摘要：近期，笔者走访调研市场发现，零售行业正在发生结构性变化，省会、直辖市等高线城市，成为美团、京东、淘宝等互联网大厂“即时零售大战”的主战场；地级市、县域等下沉市场，正成为传统零售“反扑”的主战场，而且以大店居多。
流量与供应链，二者相辅相成，正在成为传统零售的两大驱动力。
近期，笔者走访调研市场发现，零售行业正在发生结构性变化，省会、直辖市等高线城市，成为美团、京东、淘宝等互联网大厂“即时零售大战”的主战场；地级市、县域等下沉市场，正成为传统零售“反扑”的主战场，而且以大店居多。
鸣鸣很忙、好想来、零食有鸣等知名量贩零食连锁品牌，加速拓展“硬折扣超市”业态，同城直播、门店私域运营等，正在成为实体店运营的标配，传统的商超卖场消费者被大量分流。
中国零售行业正在从销售导向升级到需求导向，从卖产品升级到卖解决方案。预计未来3到5年，零售行业将完成全国范围的大洗牌，“思维传统、运营低效、管理薄弱、欠缺人才储备、缺乏创新意识”的商超卖场，都将被淘汰出局。
传统零售破局之道：满足刚需、休闲与即时性需求
对于实体零售而言，面对传统电商、社区团购、硬折扣和前置仓等业态的“围剿”，必须利用好自身区位优势和线下空间优势，做强“电商化率低、即时性强”的消费品类。这一品类包括水果、烘焙面点、卤味熟食、炸货等等，延伸来讲，还包括社区餐饮业态。在这方面，做得比较优秀的实体零售企业，就包括湖北雅斯超市。大约在10年前，雅斯经历了一轮闭店潮，关闭了近九成门店。雅斯创始人杜晓宜陷入了迷茫，在带队到河南胖东来考察后，他决定全面调改转型，开始向超市餐饮一体化方向探索。
同一时期，家乐福、麦德龙在欧洲大力推行超市餐饮一体化。值得注意的是，在美国，“生鲜食品深加工、超市餐饮一体化”等，几乎是区域零售企业的标准配置。在与美国的区域零售企业竞争时，就连沃尔玛这样的全球最大连锁零售商也几乎占不到上风。
沃尔玛作为全球最大连锁零售商，全球化采购意味着工业化、标准化和预制化，这很难满足区域化、非标化、个性化的需求。尤其在上述加工美食和餐饮板块，美国很多区域零售企业都要比沃尔玛做得好。
而在国内，雅斯是较早一批推行超市餐饮一体化的连锁商超，在杜晓宜看来，实体零售门店应对电商、新零售等业态的竞争，要充分发挥生鲜加工美食、餐饮的烟火气、场景感和体验感，并围绕强体验，打造“特色美食、网红打卡和差异化口碑”。雅斯的超市餐饮一体化，并非简单地将大牌餐饮或名厨小吃引入商超卖场，而是向自己的爸妈学习，向日常生活取经，发掘消费者在日常生活中的真实需求。
在落地路径上，雅斯推出了“中央厨房+熟食加工区+社区食堂”的一套组合拳。“中央厨房”做初加工，实现加工环节的降本增效，提升生鲜肉制品等品类的周转效率，并且有效降低相关品类的损耗；“熟食加工区”用以提升生鲜、肉制品等品类的附加值，并打造沉浸式消费场景、网红美食和口碑单品；“社区食堂”则满足消费者一日三餐和休闲需求，成为聚合线下流量的重要入口。
值得注意的是，雅斯的餐饮、熟食加工区是独立核算，经营不好的会及时调整，从消费者真实需求出发，不断尝试新的熟食加工或餐饮类目。
雅斯的餐饮板块，市场定位是周边消费者的“社区食堂”，满足消费者的高频刚需消费场景。目前有很多传统超市顺应政府养老助老号召，切入社区食堂赛道，这也是传统零售回归“线下”、回归“附近”的一大印证。
牛津大学社会人类学教授项飙曾有一个观点：“附近，是一个生活空间，不同的人在这里不期而遇，随着新的群落形成，人们产生了新的圈层，并共同组成了新的生活空间，随着交往的频繁与深入，人们也开始催生相近的关系和相似的行为。”
诚然，随着我国城市化进程加快，我们正在迎来“陌生人社会”，新的社区和商圈将人们重新组织，实体商超正在成为“新人口群落”的连接器，从实物消费、餐饮消费到洗车、体检、家政等本地生活服务消费，以及电影、旅游等文化娱乐消费类目。围绕社区商业化这一大趋势，构筑以实体门店为核心的“一公里生活圈”，正在成为社区消费者的刚需。
对于传统商超而言，都有机会成为社区生活的连接器和社区服务的基础设施，这需要以社区消费者需求为核心，以生鲜、熟食、面点烘焙、牛奶等日常刚需品为核心品类，以社区家政、餐饮、娱乐等本地生活服务为延伸品类，以日用百货、家具家电等耐用品为升级品类，打造一站式的社区生活解决方案。
为了朝着这样的目标升级，摆脱目前的被动局面，实体商超需要在流量运营、供应链深化这两大核心板块发力，逐步构筑起自身的流量和供应链护城河。
深化运营，做大流量池，聚合流量促进多元化变现
对于传统商超而言，必须强化流量获取和用户运营能力，要建立自己的私域流量池，以此来获得“可以重复触达且低成本”的流量。
对于私域流量不足的门店，要通过二次开业、日常地推等活动，重新组织线下流量。为了充分获取流量，门店要启动一轮针对周边社区的市场摸底调查。
充分了解周边最新的零售业态分布（包括超市、便利店、生鲜店、资本团提货点、地方团团点等），此外，还要充分调研周边小区的“常住户数、家庭结构、年龄特征、收入水平”等情况，做全面详细调研，并制作出市场调研分析表。在组织地推拉新时，要符合以下三个原则：
第一，持续导流聚人气
所有参与地推拉新的工作人员，分工要具体到楼栋，每个人负责几栋楼，人从单元门出来，要做有效发卡，把开业活动卡片递给潜在消费者，并引导到活动现场。
此外，地推拉新现场，要通过抖音短视频、抖音直播等形式，做线上裂变传播。对于门店而言，要珍惜每次地推的机会，要做出来主场的气势，在传播气势上，碾压周边同行。
第二，现场做连带销售
门店要提前做好活动现场的动线规划，从引流到会员群、试吃体验、引导进店到参与拉新优惠活动，要让消费者觉得简单明了，方便参与，而且切实得到了实惠，由此才能积累客户口碑。
对于地推拉新而言，在完成拉新的同时，也要做好现场的连带销售，以此来摊薄地推拉新活动的成本，进而提升活动期间的销售额。
第三，保持主人翁意识
对于地推拉新的门店，往往需要用大量的兼职人员，或者是从其他门店抽调人员来支援。因此，做活动前的思想工作就很关键，要通过活动前的动员，调动所有参与人员的积极性、责任心和主人翁意识。
比如，通过“拉新人数 PK赛、现场销售 PK赛”等有奖比赛的形式，提高大家参与的积极性和战斗力；与此同时，加大督导和巡查力度，监督工作人员的执行情况，做到正向和负向的双激励，确保活动细则执行到位。在线下流量下滑、线上流量获取费用高昂的今天，传统商超要珍惜每一个进店的消费者，培养自己的有效顾客，进而夯实自身经营的流量基本盘。具体来讲，有效客户具备三个特征：
第一，门店和客户有很强的信任关系，客情关系良好；
第二，客户经常光顾门店，持续复购，形成在门店采买生活物资的习惯；
第三，积极参加门店发起的各类活动，积极向门店反馈自己想要的产品，也会提出门店优化体验的建议。
以50—80平方米的社区小店为例，门店要想维持稳定经营，需要有500—1000个有效客户。传统商超要做的，就是不断培育有效客户，要围绕“新旧有效客户”进行不断引流、筛选、留存和促活，对现有“有效客户”情况进行盘点梳理，制订“有效客户”拉新与市场开发计划，与“地推拉新”项目有机结合。
对于门店而言，要想深度运营有效客户，必须对有效客户打标签，并对有效客户资料进行存档，定期回访，持续做客情。门店的核心人员，要掌握“有效客户拉新—锁客留存—用户标签化—客情维护—客单价提升—提升复购频次—引导客户老带新”这一整套的工作方法。
所谓“用户标签化”，是指门店通过用户购买记录、店员的日常观察、与用户聊天所获取的综合信息，为用户打标签，比如“个人偏好，家庭基本情况（是否有老人或小朋友等），是否负责家庭物资日常采购”等等。用户标签化范例：“刘大姐，50多岁，儿子儿媳，一个孙子，四口人，经常买蔬菜、水果和牛奶。”
对于开展社区团购业务的门店而言，要明确自身的“目标人群”。对于一个典型的家庭来讲，家庭日常消费决策权通常在女性手中，即家庭主妇。因此，门店要将主要目标人群锁定为30—60岁的女性群体，主攻大众日常消费市场，聚焦单品的市场爆破。
其中，重点目标人群是50—60岁的“互联网弃儿”（会用智能手机，但不熟练网购的人群），为他们提供简单便捷的新购物方式，比如会员群内报数预订，次日送货上门，或者次日到店付款提货。
对于门店而言，要打造店长或者核心店员的个人IP（知识产权），通过抖音、朋友圈等日常运营，展现真实的生活，与消费者拉近心理距离。
私域流量池，正在成为实体店的标配。湖北某地级市的一家连锁水果店，在3年特殊时期积累了18万人规模的私域，目前年销售额突破1亿元。做大私域流量池，正在成为这个时代传统商超的必修课。优化货盘，做深供应链，进行全链路优化提升毛利
要想持续服务好消费者，除了做大私域流量池，还要回归到零售企业的核心价值，即“商品力”，这就要求传统商超持续优化货盘，深化运营供应链。
具体来讲，传统商超要打造自己的极致单品，即“标签产品”。传统商超可以发挥自身在水果蔬菜、米面粮油等方面的资源优势，借助企业内外部资源，扩大与经销商、源头供应商、厂家、种植基地等上游合作，发掘和打造属于自己的“标签产品”。
所谓“标签产品”，就是用户想起来买这款产品，就会瞬间联想到哪个门店有这个产品，比如胖东来的“大月饼”和精酿啤酒，山姆的奥尔良风味烤鸡，都是典型的“标签产品”。传统商超打造出“标签产品”以后，可以进一步升级为“独家产品”，做区域独家。
“标签产品”一般具有三个特点：
第一，基础消费品，极致“高频刚需”，比如鸡蛋、肉类、蔬菜等，一日三餐的食材或者佐餐食品；
第二，大包装大规格，比如5斤装等，预占一个家庭5—7天（甚至更长时间）的计划性消费需求；
第三，硬通货，易感知价值感，比如纯牛奶，对标超市主流价格，直观体现高性价比，“既实惠又优质”，给用户无法拒绝的消费理由。
打造“标签产品”，只是获取和留住消费者的第一步，还要根据消费者的季节性、节假日、区域化需求，打造一套动态货盘，为消费者打造日常生活提案。这就考验实体门店的商品排期能力，其核心逻辑是满足典型消费场景的解决方案。
对于在私域开展团购业务的实体店，应当基于4个维度规划团品组合，按照每期开团2次的频次，强化每次开团团品的关联性。
第一，价格维度做商品组合，高低客单价组合，“低价引流款+常规锁客款+利润款”的组合，比如“引流蔬菜+列巴+核桃仁”；
第二，场景维度做商品组合，包括早餐场景、家庭烧烤场景、周末休闲场景等，比如“羊肉串+烧烤料+生菜”；
第三，节庆维度做商品组合，“五一”劳动节、“十一”国庆节、中秋节、春节等法定节假日，“6·18”“双11”等电商消费节，门店会员日、品类日、品牌日等节庆热点，基于该节庆的热点场景，规划活动商品组合；
第四，品类维度做商品组合，比如休闲食品、冻品食材、日化家清等，比如“洗手液+洗衣液+爆炸盐”。
对于这类门店而言，在规划排品时，要多做调研，包括内部调研（与同事沟通）和外部调研（与消费者沟通），每期开团，至少要设置2次“整点秒杀”，比如当天晚上8点，次日上午10点。
结语
对于传统商超而言，对竞争对手最好的反击，就是服务好自身用户，持续沉淀和扩大自己的私域流量池。
运营私域流量本质上是运营用户，要通过一系列线上线下活动，持续激活用户；而活动最终要落脚到产品上，好产品才能形成好口碑。持续为用户提供好产品，需要强大的供应链体系。流量与供应链，二者相辅相成，正在成为传统零售的两大驱动力。（作者：陈海超，麦营销新零售咨询机构首席顾问，《团购圈》社群圈主，著有《5小时读懂快消品营销》《社区团购就这么干》；黄腾飞，资深媒体人，《社区团购产业链蓝皮书》副主编，长期聚焦研究社区团购等新零售领域，著作已超10万字）
责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然
来源：销售与市场杂志社一点号
