摘要：最近跟不少制造业老板、生产厂长聊天，发现大家一提到 “库存问题”，就说是仓库没处理好，采购又买多了或者是买少了，销售没有提前说需求；总之总是盯着某一个环节的表面问题，很少有人往库存分析上想。
最近跟不少制造业老板、生产厂长聊天，发现大家一提到 “库存问题”，就说是仓库没处理好，采购又买多了或者是买少了，销售没有提前说需求；总之总是盯着某一个环节的表面问题，很少有人往库存分析上想。
但说句实在的，库存里的那些麻烦事，真不是某个部门没做好那么简单。
其实说白了，原因是没把库存分析处理好，没搞懂库存分析要解决的根本问题。今天我就把这件事从三个角度去跟大家讲清楚要怎么去做库存分析。
为了方便大家理解，在这里我就用库存分析这份例图来解释，我建议大家还是跟着上手操作会对库存分析方面更加熟悉，给大家推荐我用到的这份库存分析模板，可以修改参数就能体验：（复制到浏览器打开）
先来结合这两张库存分析看版图来看：
不同库区的物料情况：小货架库区的周转率已经达到49.98%，流转次数有 1601 次；但大货架库区、收货暂存区的周转率非常低，流转次数也不高。出入库和生产的匹配情况：小货架、平堆库区是出库次数比入库次数多，说明这些地方的物料正在被生产或者销售用掉；而分拣库区反过来，入库次数更多。从明细上看出，入库是整托（pt）进的，出库是用一部分（rep）领的。所以就是采购为了省钱，大批量、少次数地进货；生产为了灵活，小批量、多次数地领料。听着是不是很熟？哪种流转类型最影响生产：rep这种类型的流转次数占比最高，达到41.49%，而 rep 就是“从库里拿货去生产”的出库类型。这说明生产领用是消耗库存的主要场景，我们得保证这类物料有得用，但又不能堆积太多。大家总觉得 “库存不就是进进出出吗，有啥好分析的”。用过来人的经验告诉你，用好库存分析真能帮企业省下不少钱，咱一条一条说：
小货架作为流转快的库区，就应该放生产或销售经常要用的物料，这样在工人拣货、出库时都快，不耽误进程；
像大货架、收货暂存区这类流转慢的库区，得赶紧查原因：是这物料本身需求少？还是放太久变成“呆滞库存”了？早发现早处理，不要让物料占着仓库还压着流动资金。
你想啊，仓库租金、资金利息这些都是成本，如果货不动，这些成本不就白扔了吗？
从“整托入库、小批量出库”可以看出来，采购能大批量、低频次进货：批量大了，在跟供应商砍价也有底气，还能省采购成本；
仓储这边如果提前把整托的物料处理好，生产就能小批量、高频次领料：这样生产就不会因为等料停工，也不会因为积太多货物占地方。
其实说白了，就是把花钱买料和生产赚钱的节奏处理好，这样两头都不耽误。
如果不分析，分拣库区那些“只进不出”的物料，很容易导致呆滞库存，最后只能打折卖甚至报废，这不就亏本了吗？
小货架这类消耗快的物料，通过分析能提前知道该备多少库存：既不让客户下单了没货发（比如丢订单），又不让资金死压在货上。
你算笔账，库存周转快了，释放出来的资金能投入到研发、能扩大产能，这不就挣到钱了吗？
采购通过看库存数据，就知道什么时候该补货、补多少；生产看数据，就知道领料节奏咋安排；销售看数据，就敢接订单，心里有底。
其实说白了，库存分析就是把各部门之间的“数据壁垒”拆了，大家一起合作，整体效率就能提高不少。
在知道了库存分析能够帮企业省钱，接下来讲讲具体怎么帮企业省钱。
不少企业做库存分析时，只考虑在库存明细表查看物料数量，但这种情况就没法解决实际问题。真正的库存分析要看以下六个关键步骤：
不同企业的库存问题不一样，分析时要“对症下药”：
货存不够，就要看需求预测准不准，安全库存设多少才够；呆滞库存多，就看那些物料没卖出去，为什么卖不动；采购和生产老脱节，就跟踪采购货物进程；整体周转慢，就看库存周转率和库存周转天数公式就是：
库存周转率 = 销售成本 ÷ 平均库存余额；
库存周转天数 = 365÷ 库存周转率，（天数越短说明资金回笼越快）。
还可以根据这个表格，对关键指标定义与参考有个标准：
制造业的库存数据都分散在 ERP、MES、WMS和CRM里。要是这些数据不通，分析出来的结果就只靠猜，你懂我意思吗？
比如一家做五金配件的小厂，之前用 Excel 记库存，采购说“进了 800 个螺母”，仓库说“只收到600 个”，生产说“领了500 个”，三个数都对不上，这就导致后续工作流程进行得不顺利。
这其实很好解决：
一是每天把 ERP、MES 里的数据输入到一个共享表格；
二是每天开个短会，各个部门报出当天的数据。
就这样，库存数据准确率达到95%，这就是连接各部门数据的好办法。
实操建议：
让系统自动采集数据最好，“采购 - 入库 - 领用 - 出库 - 销售” 这条线，数据每天更新，不用人工填；还可以定个每日对账机制，每天下午 5 点，采购、仓库、生产、销售碰个头，把当天数据对清楚，别拖到月底。快流件（月周转≥3 次）保持合理安全库存，优先保障供应慢流件（月周转≤1 次）严格控制采购量，优先促销或替代按库龄
0-30 天（新鲜库存）正常流转，无需额外干预31-90 天（预警库存）分析滞销原因（需求变化 / 采购过量）91 天以上（呆滞库存）启动清仓（折价销售、改制复用、报废）按用途
安全库存（应对需求波动）根据历史波动率动态调整在途库存（采购未到货）监控物流时效，避免重复下单在制库存（车间半成品）优化生产节拍，减少积压
有家做家电的工厂，用这方法分库存，发现占总库存 25% 的 “31 - 90 天库存” 里，40% 是因为销售部临时改型号：比如客户本来要 A 款空调，改成 B 款了，但销售没告诉采购，采购还在买 A 款零件，结果堆了一堆没用的。
后来他们定了规矩：销售改型号，当天就得告诉采购和仓库，采购马上停订。就这一个小改动，这类没用的库存减了 60%。
看到 “某零件库存多了”，别光想着 “赶紧卖掉”，得搞清楚 “为啥会多”，不然下次还犯。我教你三个工厂常用的方法：
鱼骨图分析法，从五方面找原因：人：是不是有人录错数据了？比如仓库收货时，数量填多了；系统：是不是系统有漏洞？比如 ERP 里的库存数没及时更新；供应商：是不是供应商要求必须买够多少？比如某化工原料，供应商说最少买 10 吨，但如果每月只用 2 吨，只能堆着；流程：是不是流程有问题？比如采购没跟生产确认需求，就瞎下单；市场：是不是市场需求变了？比如客户突然取消订单，零件就没用了。关联分析法，看指标之间的关系。比如你想提高订单满足率，就想多备货，但备多了库存周转率又会降，这时候得找平衡点。
我帮一家做食品包装的工厂算过，当安全库存设为“过去 3 个月平均需求的 1.2 倍”时，既能保证 98% 的订单能满足，库存周转率也能保持在行业中上水平。
趋势分析图法，看指标的变化。比如图表里的“帕累托分析”，能看出少数物料占了大部分流转量（前几名物料贡献了超 50% 的流转），这些就是重点关注的；
再比如某款轴承，1 月库龄 60 天，2 月 75 天，3 月 90 天，这时候就得查：是不是客户需求少了？比如主机厂这个月只要 600 个，之前每月要 1000 个，但采购没收到通知，还按 1000 个买，这不就堆起来了吗？
其实说白了，最终得落到“做什么” 上。我给你分四个环节，每个环节该做啥，都说明白：
需求端：别让销售 “拍脑袋” 报需求。每月月底，销售和生产一起开会，用“移动平均法” 算未来 3 个月需：比如过去 3 个月分别卖 100、120、110 台设备，下月需求就按（100 + 120 + 110）÷3≈110 台算，别随口说 “可能要 150 台”，你懂我意思吗？采购端：按 “ABC 分类” 买料。A 类料是贵的、占金额 70% 但数量只有 10% 的（比如核心零件），严格按需求买，别多囤；C 类料是便宜的、占金额 10% 但数量 70% 的（比如螺丝、螺母），可以适当多备点，省得老下单。生产端：别“按计划生产”，要“按订单生产”，不然库存多了就浪费，少了就慌忙。呆滞处理：建一个“预警清单”，超过 90 天的呆滞库存，马上列出来处理。库存不是一成不变的，市场需求会变，供应商交期会变，生产良率也会变，所以分析不能只做一次，得一直跟进。我建议按“PDCA 循环”来：
每周：看一眼库存周转率、呆滞率有没有大变化，如果有就赶紧去查原因；每月：复盘需求预测准不准、采购有没有买多买少，下次预测就调整；每季度：根据淡旺季调安全库存，比如旺季前多备点，淡季就少备点，别旺季缺货、淡季堆货；每年：升级一下工具，比如之前用 Excel，现在可以试试简单的分析软件，甚至引入 AI 预测需求，别总用老方法。但其实了解了库存分析怎么做还不够，还得去解决库存分析存在的坑。
三、库存分析的 3 个坑很多工厂不是不想做库存分析，是做的时候踩了坑，最后不了了之。我总结了三个最常见的坑，每个坑都给你说怎么绕过去，用过来人的经验告诉你，别再走弯路：
这是最致命的坑。
有个做木门的厂家，去年花 15 万买了个库存分析软件，结果用了两月就扔那儿了。为啥？
因为数据全是错的：仓库收门的时候，入库时间填的是下单时间，不是实际到货时间，差了快半个月；生产领门的时候，物料编码有时候写“实木门 A”，有时候写“A 款实木门”，系统根本识别不了；客户退回来的门，也没人及时录进系统。
最后软件算出来的库存周转率才 3 次，实际人家明明能到 5 次，这钱不就白花了？
解决方法：
统一物料编码：比如 “实木门 A” 就固定叫 “实木门 A”，别随便改名字；规范录入流程：比如入库时必须填 “物料编码、数量、实际到货时间、库位”，少一个都不行；清理历史数据：比如之前挂了半年的 “虚库存”（系统里有，实际没有），赶紧核销掉。等数据准确率到 95% 以上，再用软件分析，不然就是浪费钱。库存涉及采购、生产、销售、仓库四个部门，但很多工厂都是 “各干各的”：
采购说 “我多备点货，免得缺货，有错吗？”；销售抱怨 “缺货都是你们库存不足”；生产坚持 “我按计划排产，不管库存够不够”。你想想，要是各部门不配合，分析出来的结论谁会执行？等于白做，你懂我意思吗？
解决方法：
成立“库存管理联合小组”：由财务牵头，采购、生产、销售的负责人都加入，每月开一次会，一起看库存数据、一起想解决方案；把库存指标纳入部门 KPI：比如采购部考核“呆滞库存占比”（超过 5% 就扣绩效），销售部考核“需求预测准确率”（低于 80% 就扣分），生产部考核 “在制品周转天数”（超过 30 天就整改），这个效果可就提上来了。3：只分析不行动有些工厂做库存分析，就是写份厚厚的报告，给领导看一眼就存档了。比如报告里写 “某款轴承库存过高，得处理”，但没说 “谁来处理、什么时候处理完、怎么处理、处理到啥程度”，最后问题还是在那儿。
解决方法：
把分析结论变成 “可执行的行动计划表”，表里必须写清楚四样东西：
责任人：比如“采购部王经理负责退货，生产部李主任负责改制”；完成时间：比如“9 月 30 日前退完货，10 月 15 日前改完制”；具体措施：比如“跟供应商协商退 200 个轴承，把 100 个改造成备用配件”；验收标准：比如“11 月 30 日前，这款轴承库存从 500 个降到 0”。库存分析不是搞“面子工程”，是真能帮工厂省钱的。要是你现在也被这些痛点卡住了，就从解决这 3 个问题开始，一步一步来，肯定能把库存分析做扎实。
最后再放个福利，分享一个《供应链库存分析解决方案》，里面拆解了库存相关指标体系，还给到具体可实行的建议，我把链接放在这里，建议大家上手操作试试：https://s.fanruan.com/ebx2u（复制到浏览器打开）
做制造业的朋友，库存分析真不能再忽视了，要把每一分钱都得花在刀刃上。清楚哪些物料是“赚钱的帮手”，哪些是“占钱的包袱”，还能让采购、生产、销售部门拧成一股绳。说白了，库存分析真不是啥高深的技术，就是帮你把钱用到最该用的地方，让企业能活得更稳、更久。
来源：数据分析不是个事儿一点号