摘要：然而，2024年的最新数据却给这一传统模式敲响了警钟：社会零售总额增速仅为3.5%，闭店率突破25%，传统深度分销模式正面临前所未有的生存危机。

在中国营销体系中，“深度分销”是一个绕不开的关键概念。

在快消行业的黄金时代，深度分销凭借“地毯式铺货”策略，将商品送进百万家超市和千万个流通网点，创造了连续二十年的高速增长神话。

然而，2024年的最新数据却给这一传统模式敲响了警钟：社会零售总额增速仅为3.5%，闭店率突破25%，传统深度分销模式正面临前所未有的生存危机。

“深度分销”遭遇挑战？

快消品行业从2013年就进入了缩量时代。起初，尽管行业总量收缩，但头部企业仍能实现增长。可到了2024年，连头部企业也陷入增长停滞，无论采取何种手段，市场都难以再现增长态势。若继续强行向渠道压货，只会导致渠道崩盘。

此时，一些企业的决策者开始对深度分销模式动摇，有人认为这是一个该与深度分销告别的时代。

尽管20年来，深度分销已深入一两代营销人的骨髓，形成了肌肉记忆，但真的必须与它彻底告别吗？

深度分销诞生于增量时代，其核心逻辑本就包含对全市场的渗透——既包括一二线城市的核心商圈，也涵盖县域乡镇的夫妻老婆店。

进入缩量时代后，市场的真实需求并未消失，只是从粗放的总量增长转向精细化的结构优化。从2013年至今，市场缩量已持续10年，且这种趋势似乎不可逆转。增量时代的到来源于生活水平的提升，而缩量则是因为生活水平达到一定高度后，消费需求发生了深刻变化，分化、分层、分级，这也使得深度分销模式在执行中逐渐出现异化。

回顾深度分销的发展历程，大致可分为四个阶段：

第一阶段是“跑出来的销量”，通过跑客群来获取销量，客群就是销量的来源；

第二阶段是“铺出来的销量”，将铺货率作为核心考核指标；

第三阶段是“买出来的销量”，在终端购买资源、抢占堆头，以此挤压竞争对手；

第四阶段是“压出来的销量”，当产品滞销时，就通过强硬政策向渠道压货，某些品牌的销售人员仍然坚信没有压不出去的货，只有不够有力的政策。

如今，这些传统手段逐渐失效，于是有人提出新的方向：一是创造新增长，探索缩量时代的增长路径；二是提升渠道效率，在没有增量的情况下，通过节省成本、去除中间环节来提升效益。当前快消品领域热议的“供应链变革”、“直供”、“仓配一体化”等，都是基于这一前提。

但这些探索本质上仍是对深度分销的优化，而非否定。

“深度分销”的土壤

为什么会产生深度分销的模式？它的土壤是什么？深度分销被称为近20年来的“最佳中国营销实践”，就是解决门店的供应链问题。

为什么中国会出现深度分销呢？供应链问题表现为两点：一是中国的代理商格局是“以县为经销商主体”，经销商规模普遍偏小；二是门店高度分散。

中国主要是两大终端格局：一个是大型商超，另外是中小型门店。中国大概有680万家的夫妻老婆店，同时还有大量大型商超终端消费系统，就是城市现代化的大型商超系统。

商超系统本身具备很强大的一个能力，就是它就不需要厂家提供更多的赋能，同时也不需要经销商赋能，大型的商超终端销售有一个采购部门，它会从自身角度出发去采购产品，剩下的只需要经销商配合把货送过来就可以了，或者厂家直接跟厂家对接把货采购过来，剩下的他们自己会做营销活动，做终端自动化等等一系列的动作，所以大型商超具备这个能力。

但是那680万的小型门店不可能做到这一点，这个时候就需要经销商做好产品销售的工作，但是很多经销商又不具备这个能力，因为大的经销商一般直接进入到大型商超这一步，或者直接成为一级经销商，他不会去跟零售终端进行对接，那在这样的情况下，中小门店需要经销商进行赋能，但经销商没有能力，那这个事情谁来做呢？品牌或者厂家来做，因为厂家的实力肯定比经销商要强。这就是为什么在中国会产生深度分销的一个重要的原因。

大商超+小门店，这样的商业生态短期内无法改变。因此，无论深度分销有什么样的问题，都不能放弃，而是进化。进化有两大方向，一是渠道与互联网结合，形成高效深度分销；二是从终端通过社群、直播、云店等直达C端，形成BC一体化。

“后深度分销时代”的厂商均衡

近年来在快消品领域成功的国内企业，几乎都有一个共同的特色：向流通领域渗透延伸，自主进行市场运作和管理。

对流通领域的深度介入，是国内制造商市场份额优势迅速提升的有力武器，是其营销优势的来源，是许多外资企业所望尘莫及的中国功夫。它以厂家与渠道能力不对称为前提，依赖于厂家强大的渠道网络管理能力、人力资源管理能力以及企业文化的整合能力。

但是，从食品饮料等行业某些国内企业近来的遭遇看，深度分销模式遭遇诸多问题：

一是，随着竞争加剧，产品价格降低，厂家很难长期支撑居高不下的销售费用；

二是，随着渠道规模扩大、能力提升、厂家自有营销组织的效率往往不及专业流通企业；

三是，庞大的营销人员规模，几乎超越了厂家管理能力的边界。

对已达到一定销售规模和市场份额的较成熟的企业而言，“深度分销”可能依然有效（有些成本在先前的高利润时代已经摊销了），但对资源有限的新军以及中小企业来说则很难延用。

目前，除深度分销之外，厂商均衡分工模式，显示出一定的优点。其主要特色是：

第一，慎重把握直供宽度。顺应流通业尤其是零售业的业态演变和结构调整，与一些零售巨头进行直供交易；但同时慎重确定直供宽度，大量的零售商和网点仍由经销商（代理商）去覆盖和管理。同时，厂家业务人员对主要零售终端仍保持有效的管理，提供适度的服务。

第二，培育渠道伙伴。厂家和渠道伙伴均衡合作，厂家不再承担过多的流通职能；经销商/代理商能做好的，都交给其去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，不一味缩减经销商/代理商的规模和经营区域，不弱化经销商/代理商职能。一方面重新注重和大经销商/代理商合作（以前“深度分销”模式下，厂家通常与小区域的中小经销商或代理商合作），另一方面致力于对渠道成员的专业培养和辅导。

第三，打造专业化而又相对精简的团队。厂家区域市场管理机构和人员规模都控制在一定范围之内；人不在于多，而在于精，努力打造一支专业化、高素质同时又相对精简的营销团队。厂家通过高素质团队，加之政策杠杆和管理手段，有效地推动销售。

第四，保持市场操作模式的灵活性。厂商均衡分工模式的特点是可进可退。“进”意味着延伸至深度分销，“退”意味着恪守厂商分工。何时“进”“退”，何处“进”“退”，则可根据客观市场环境、竞争要求和厂家自身的资源条件等因素决定。而深度分销的问题在于“进”易“退”难，一旦削减人员，收缩阵地，就很可能影响销售势头和既有的优势。

需要指出的是，不能认为厂商均衡分工模式是对深度分销的超越。在某种程度上，它是深度分销的进化：达到同样的效果，但更多地利用了社会资源。而对很多中小企业而言，它是因能力限制无法实施深度分销的次优选择。总的来说，厂商均衡分工模式更适用于外资产品力强的品牌。

（未注明图源：千库网）

来源：母婴产业评论