增长点。过去几年，兴业银行一直坚持“1234”战略，持续擦亮三张名片，推动企金、零售、同业协同发展，在巩固房地产和政府平台融资两大基本盘的同时积极开辟五大新赛道，积蓄转型“爆发力”，取得实实在在的成效。

01

战略定力向更深处

“在‘低利率、低息差、高风险’的环境中交出了一份难得答卷。”

如何应对银行面临的长期“低利率、低息差、高风险”的发展环境？真正的强者，无惧市场变化。

“坚持以自身工作的确定性应对外部环境的不确定性，是对时代之变和行业之问的最好回答。”正如吕家进在2024年业绩报告致辞中所指出的，银行战略执行的好坏决定战略成败。

推进战略定力走向更深处，这是兴业银行坚定的选择。

从2021年，兴业银行提出擦亮绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”，加快数字化转型；到2022年，提出“五大新赛道”发展，构建“数字兴业”。无论是“三张名片”还是“五大新赛道”与“数字兴业”，都前瞻性地与 “五篇大文章”高度契合；2024年，兴业银行战略上再进一步，锚定价值银行，重塑发展目标。

兴业银行的“价值银行”有何特色？答案是这“五大特征”，“盈利能力强、客户合作深、风险成本低、业务结构均衡、经营特色鲜明”。

从2024年看，兴业银行提出提升“战略执行、客户服务、投资交易、全面风控、管理推动”五大核心能力建设，提升银行的核心竞争力，不断积蓄穿越周期的力量。从“高收益资产-高成本负债”组合转向“低成本负债-稳收益资产”组合，重塑“轻资产、轻资本、高效率”的价值创造模式。

净息差对银行业至关重要，不仅是高成长的关键驱动力，也是银行能否积极承担风险的决定性因素。2024年兴业银行净息差1.82%，同比下降11个基点，净息差的管控跑赢大势。净息差能够保持稳定的主要原因，是各项存款余额5.53万亿元，较上年末增长7.69%，位列股份制商业银行第二。其中，企金存款余额、零售存款付息率分别同比下降30个基点和15个基点。

持续、深化的战略制定与落地，给兴业银行的业务发展带来切实的业务提升，如何做到？兴业银行将“五篇大文章”转化为战略转型的重要支撑。

一是将科技金额打造成第四张名片。总行成立科技金融工作领导小组，由吕家进担任组长，分行则划定20家科技金融重点分行和150家科技特色支行，形成科技金融专营团队打造科技金融“1+20+150”经营管理体系。去年末，兴业银行公司合作科技金融客户 32.45 万户，较上年末增长14.15%。科技金融贷款余额9689.16亿元，较上年末增长20.68%，贷款不良率仅0.77%。

二是做实普惠金融。“产品线上化、场景数字化”，兴业银行以“兴业普惠”平台为普惠金融重要获客渠道，创新普惠场景与产品。2024年末，“兴业普惠”平台注册用户38.45万户，同比增长115.81%。同期，普惠小微贷款余额5559.32亿元，较上年末增长10.97%，不良贷款率1.09%。

三是做好数字金融。“科技兴行”战略之下，兴业银行通过信息科技底座打造，组织变革等初步形成数字化运营体系架构，探索远程经营模式，围绕数据驱动策略，实现智慧高效的线上运营。

四是做深养老金融。兴业银行推动养老金融品牌升级，建立养老金融业务统筹协调机制，构建零售客户养老金融综合服务体系。去年末，兴业银行养老金融管理综合金融资产1.87万亿元。累计开立个人养老金账户627.45万户，同比增长47.67%。

五是做优绿色金融。这本就是兴业的传统强项。绿色金融客户7.18万户，较上年末增长23.14%。绿色金融融资余额2.19万亿元，较上年末增长15.88%。绿色贷款余额9679.31亿元，较上年末增长19.64%。

在增强金融业务覆盖的同时，兴业银行把每一项业务精耕细作，实现了营收和归母净利润“双增”，其中营业收入2122.26 亿元，同比增长0.66%，归属母公司净利润772.05亿元，同比增长0.12%。在稳健盈利的同时，兴业银行还严把风控关，2024年不良率与上一年持平。

“致广大而尽精微。”

从吕家进的致辞中可以看到，兴业银行从战略到金融服务落地，并没有什么捷径，而是“将金融服务嵌入到一个个消费场景，对每笔资产和负债业务进行精细化定价，给各家经营机构更多差异化政策，建立起促进企金、零售、同业三大条线协调、联动、融合发展的有效机制”。

02

客户服务向存量聚焦

“深挖存量客户价值成为破解行业内卷的必然选择。”

客户永远是核心。

在五大核心能力中，客户服务又是重中之重。

“我们也认识到现在银行的客户已经进入到存量竞争的时代，不仅要关注客户有没有，更要关注合作深不深，要持续加强客户的综合经营和深度经营。”兴业银行行长陈信健在2024年业绩发布会上表示。

兴业银行的存量客户规模是可观的：2024年末，零售客户数1.1亿户，比上年增长8.77%；企金客户数是154万户，较上年增长了9.57%；同业客户的合作覆盖率保持在95%以上。如何挖掘存量客户的潜力是一项难度很大的命题。

根据兴业银行的测算，存量的零售客户利润贡献是新客户的16倍，获取一个新客户的成本是经营一个存量客户的5倍。因此，在客户经营上，要处理好挖潜与扩面的关系。与其在低效拓客上耗费大量资源，不如深耕存量客户获取增量的收益。

为了补短板，兴业银行将零售作为“一把手工程”，推进零售经营的体系化建设，将客户分层分类经营。

总行层面，推动客户中心转型升级为数字运营中心，形成“数字经营+管户经营”的客户经营模式。分行层面，则规范财富中台，建立私行直营中心，代发科室、零贷集中作业中心，让专业的人做专业的事。机制上进一步健全获客、活客、提客留客客户旅程管理，强化线上线下零售对公一体化的经营，提升零售客户的综合价值。

到去年末，兴业银行87.14万户长尾客户提升至贵宾客户，零售黄金、白金和黑金客户上迁至私行客户数同比提升3.59个百分点，贵宾客户降级流失率同比下降2.20 个百分点。同时，零售 AUM 月日均 5万元以上客户增幅7.08%。

发力于客户服务，兴业银行零售业务几年时间实现了跨越式发展。2024年末，其零售存款规模是1.57万亿元，规模排名提升至股份行第二；零售的AUM达5.11万亿，零售贷款规模1.99万亿，均位列行业前列。

企业金融的客户也在深化分类经营。体制上推进科技金融组织体系、国际业务管理体系与战略客户提级经营体系建设。重点围绕着股权链、资金链、供应链、产业链，推进沙盘作业，拓新挖潜优质客户。企业金融客群的经营模式取得了成效，到2024年末，潜力及以上的客户数达到了35.81万户，占比达到23.32%，同比提升了1个百分点。

同业是兴业银行的强势业务，对于同业客户服务能力提升体现在加强精细化管理。例如，聚焦提升“客户覆盖率、产品使用率、营收增长率”，实现了同业价值客户产品覆盖率提升至74%。

优质的产品和体验，是银行留存客户、提升客户价值的利器。除了客户经营体系的完善，兴业银行也聚焦在产品体系的完善上，学习借鉴金融同业、工业企业、互联网企业产品管理的先进经验，开展了首期产品巡检。对全行全行十大类，787个可售类产品开展分析评价，打造好产品的同时，也停售下架一部分客户体验不佳的产品。

实际上，零售、企业、同业之间的客户服务具有较强的协同联动性，这是兴业银行的独特优势。如联动零售方面，同业条线推动三方存管客户资金日均规模1448亿元，同比增长14%。联动企金方面，累计办理票据贴现1.15万亿元，同比增长21%，带动企金存款发生额超860亿元。

银行客户服务能力的提升，不仅仅能提高内部交叉销售率，而且增加客户黏性，提升客户体验，更进一步为客户创造价值，也是银行持续发展的根基所在。

03

数字兴业走向智慧兴业

我们要让“AI人人可用，人人都用AI”。

在兴业银行提升五大核心能力中管理推动能力中，数字化转型是关键方向。

近几年，兴业银行将数字化转型作为生死存亡之战。从明确战略到体制机制的变革，从扩大科技投入到增加科技人才，兴业银行数字化转型逐步从建设期走向收获期。

“科技制约发展的窘境已成过去。”吕家进称。

2024年，兴业银行信息科技投入83.77亿元，占公司营业收入的比重为3.95%。在体制机制上不断改革，优化了数字化转型委员会设置及配套管理机制，形成“一委三部一司一院一中心”的科技条线组织架构运作体系。同时，加强引入人工智能、科技规划、云原生等领域的高层次人才。去年末，兴业银行科技人员7840人，较上年末增长0.15%，占员工总数比例为13.51%。

强力的科技投入，给兴业银行带来的是内部管理效率、客户体验以及经营管理效率的巨大提升。

构建扎实的信息科技底座，兴业银行采用了企业级和标准化的方法。兴业银行建立了“数字字典”，让每一个系统建设都有统一的标准和统一语言，这样能够降低开发成本，提升开发效率。兴业银行践行One Bank的理念，让全行更像一个整体。

数字化运营上，兴业银行建设数字营销中台，以手机银行、五大线上平台为主要渠道，探索远程经营模式，推进智慧线上经营。2024年末，手机银行有效客户6278.85万户，较上年末增长11.97%。零售AUM累计增量1098.30亿元，零售各层级客户向上输送203.71万户。

业务赋能方面，在科技金融迭代升级“技术流”评价体系，提升科技型企业融资的可获得性。自研“双碳管理平台”，为1.68万家企业客户，245.73万零售客户创建“碳账户”。普惠金融依托“智慧市场系统”，针对G端-B端-C端打造多种服务模式，去年末已经有173家专业市场上线，对接农批市场400家，全场景融资余额超220亿元。

此外，兴业数金可以同步进行300个系统的研发。原来全行的800多套系统，已经整合到了250个，系统之间的通信更简单、数据库数量更少，推动功能更先进。

数字化转型的下半场，将是智能化服务。特别在今年DeepSeek爆火之后，银行加速人工智能的应用探索。面对大模型创新浪潮翻滚，兴业银行投身于全面拥抱大模型，加快从“数字兴业”迈向“智慧兴业”。

“人工智能已经成为金融创新的焦点，正在作为核心引擎推动金融服务模式的升级，开启银行业的新的增长曲线。”兴业银行首席信息官唐家才表示。

布局了前瞻性的智能化发展规划，更需要前瞻性全面拥抱人工智能。实际上，在2025春节之后，兴业银行就开展了基于DeepSeek进行数据大模型的本地化部署。兴业银行认识到，数字化走向智能化核心特征就是要从数据驱动升级到认知驱动，因此，首先要建立起认知型组织。

其次，全面开展“人工智能+”的行动，目前兴业银行已经在数字运营、财富管理、私行服务、资金交易、投研、风控、研发提效、办公协同等等这八个领域大面积应用AI新功能。

第三，兴业银行打造多领域的员工AI助手。应用AI大模型构建起更多的原生的AI服务，打造自助式的智能体的商店，可以让员工能够随时可以获得AI助手的服务。目前兴业银行在代码和测试助手上已经有2500用户，日均调用量超过20万次。

第四则是构筑安全可靠的AI底座。一方面，兴业银行把智能算力全面云化，提高盘信以及安全的算力服务，支持越来越多AI应用交易的需要。另一方面，对于新技术的应用，要保护好数据隐私，控制好模型幻觉，建立系统性的安全治理体系等。

如果人工智能是数字兴业迈向智慧兴业的核心引擎，那么推动总体的数字金融发展就是要构建一辆智慧金融战车。兴业银行的智慧金融战车，会有怎样的爆发力，值得期待。

04

结 语

价值银行的铸就，绝非朝夕之功。

价值银行是全方位、多维度的价值实现——不是“空中楼阁”，而是要让客户、股东、员工以及“社会价值”在同一个价值坐标系中找到共鸣点。

通过坚定走“轻资产、轻资本”发展之路，兴业银行的价值银行探索，已经展现出全面均衡的发展态势。业务创新增长方面，兴业银行有开疆拓土的勇气，如科技金融板块融资规模快突破万亿；在业务长板优势方面，兴业银行不断攀登高峰，绿色银行继续保持优势，持续打造“大投行、大资管、大财富”价值循环链，有在表外再造一个兴业银行的愿景；在补齐短板上，零售银行多个核心指标已经位列股份行前列。

更为值得一提的是，兴业银行对于股东的价值回馈加码。兴业银行计划每股分红是1.06元，分红的金额是220.21亿元，占普通股股东净利润比例达到30.17%，这也是首次突破30%。分红比例连续15年上升，彰显了其稳健经营和强劲盈利能力的底气。按3月28日收盘价计算，股息率在4.9%，预计处于上市银行前5%水平，且好于很多市场财富产品收益。

兴业银行用自身实践证明，在长周期波动中，能够找到超越市场、独特且可持续的增长方式和稳定的股东收益，这或许也是中国银行业穿越转型迷雾的关键启示。

来源：轻金融