摘要：8月27日，她在《财经杂志》专访中回应了外界最关心的三个问题：遗产、股权和娃哈哈的未来。

在争产、家族、股权的漩涡里沉默了一个多月后，宗馥莉终于开口。

8月27日，她在《财经杂志》专访中回应了外界最关心的三个问题：遗产、股权和娃哈哈的未来。

宗馥莉语气平静，但抛出的消息无疑是重磅的：

宗庆后持有的29.4%股权，已经100%过户给她，遗嘱公证、工商变更均已完成。无论杜建英，还是三个所谓“弟妹”，在娃哈哈股权上都已无路可走。

从这一刻起，娃哈哈正式进入“宗馥莉时代”。

从宗庆后去世的那一刻起，外界最关心的就是谁是娃哈哈真正的主人？

如今答案揭晓，宗庆后直接持有的29.4%股份，已经全部过户给宗馥莉，配合她在职工持股会的身份，她成了娃哈哈事实上的最大股东。

这一步，让杜建英母子最有力的诉求被彻底堵死。

宗馥莉在专访中表现得很平静：“杜建英一方的诉求，并没有涉及娃哈哈的股权。”换句话说，他们即便赢下部分诉讼，也不可能动摇娃哈哈的控制权。

对宗馥莉而言，这才是根本。

她手里握着公证遗嘱、工商变更文件，主动权已经牢牢掌握。

外界再怎么传言，股权争夺的天平都不会再倾斜。

输赢已分，剩下的只是面子问题。

比起杜建英母子的诉讼，宗馥莉更意外的，是老员工的集体“发难”。

她在专访中特别用了两个词：“突然”“诉讼方式”。

在宗庆后生前，2018年那次回购没有人提出异议，协议、录像、转账凭证都在，程序合法，事实清楚，但在他去世后，部分退休和离职员工，却选择绕过跟宗馥莉的沟通，直接上法院。

为什么当年没人反对，今天却集体翻旧账？为何没有沟通，直接撕破脸？是情绪驱动，还是另有推手？

答案外界不得而知，但这次发难，让宗馥莉感受到，掌门人的考题不仅来自家族，更来自内部。

这也是宗馥莉不得不面对的成长代价：真正的掌门人，必须快速的成长。

香港高院8月15日的一纸判决，曾被解读为宗馥莉“输掉”信托案，但她在专访中明确指出：这只是程序衔接，实质问题仍在杭州中院。

实情是，杜建英母子盯上的，是宗庆后可能设立的21亿美元离岸信托，问题在于，这笔信托是否合法、是否真正成立，至今没有定论。

宗馥莉在面对“21亿美元信托”的问题时，给出的态度是等法院判定。

表面看，这像是一种回避，但其实是一种精心的算计。

如果法院认定信托合法，那她完全可以履行承诺，钱照样分，但这不会动摇娃哈哈的股权格局，可要是信托本身有瑕疵，甚至根本不成立，她就能堂而皇之地拒绝兑现。

这样一来，无论结果如何，主动权都握在她手里。

对杜建英母子来说，这笔信托是最后的救命稻草，他们必须死死咬住，可对宗馥莉来说，这笔钱可有可无，就算没有，她依旧是娃哈哈的实际控制人。

所以，外界才会说：这场遗产争夺战，宗馥莉已经赢了八成。

家族的争产只是外部的风暴，而真正让宗馥莉面对刀光剑影的，其实是娃哈哈内部的改革。

过去一年，她的手笔可以说是大刀阔斧的：

全国范围内关停了一批效益低下的工厂，把多年累积的冗余产能一刀切掉；

撤销、合并了企管办、品牌公关部、政治部等多个部门，让庞杂的组织结构重新“瘦身”；

对经销商体系大洗牌，凡是年销售额不足300万元的，经销合同直接不续；

要求员工和经销商重新签约，甚至把一部分资源转移到自己掌控更强的宏胜体系里。

这些动作无一不触动了既得利益者的神经，有人气愤地说她在“掏空娃哈哈”，有人抱怨这是“卸磨杀驴”，把跟随多年的老人排挤在外。

但在专访里，她给出的回应很干脆：“组织要为战略服务。不同频就是内耗，职业化升级势在必行。”

宗馥莉这句话的意思很明白，企业不能再靠人情维系，不能再“倚老卖老”。

宗庆后时代，很多人是凭着资历和情义吃饭，经销商靠绑定关系维持稳定，可到了她手里，规则换了能上能下，靠的是贡献和结果。

宗馥莉是典型的效率派，这一改革意味着娃哈哈再也不是什么“铁饭碗”，而是一家要创造价值的公司。

外界最敏感的问题之一，是她对宏胜的偏重，毕竟宏胜是她一手带大的企业，也是她完全控股的资产。

有人怀疑她把娃哈哈的资源“转移”到宏胜。但她在专访中直接否认：“这是误解。”

在宗馥莉的设想里，娃哈哈和宏胜不是对手，而是分工明确的一体两面。

娃哈哈是前台，承担着品牌与消费市场的角色，它面对的是消费者的感知，是超市货架上那瓶AD钙奶、八宝粥和矿泉水，它是符号，是口碑，是营收的直接来源。

宏胜则是后台，负责产业链和智能制造。它像是隐形的发动机，把原料、生产、供应链串在一起，让整个系统运转得更高效。

未来的饮料行业比拼的不只是营销噱头，更是生产效率、供应链弹性、食品安全标准。

宏胜补的，正是娃哈哈欠缺的底子，两者合在一起，才算一个完整的生态。

这和宗庆后当年的打法不一样。

父亲时代，娃哈哈最强的武器是“联销体”，靠经销商网络打下江山，渠道就是壁垒。

但在宗馥莉看来，这套打法在今天已经过时了。她要的，是体系化的效率，也就是做完父亲还没来得及做的事情。

2024年，娃哈哈营收突破700亿元，打破9年困局，但宗馥莉很清醒：“今年的表现可能不如去年。”

她不追逐短期爆款，而是强调长期文化。

“企业的强大，不靠一款爆品，而是靠一种文化。让员工愿意突破自我，承担责任，创造价值。”

这与她父亲的风格迥异，宗庆后是实干派，她更像是管理派，强调机制、文化和职业精神。

宗馥莉曾经说过：“接班不是选择题，而是必答题。”

她继承的不只是财富，还有遗产官司、员工背刺、舆论质疑，换个二代，也许早就被压垮，她的选择，却是迎难而上。

风波只是考题，方向才是答案。

来源：猫眼看财