行业淡季更淡，一半4S店亏损，30%汽服店亏损、5%门店加速增长盈利…增长门店都做对了这件事？

摘要：对比下来，行业30%的门店亏损，40%的门店维持盈亏平衡，只有30%的门店盈利，其中，同时实现盈利+增长的门店可能只有5%左右。

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

今年以来，汽车服务世界专访和走访了一批特色单店和连锁百强，基本上都处于增长通道。

对比下来，行业30%的门店亏损，40%的门店维持盈亏平衡，只有30%的门店盈利，其中，同时实现盈利+增长的门店可能只有5%左右。

托尔斯泰说过，幸福的家庭都是相似的；同样，增长门店均有共通之处，并不是仅仅盯着一个点发力；反过来，行业大部分门店要么只关心流量，要么只注重技术，或者紧盯人员管理来降本增效。

汽车服务世界认为，增长门店都在努力打造增长飞轮，依靠体系推动门店发展，例如南昌诚睿，一方面增加新媒体运营，一方面引入治理烧机油、底盘精修等项目，做到营销、技术和业务相结合；兔师傅在原来的保养门店新增轮胎业务，与上游品牌商直接合作，同时推出救援车项目，这是业务、供应链和服务场景的结合。

因此，综合现阶段门店的增长共性，汽车服务世界将其总结为“用户增长-专业能力-供应链效率”增长飞轮。

汽车后市场已经进入存量时代，门店要想继续保持增长和实现盈利，单点突破越来越难，而是要进行体系化的能力建设。

一、用户增长：公域获客、私域留存+清晰的项目结构

驱动增长飞轮，最核心的要素无疑是用户增长。

从理论上来说，只有实现用户增长，才能筛选客户；筛选出来精准客户，才能实现利润增长，从而带来两方面优势：

一方面，可以继续投入资金推动专业能力的提升；另一方面，足够的用户增长也有助于提升供应链效率；最终，专业能力和供应链效率又能支持用户增长。

因此，以用户增长为基础，增长飞轮才能有效转动下去。

根据行业调研机构的数据，今年汽服门店进厂台次整体下降5%左右，70%门店遭遇流量下滑，流量短缺成为全行业痛点，也因此，大部分门店老板认为用户增长等同于获取流量，进而采取低价引流的粗放化价格战方式，但很多时候等于饮鸩止渴。

汽车服务世界认为，要想保持长期且稳定的用户增长，关键做到两点：一是公域获客、私域留存；二是清晰的项目结构，引流项目与盈利项目做好协同与落地。

第一，公域获客、私域留存。

对于大部分汽服门店而言，线上流量已经成为必选项，本质原因在于车主的消费习惯发生变化，越来越多的消费决策从线下走到了线上。

跨界对比餐饮行业，持续大半年的外卖补贴价格战，带来的结果就是：不参与促销的奶茶店几乎没有一单，隔壁参与促销的奶茶店则是爆单，这是消费线上化时代的极端现象，并且这一现象逐渐延伸到汽服行业。

因此，除了极少数细分垂直门店，大部分门店需要建立公域获客能力，从而保证门店最基本的用户数量。

然而，公域获客并不等于简单的9.9元洗车、99元小保养等低价团购引流，因为流量成本越来越高，门店很可能做一单亏一单。

对于单店来说，最适合的打法是IP×案例，也就是门店老板亲自出镜拍视频做直播，打造个人IP；比如汽车服务世界专访的凯尊老吴，2022从专修凯迪拉克转型BBA，迅速做到单月千百万产值，原因之一就是打造成了让BBA车主信任的IP形象。

另外，在很多专车专项上，都涌现了一批行业IP，包括奥迪领域的玩奥迪小李子、保时捷改装的广昌老张、丰田专修的鑫丰悦小韩、法系专修的南昌诚睿吁勇、治理烧机油领域的贵哥、发动机大修领域的广之源等等。

可以说，汽车后市场已经进入了IP时代，或者说拼人设时代，这是如今门店公域精准获客的关键因素之一。

对于连锁来说，最合适的打法是流量矩阵，包括达人探店+短视频+直播+产品矩阵，在抖音上，直播的权重对于连锁而言越来越高，比如小拇指早期新媒体团队只有2-3人，如今快速扩张，也是为了推动职人直播体系，进行常规化的培训和激励。

另外，天猫养车背靠阿里资源，已经撬动淘天、高德、美团、抖音等多个平台的流量，建立多平台流量矩阵。

可以看到，现在公域获客的门槛越来越高，要求门店进行精细化运营，对于单店和连锁提出了不同的要求。

在公域获客之外，私域留存更为关键，这是门店建立基盘客户，保证客户可持续性消费的基础。

汽车服务世界专栏作者宋全业总结，真正专业的私域运营分为两部分：涵养和收割，包括朋友圈人设打造、精准的客户标签、服务群细化内容、提供情绪价值等战术打法，在此基础上，制定适当的营销活动并群发推送，实现私域流量变现。

第二，清晰的项目结构。

在IP×案例的逻辑下，如今门店的线上内容和线下项目强相关，比如线上打造了治理烧机油、四轮定位、底盘专修、全车整备等个人IP，线下需要建立与之匹配的项目结构。

宏观上，门店需要做好引流项目与盈利项目的协同与落地。

汽车服务世界总结，如今门店的引流项目或者说入口项目，需要同时考虑燃油车和新能源车的需求，大致分为四种类型，分别是洗美、轮胎、油漆和保险，除了双入口项目，还有传统的换油业务。

当然，现阶段，入口项目和盈利项目的边界逐渐变得模糊，几大入口项目的价值也在发生变化，例如9.9元洗车已经失效，很多门店将精洗当作引流项目，起到筛选客户的作用，将薅羊毛的客户排除在外。

总的来说，入口项目需要在一定的盈利空间下，提供具有服务体验的高性价比产品和项目，实现精准引流。

在实现精准获客之后，门店再向高客单价、高盈利空间的项目转化，比如精洗-贴膜、轮胎-底盘、换油-维修等转化路径。

由此看出，流量和项目的关系已经密不可分，门店需要根据自身在目标客户上的定位，建立对应的流量体系和项目结构。

二、专业能力：人才、设备、技术、流程、场景……

汽车服务世界提出过，汽车后市场已经从机会红利时代进入专业红利时代，门店要想在供给侧过饱和的状态下脱颖而出，必须要向客户呈现自身的专业性。

专业能力是门店承载流量和项目的基础设施，分拆下来，汽车服务世界总结为五个要素，分别是人才、设备、技术、流程和场景。

在人才上，汽服是一个重人力的行业，不仅需要员工来进行实际操作，还依靠员工和客户实现交流和交互。

哈贝卡张亚峰就表示：“这个行业一切的问题都是人的问题，想法和模式再好，都需要人来落地执行。”

宏观上，汽车服务世界专栏作者黄灿认为，汽服人才的关键在于选育用留，分别对应的是招聘、培训、管理、职业规划等环节。

以哈贝卡为例，人员管理、团队稳定性一直是其特点，可以拆解为几个方面，包括最显性的待遇、系统性的培训、企业文化和老板认知、明确的晋升渠道等。

与此同时，张亚峰非常重视员工的尊严，展现出一定的员工关怀，这和胖东来的企业文化有点类似，就是坚持以人为本理念，尊重彼此的诉求和利益需要。

在设备上，近几年，行业确实掀起了一阵设备风，一批门店在设备上投入上百万甚至大几百万，购买诸如实耐宝、JTC、科吉等价格不菲的设备。

当然，关于设备的争议也不少，正方认为设备对于门店有显性助力，反方认为这是“差生文具多”的表现。

汽车服务世界采访的不少特色门店重金投入设备，最终也取得了成果，例如领结站、LBC、FCC、SKJ等，总结下来，设备专业性至少体现在三个方面。

一是提高员工工作效率，减少不必要的时间浪费；二是增强业务精准度，比如四轮定位、动平衡等校准比较依靠设备；三是向客户传达门店专业度，增强客户信任度。

另外，诸如轮胎底盘等增量业务，门店要想顺利开展，基础设备也是必不可少的，因此，整个行业还是要意识到设备专业的重要性。

在技术上，随着行业的增量业务向底盘、轻改、专修等业务转移，门店经营越来越考验技术能力，行业一批IP脱颖而出，原因之一也是能够在新媒体上呈现技术专业性。

以FCC詹斌为例，其对外头衔是“车间主任”，就是因为热爱技术，喜欢在门店干活，最新的产品、设备、技术，包括特定车型的注意事项，他会通过各种渠道学习，然后交给员工，一方面强化企业文化，带领员工解决问题；另一方面向客户展现门店技术实力。

在流程上，整个行业强调SOP标准化流程多年，然而，还有大量门店采取粗放化经营方式，甚至因为流程不规范导致客户争议和投诉。

在不同的业务上，比如洗车、换油、维修等都有相应的标准化流程，以维修为例，领结站林少杰就总结了十三步流程，包括预约、接待、接车登记、派工、预检、报价、维修、终检、验车预结算、最终结算、交车、单据归档、跟踪回访。

这些流程都需要实现数字化和系统化，让客户明确感知到专业性。

在场景上，这或许是一个综合性的体现，与门店的软硬件、技术流程等息息相关。

比如有的门店为客户提供免费的牛肉汤、烧鹅饭，这是增值服务场景；哈贝卡的原则是“客户能看到并看懂的地方，一定要通过某种形式表现出来”，包括工装干净、员工精神面貌、产品陈列展示等，这是形象展示场景；FCC的做法是购买最新设备，让客户进店体验，设备商反过来将体验后的案例放在自己的客户群传播，这是双向营销场景。

总的来说，场景专业的核心在于客户在门店获得显性价值、情绪得到满足，简单而言，就是俗称的情绪价值。

长期以来，大部分汽服门店采取粗放化的经营方式，甚至对外呈现“脏乱差”的形象，还有老板解释门店不做卫生“因为干净的门店没生意”，可以说是典型的鸵鸟心态。

以前，专业能力是门店的加分项；如今，专业能力已经成为门店的必选项；未来，专业门店或许没生意，但是不专业门店一定没生意，这是行业转型升级大趋势所决定的。

三、供应链效率：单店以客户为导向、连锁实现规模效应

最后，在供应链方面，对于大部分单店而言，以配件采购为主的供应链痛点显著低于流量、业务、专业性等因素，反而全国连锁和区域连锁对于供应链效率的要求更高。

当然，站在单店的角度，供应链维度同样存在几个值得注意的点，一是配件采购的时效性，特别是轮胎等大型配件，以及外观件、技术件等；二是配件的精准匹配度，要求员工对于配件属性有一定程度的认知；三是原厂件、品牌件、配套件等进行合理组合，给到客户更丰富的选择；四是保障配件正品质量，这是最基本、也是最重要的要求。

总的来说，单店在供应链上要以客户为导向，可以为客户推荐原厂件或品牌件，但最终还是要以客户的实际需求为基准，并且保障质量、时效和精准。

站在连锁的角度，供应链的课题更为突出，不仅是配件采购环节，还涉及到生产、仓储、物流、配送、自有品牌等多个维度，体量决定了连锁可以利用供应链建立更强的溢价能力。

汽车服务世界认为，对于供应链效率和成本，首要原则是量在价先，有量才有价，这是连锁的优势之一，也是现阶段营收的主要来源。

观察现有的汽服连锁，包括途虎、天猫、小拇指等全国连锁，以及兔师傅、恒泰、华胜等区域连锁，供应链效率主要体现在几个方面。

一是品牌和品类的搭配组合，二是上游品牌商的议价能力，三是仓储物流体系的建设，四是数字化和系统化的程度，五是门店的配件采购强管控，六是配件使用的标准化流程，七是售后服务能力。

对于连锁，供应链的最终目标是实现规模效应，利用门店规模摊薄前端成本，从而创造盈利空间；更进一步，则是推出自有品牌实现更高的产品溢价。

现阶段，汽配行业的产能和产品同样处于过饱和状态，这也给汽服门店带来更多的供应链选择，在此情况下，质量是前提，价格只是考虑因素之一，但一定不能成为首要条件。

写在最后：

汽服门店经营已经成为一个体系化的课题，所谓的体系化，就是需要兼顾多个因素，比如流量、技术、服务、供应链等等，任何因素不能出现明显的短板。

其中，门店要想实现逆势增长，也需要构建一套体系，不是简单的投流买客户，或者购买设备，或者招聘人员。

汽车服务世界总结的“用户增长-专业能力-供应链效率”增长飞轮，就是顾及到现阶段门店经营最为关键的几个要素，以此建立一套增长系统。

汽服业进入下半场的竞争，本质就是体系化能力的较量。