摘要：1985年，54岁的张忠谋站在了人生的十字路口。在半导体行业摸爬滚打近30年，他已从一名普通工程师成长为德州仪器（TI）的全球副总裁，成为美国半导体行业中职位最高的华人高管 。

一、创业初心：从德州仪器高管到台湾半导体教父

1.1 职业生涯的转折与抉择

1985年，54岁的张忠谋站在了人生的十字路口。在半导体行业摸爬滚打近30年，他已从一名普通工程师成长为德州仪器（TI）的全球副总裁，成为美国半导体行业中职位最高的华人高管 。

然而，就在事业如日中天之际，他却做出了一个令所有人惊讶的决定——辞去美国通用仪器公司首席运营官的职位，接受台湾工业技术研究院（工研院）院长的邀请，回到当时半导体产业基础薄弱的台湾 。

这一决定背后，有着复杂的考量。张忠谋在德州仪器的职业生涯虽然辉煌，但也面临着玻璃天花板。

作为一名华裔，他意识到自己永远不可能成为德州仪器的CEO 。更重要的是，他与公司新任总裁在发展方向上存在根本分歧。

他认为，只有加大在半导体领域的投入，公司才能在未来的技术竞赛中占据有利地位，而这一观点并未得到认同 。

离开德州仪器后，张忠谋曾短暂加入通用仪器公司，但很快发现这并非理想的归宿。他在自传中坦言："我是一个不合适的人，完全不合适的人。" 这次经历让他更加明确了自己的职业方向和追求。

1.2 台湾的召唤与内心的渴望

张忠谋与台湾的缘分始于1967年，当时他作为德州仪器的高管首次前往台湾考察建厂事宜 。此后多年，他多次往返于美国和台湾之间，对台湾的半导体产业有了深入了解。

1982年，台湾科技产业领军人物李国鼎首次邀请张忠谋担任台湾主要科技研究所的所长，将其在芯片领域的研究成果转化为经济利润 。但当时张忠谋的经济保障尚未实现，他婉拒了这一邀请。

三年后，当李国鼎再次致电时，情况已经发生了变化。张忠谋已经行使了数百万美元的股票期权，购买了免税市政债券，这些债券的收益足以让他在经济上得到保障 。

他在自传中写道："我从不追求巨大的财富，我只追求财务安全。"对于这位20世纪80年代中期的企业高管来说，经济保障相当于每年税后20万美元 。

一旦实现了经济保障的目标，张忠谋就准备去追求另一个目标——前往台湾创业。

他把搬到台湾称为"与命运的约会"，但他也坦言："我根本不确定台湾是否会给我机会建立一家伟大的半导体公司，但这种可能性是存在的，而且对我来说也是唯一的可能性。" 正是这种不确定性中的可能性，点燃了他内心的创业激情。

1.3 创新商业模式的诞生

张忠谋的创业想法并非凭空而来，而是基于对半导体产业的深刻洞察。他在1985年就任工研院院长后，发现了一个关键问题：台湾已有三家芯片设计公司，但它们都依赖日本和韩国的工厂代为制造，利润被赚了去 。这一现象让他看到了商机。

当时全球半导体企业都遵循着IDM（Integrated Device Manufacture，集成器件制造）模式，即自己设计芯片、生产、测试与封装 。

这种模式虽然能够确保产业链的完整性和稳定性，但对于那些想要独立创业的芯片设计师来说，却是一道难以逾越的门槛。他们渴望能够有一种方式，让他们能够专注于芯片设计，而将生产、测试等繁琐的工作交给专业的供应商来完成。

张忠谋敏锐地捕捉到了这一市场需求。他提出了一个颠覆性的商业模式——晶圆代工（foundry）模式："我的公司不生产自己的产品，只为半导体设计公司制造产品。"

这一模式在当时并不被看好，因为当时还没有独立的半导体设计公司，而且大多数人认为，只有拥有自己的晶圆厂才能成为真正的半导体公司 。

二、创业维艰：台积电起步阶段的挑战与突破

2.1 技术与资金的双重困境

1987年，56岁的张忠谋正式创立台湾积体电路制造股份有限公司（台积电）。在半导体产业正被德州仪器、英特尔、飞利浦等欧美企业垄断的背景下，这位"技术官僚"开始了他的创业之旅 。

创业初期，台积电面临着技术和资金的双重困境。在技术方面，台积电的工厂只有3微米和2.5微米两种生产工艺，全年产能不到7000片六英寸晶圆，良率也不高 。与当时英特尔等国际巨头相比，台积电的技术水平落后了两代半 。

资金方面的挑战同样严峻。张忠谋为台积电设定的整体投资额定为2亿美元，这在当时可谓是天文数字，大概是同时期台湾其他新建晶圆厂投资额的10~15倍 。他亲自给美国、日本的十多家半导体企业写信，寻求投资，但大多数公司都拒绝了，理由是单一的晶圆代工生意行不通 。

英特尔创始人戈登·摩尔得知张忠谋的计划后，直言不讳地表示不看好："你有过很多好主意，但这个可不怎么样。" 超威（AMD）半导体的创始人桑德斯也留下了一句后来广为流传的名言："每一家'真男人'半导体公司，都会有自己的工厂。"

面对这些质疑和拒绝，张忠谋并未气馁。他坚持寻找合作伙伴，最终与荷兰皇家飞利浦达成合作意向。飞利浦不仅提供了技术支持，还投入了资金，成为台积电的重要股东 。此外，台湾政府也提供了支持，再加上一些民间资本，台积电最终筹集到了13.775亿新台币的启动资金 。

2.2 市场开拓的艰辛历程

台积电成立初期，面临着严峻的市场挑战。当时台湾的电子工业刚刚起步，大多是价格敏感性的客户，不敢使用价格较高的先进制程 。台积电1.5微米的高档厂房虽然技术先进，但成本较高，而台湾本地客户只需要联电3-5微米制程的设备就足够了 。

面对这一困境，张忠谋将目光投向了海外市场，尤其是美国。他在美国设立了办事处，聘请了一位家住佛罗里达的美国人，每周往返硅谷办公 。他与此前在美国的同僚和下属频频交流，终于找到一位认同其理念的美国人驻扎于台湾。

然而，市场开拓的过程并不顺利。美国高管在开拓市场上迟迟没有进展，本土工程师整日提心吊胆 。美国的一位业务代表干了一年多，没有带进一个客户，到了台湾，只是向张忠谋竖起大拇指，说他战略正确 。总经理因家人无法适应台湾生活，不到一年就交上辞呈 。

更糟糕的是，台积电成立后三年内，几乎没有对台湾市场产生冲击。其主要客户竟然是工研院电子所，而原本设想满足的三个台湾客户，要么生意萧瑟，要么订单依然留在日韩 。这种情况让台积电陷入了一个难解的困局：资本市场不信任，总经理难产，销路打不开 。

2.3 英特尔的关键订单与转机

1988年，台积电迎来了关键的转机。这一年，英特尔CEO换成了安德鲁·格鲁夫，他和张忠谋私交甚好，受邀到台湾参观台积电的晶圆工厂 。当时的英特尔，受日本东芝、索尼等半导体公司的激烈竞争，已经在1985年宣布退出动态存储芯片（DRAM）市场，集中研发力量设计更强大的CPU处理器 。

格鲁夫参观完台积电工厂后，虽然发现其晶圆生产工艺比当时的英特尔落后两代半，但最终还是决定将一部分生产任务分派给台积电 。这一决定在整个半导体行业形成了示范效应，主动来找台积电的半导体设计公司也多了起来 。

张忠谋后来回忆，格鲁夫之所以做出这一决定，一方面是因为台积电在3微米技术上有不错的良率，另一方面也是出于对老朋友的支持 。这一订单不仅为台积电带来了急需的收入，更重要的是为台积电赢得了行业认可，打开了市场大门。

从1991年起，台积电的业绩开始快速起飞 。1994年在台湾挂牌上市，1997年10月8日，台积电成为第一家ADR（美国存托凭证）挂牌上市，走向股东国际化的台湾企业 。这一系列里程碑式的发展，标志着台积电已从一家默默无闻的初创企业，成长为半导体行业的重要参与者。

三、团队建设：张忠谋的人才战略与管理哲学

3.1 国际化与本土化的平衡之道

张忠谋深知，要建立一家世界级的半导体企业，人才是关键。在团队建设上，他采取了独特的国际化与本土化平衡策略。

台积电创立初期，张忠谋坚持引进国际人才，特别是具有美国半导体行业经验的专业人士。他认为，在90年代之前，美国的半导体产业相比起世界其他地方来说都是超出一个维度的存在——如果你没有美国留学工作的经历，那么你就没有核心圈子的入场券 。

因此，台积电早期的人才标准是"以美为尊"：要求拥有台湾的本科或者硕士、美国博士、美国半导体大厂履历 。以"台积电六骑士"之一的魏哲家为例，他在台湾大学读的本科，在耶鲁大学获得电机工程博士学位，曾经供职于意法半导体，完美符合这样的筛选标准 。

然而，张忠谋也意识到本土化人才的重要性。他重用来自工研院电子所的六七十位青年才俊，将其作为台积电的基本班底 。这些本土工程师虽然没有国际背景，但勤奋刻苦，很快吃透了外商大股东飞利浦的技术 。

随着半导体产业在全球的扩散，张忠谋的人才策略也逐渐调整。台积电后来的领导班子不再执着于美国留学工作经历，而是转向了本土人才 。以台积电少壮派的代表，营运副总经理王英朗为例，本硕博全部是台湾本地的大学，在24岁时就加入了台积电，完全是本土产业一手培育出来的顶级人才 。

3.2 严格的管理风格与企业文化

张忠谋的管理风格以严格著称。在台积电内部，他被员工私下称为"张大帅"，因为一坐上会议桌，他就摇身一变，成了指挥全局的铁血首领 。台积电前共同营运长蒋尚义曾透露，跟张忠谋开会，如果5分钟内没谈到重点，他会骂人、撕报告，甚至拿着烟斗，猛敲桌子发飙 。

张忠谋是一个没有耐心的人，通常没有耐心的人，很简单一句话就要搞定，这叫效率之高 。他所在乎的都是精髓式的那些事情，如果你用细节的东西去跟他谈，必死无疑，他不可能有这个耐心，跟你玩起承转合，跟你谈故事 。

这种严格的管理风格也体现在台积电的企业文化中。张忠谋推行了一系列严格的管理制度，包括：

1. 绩效导向：每年考绩最低的3%员工留职察看 。

2. 诚信至上：台积电有一个由资深副总组成的委员会，每半年开一次讨论升迁人资格的会议，第一个要考量的因素就是诚信正直。委员会实行一票否决制，只要有一票认为某个被考察的人不符合"诚信正直"，他马上就会出局 。

3. 保守机密：为了确保客户的机密不泄露，台积电员工不能在上班时间用手机、不能携带U盘，就连进厕所都要刷员工身份卡。如果一个员工被抓住上班用手机4次，这名员工的报告就会直接出现在张忠谋的桌子上 。

尽管管理严格，张忠谋却赢得了员工的尊重和信任。他重视员工福利，即使在公司最困难的时期，也坚持"不会有无薪假，不会裁员，正常加薪"的承诺 。这种既严格又关怀的管理风格，塑造了台积电独特的企业文化。

3.3 核心价值观与团队凝聚力

张忠谋为台积电确立了四种核心价值：诚信正直（integrity）、承诺（commitment）、创新（innovation）、客户信任（customer trust） 。巧合的是，这四个字的英文缩写"I.C.I.C"，正好是"集成电路"一词英文首字母缩写的重复。

在这四种核心价值中，"诚信"被摆在最重要的位置上。许多受访的台积电员工都曾提到过，诚信是台积电企业文化的基石 。这种价值观不仅体现在内部管理中，也体现在与客户的关系上。

张忠谋强调，台积电的成功离不开与客户建立的良好关系。他常说："总能找到正确的客户对于一家代工企业来说至关重要。" 从早期的英特尔，到后来的英伟达、博通、Marvell、ATI、AMD、高通，包括联发科和华为海思，每家公司的芯片都有庞大的年出货量。

客户的成功，为台积电带来更多营收，而张忠谋又把营收中的大部分用在扩充产能和新技术研发上，形成了正向循环 。

此外，张忠谋还注重团队凝聚力的培养。他推行了一系列措施，如认股分红制度，让无论是从美国负笈归来的博士经理人，还是台湾的土鳖工程师，抑或高中毕业的作业员，都享有认股分红的权利 。

在台积电，那些作业员手中拿着价值一辆宝马汽车的晶圆，工作价值丝毫不逊于身边的工程师和经理人，因此平时业务讨论，三者地位平等，同等参与 。这种平等的氛围，增强了团队的凝聚力和归属感。

四、技术创新：台积电的核心竞争力

4.1 独特商业模式的创新

张忠谋创立的晶圆代工模式，是台积电最根本的创新。在台积电之前，全球半导体企业普遍采用IDM模式，即集设计、制造、封装测试于一体 。而张忠谋开创的代工模式，则将设计和制造分离，使半导体产业出现了专业化分工。

张忠谋的这一创新源于他对行业的深入观察。他在张忠谋自传中写道，他花了几个周末研究世界前二十大半导体公司的财务报表后，得出了一个结论，未来有能力和现金流自建新制程工厂的品牌"寥寥无几"，这一结论最终坚定了他数十年如一日追求"技术化、规模化"两条腿走路的战略决策 。

哈佛大学著名管理学教授迈克尔·波特曾为张忠谋的商业模式创新做总结："台积电不但创造了自己的产业（半导体制造代工业），也创造了客户的产业（半导体设计产业）。" 这一模式的出现，不仅带动了整个晶圆代工行业的发展，同时也成就了像英伟达等不少芯片设计公司。

英伟达创始人黄仁勋视张忠谋为恩人，"如果没有台积电，自己只是一家小公司的老板" 。自与台积电达成合作后，英伟达每年的成长超过70% 。如今，代工越来越成为主流，只有三星、英特尔等少数公司还一手包办设计、制造芯片。

4.2 技术研发的战略布局

张忠谋非常重视技术研发，他将台积电定位为技术领先型企业。在他的领导下，台积电建立了完善的技术研发体系和战略布局。

2000年左右，0.13微米制程的材料从铝换成了导电性更好的铜，是半导体技术路线转换的关键节点，也是台积电技术自研的开始 。当时市面上有IBM的现成技术，IBM也有直接将技术卖给台积电的打算。

但张忠谋认为IBM技术并不成熟，认为只是将工程师外派到IBM学技术，会削弱台积电的自研能力，于是指示余振华拉一支队伍到台南搞研发 。

当时的台积电没有如今上万亿市值的体量，只能算晶圆体代工厂里的第二梯队，和国际巨头IBM竞争研发的压力巨大 。每天早上第一件事不是核对研发进度，而是询问IBM有没有开新品发布会，如果没有那就继续自研，如果IBM的新工艺突破，团队就考虑自行解散 。

最终张忠谋的坚持得到了回报，台积电早一年突破了0.13微米制程，为台湾半导体的自研奠定了坚实基础，余振华也成了著名的台积电六骑士之一 。

张忠谋还非常重视人才储备和研发投入。他曾说："台湾半导体产业的底气源于每年近万名半导体相关专业毕业生——即使项目失败，庞大的人才储备仍能支撑新方向快速重启。" 这种"人才体量的战略纵深"，为台积电的技术创新提供了坚实的基础。

4.3 技术领先的持续追求

张忠谋始终强调，台积电必须保持技术领先地位。他曾对台积电研发主管蒋尚义说："我们的目标是成为第一，不择手段，" 当蒋尚义表示成为第一需要三倍于竞争对手的投入时，张忠谋坚定地说："可能是三倍，但我确实想花足够多的钱，让我们成为第一，"

这种对技术领先的不懈追求，使台积电在半导体工艺上不断取得突破。2001年，全球互联网经历了第一次泡沫破裂，半导体行业也受到影响，台积电营收在这一年首次出现了下滑。此时的张忠谋仍然在新技术研发上不计成本地投入 。

他聘用3D晶体管技术（FinFET和FDSOI）的主要发明人胡正明为台积电CTO。这项技术，简单讲是把晶体管排布方式从原来的平铺改为立体堆叠，使得单位面积内能容纳的晶体管数量更高 。

在胡正明担任CTO的三年多时间里，台积电加速消化这一新技术，并在量产过程中不断尝试，终于在2013年率先将16纳米FinFET工艺投入风险生产，比三星电子旗下晶圆代工部门领先了差不多两年时间 。

2014年，张忠谋为了攻克10纳米的技术难关，亲自在公司内部启动了"夜鹰计划"。这项计划募集近400位研发人员，以比较优渥的条件让这些工程师按照24小时三班倒的形式进行制程研发工作，最终解决了所有技术挑战 。

iPhone 8上搭载的10纳米制程的A11 Bionic就是"夜鹰计划"的成果之一，它的性能跑分成绩已经大幅领先了高通和三星的顶级SoC 。

张忠谋对技术领先的追求，不仅体现在制程工艺上，还体现在对未来技术趋势的把握上。他密切关注行业发展动态，不断调整台积电的技术路线图。在他退休前，已经为台积电规划好了未来的发展方向，确保公司能够继续按照摩尔定律，推进晶圆制造的工艺升级 。

五、生活与工作的平衡：张忠谋的人生哲学

5.1 工作狂的职业生涯

张忠谋是一个典型的工作狂。即使在结婚蜜月期间，他也会打电话销售德州仪器的产品，并对缺乏和他一样干劲的人没有耐心 。他曾说："我在他们这个年纪的时候根本不知道所谓'工作与生活的平衡'这个词。我在他们这个年纪的时候，没有工作，就没有生活。"

这种工作至上的态度，贯穿了他的整个职业生涯。即使在54岁"高龄"来到台湾创业后，他仍然保持着高强度的工作节奏。他的第二任妻子张淑芬回忆："Sophie谅解，但也惊异了，原来这是她要分享的我的生活。" 他们原本安排的新西兰南岛皇后镇10天蜜月旅行的计划，因工作原因推迟了一年才得以完成 。

张忠谋的工作态度也影响了台积电的企业文化。在他的带领下，台积电形成了高效、严谨的工作风格。即使在1988年台湾股市和房地产市场出奇乐观的情况下，台积电的年轻工程师们仍然通宵达旦地工作，很快吃透了飞利浦的技术 。

5.2 家庭生活的取舍与收获

张忠谋的工作热情和投入，不可避免地影响了他的家庭生活。他在自传中坦言，他和第一任妻子的婚姻出现问题，部分原因是他过于专注于工作 。"我们两人同年，在20岁两人还在大学时（她在波士顿大学，我在麻省理工）相恋，22岁就结婚，结婚得太早了！两人的爱大约继续了十几年吧，但当我在斯坦福读博士时，就已渐渐消散；到四五十岁时，两人几乎已成陌路人了。"

1981年底，50岁的张忠谋与妻子分居，并于1983年正式离婚 。他们育有一女，当时已去波士顿念大学，即将毕业自立 。

2001年1月23日，69岁的张忠谋与年轻他13岁的张淑芬结婚 。这次婚姻给他的生活带来了新的活力："她的活泼、好动、乐观，忽然使我感觉又年轻起来。" 尽管工作依然繁忙，但张淑芬的陪伴让他的生活更加丰富多彩。

张忠谋非常重视家庭生活，尽管工作繁忙，他仍然尽量抽出时间陪伴家人。他和张淑芬一起打桥牌，参加法说会、出席颁奖典礼，成为众人眼中的神仙眷侣 。张忠谋表示："我是觉得我们都是，互相都蛮爱的所以这个是最好的地方。"

5.3 退休后的生活规划

2018年6月，87岁的张忠谋正式从台积电退休 。对于退休后的生活，他有自己的规划："我会慢慢交棒，跟每天正在发生的事渐行渐远。" 他曾表示退休后很想教书，并引用一句西方谚语作结，"老兵不死，只是凋零。"

张忠谋很少应酬，喜欢独处，做的是人仰马翻的热闹事业，过的是云淡风轻的安静生活 。他非常喜欢古典音乐，经常听的是贝多芬、勃拉姆斯、马勒，而最喜欢的是巴赫 。这些艺术爱好，为他繁忙的工作生活提供了精神上的平衡和滋养。

在退休后，张忠谋仍然关注着半导体行业的发展，并对全球政治和经济形势保持着敏锐的洞察力。他对台积电的未来充满信心，相信公司能够在刘德音和魏哲家的共同领导下继续保持领先地位 。

六、张忠谋的创业智慧与启示

6.1 年龄不是创业的障碍

张忠谋56岁创立台积电的经历，打破了"创业是年轻人的游戏"的固有观念。他认为，年龄是他的优势之一。只有拥有他这样的经验和专业知识的人，才有可能执行为台积电制定的计划 。

不久前，由麻省理工学院斯隆管理学院的教授Pierre Azoulay等经济学家组成的团队调查了年长的创业者是否比年轻的创业者更成功。

通过仔细研究美国人口普查局的记录和美国税收局最新数据，团队确定了美国在2007年至2014年间创办企业的270万名创业者，并对他们的年龄进行了分析，并在2020年3月发表了论文《年龄和高增长企业》 。

论文显示，这些创业者创办公司时的平均年龄为41.9岁；对于发展最快的公司，创业者的平均年龄为45岁。此外，50岁的创业者取得重大成功的几率几乎是30岁创业者的两倍，而创业成功几率最低的是20岁出头的创业者 。这些证据得出了一个与大众直觉相反的结论，即"成功的企业家都是中年人，而不是年轻人" 。

张忠谋的经历也印证了这一研究结果。他认为："台积电是一种商业模式创新。对于这类创新，我认为年龄更大的人可能比年龄更小的人更有能做到。我是第一个做到这一点的。"

6.2 创新思维的力量

张忠谋的创业成功，很大程度上归功于他的创新思维。他开创的晶圆代工模式，不仅改变了半导体行业的格局，也创造了一个新的产业生态。

张忠谋的创新思维体现在多个方面：他能够从看似不利的环境中发现商机；他敢于挑战行业惯例，提出颠覆性的商业模式；他能够准确把握技术发展趋势，制定长远的技术战略。

这种创新思维，源于他对行业的深入理解和持续学习。他曾说："以我自己为例，观察的功夫，用在工作上的占比三分之二，用在工作之外的占比三分之一；阅读的功夫，用在工作上的占比五分之一，工作之外的阅读占比五分之四；而思考则是始终在进行的。我所谓的世界级的企业，就是一直在学习思考的企业。"

张忠谋的创新精神也影响了台积电的企业文化。在他的领导下，台积电形成了鼓励创新、追求卓越的氛围，这成为公司持续发展的动力源泉。

6.3 坚持与韧性的价值

张忠谋的创业历程充满了挑战和困难，但他始终保持着坚定的信念和不屈的韧性。面对质疑和拒绝，他不轻易放弃；面对困难和挫折，他勇往直前。

在台积电成立初期，张忠谋面临着资金短缺、技术落后、市场开拓困难等多重挑战。但他没有退缩，而是积极寻找解决办法，最终带领台积电走出困境，走向成功。

他的坚持和韧性也体现在对技术领先的不懈追求上。即使在台积电已经成为行业领导者的情况下，他仍然不断投入研发，确保公司始终站在技术前沿。

张忠谋的经历告诉我们，创业道路上难免会遇到各种困难和挑战，但只要坚持信念，保持韧性，就一定能够克服困难，实现目标。正如他自己所说："老兵不死，只是凋零。" 这种永不言弃的精神，是他留给我们的最宝贵的财富。

结语：张忠谋的半导体传奇与时代意义

张忠谋从54岁来到台湾，56岁创立台积电，到87岁正式退休，用了31年的时间将这家公司从零打造成全球最大的晶圆代工集团，市值超过英特尔 。他开创的晶圆代工模式，不仅改变了半导体行业的格局，也创造了一个新的产业生态，影响了全球科技发展的进程。

回顾张忠谋的创业历程，我们可以看到一位充满智慧和勇气的企业家形象。他凭借敏锐的市场洞察力、坚定的信念、创新的思维和不懈的努力，克服了重重困难，创造了一个商业奇迹。

张忠谋的故事也给我们带来了许多启示：年龄不是创业的障碍，经验和智慧往往比年轻和精力更重要；创新思维可以创造新的市场和机会；坚持和韧性是成功的关键；而平衡工作与生活，则是长久成功的保障。

在当今快速变化的时代，张忠谋的创业智慧和精神尤为珍贵。他告诉我们，无论年龄大小，只要有梦想、有勇气、有智慧，就能够创造属于自己的辉煌。台积电的成功，不仅是张忠谋个人的成功，也是创新思维和企业家精神的胜利。

正如《芯片战争》作者米勒所言，张忠谋是过去百年来最被低估的企业家 。如果不是因为张忠谋具有制造半导体方面的技能，以及他开拓新商业模式的能力，使得制造芯片具有成本效益，我们就不会拥有这么多我们所依赖的技术 。

张忠谋和他创立的台积电，已经成为全球半导体产业不可或缺的一部分，影响着我们每个人的生活。

来源：沐南财经