摘要：更令人震惊的是，稻盛和夫仅用1年时间，就让日航利润率从-17%飙升至17%。

来 源 | 环球人力资源智库（ID：GHRlib）

作 者 | 秋天

2010年1月，日本航空宣布破产，让全世界都感到震惊。

更令人震惊的是，稻盛和夫仅用1年时间，就让日航利润率从-17%飙升至17%。

他做的第一件事，不是裁员，而是用核算表揭露了触目惊心的真相：

价值300万日元的会议茶歇支出、12层冗余审批流程、部门间为争夺资源互相埋雷......

这些隐形成本，才是杀死企业的真凶。

当企业陷入困境时，管理者往往将矛头指向市场或员工。

但解剖30家衰落企业的历史后，笔者发现，真正的癌细胞如同慢性毒药，每天蚕食着企业的利润，积少成多，直至系统崩溃。

指挥链上的"血栓"

某连锁餐饮品牌曾同时推进12个数字化项目，却连续3年亏损。

深究发现：47%中层每周参加20+会议，但83%的会议决议从未执行。

更致命的是，每个项目都有3-5位高管"指导"，导致执行团队70%精力消耗在跨部门协调上。

这种"血栓现象"符合组织学中的"控制幻觉定律"：

管理层级每增加1级，决策损耗率上升18%。

某电商平台测算显示，取消3个中间审批环节后，新品上市周期从43天缩短至9天，试错成本降低76%。

解决方案：

1. 让一线工作人员拥有70%决策权

2. 推行NASA的"两个披萨规则"：任何会议不超过2个披萨能喂饱的人数

部门间的"柏林墙"

某制造企业导入ERP系统后，库存周转率反而下降40%。

根本原因是：销售部门虚报需求20%保KPI，生产部门超产15%冲奖金，财务部门扣押10%付款来彰显权威。

这堵无形的"墙"，居然让企业每年多支出1600万仓储成本。

当部门局部利益最大化时，部门博弈会造成资源空转，企业整体利益必然受损。

破解之道：

1. 建立"内部客户"结算机制，以客户反馈为导向。

2. 参考华为"考军长"制度：随机抽取中层干部，回答跨部门业务数据

3. 将部门KPI与客户价值、企业战略、社会价值三重绑定

重视权力，忽略了价值

柯达发明第一台数码相机后，却因担心冲击胶片业务将其雪藏。

这种"自杀"式创新背后，是过度追求现有业务的"统治地位"，导致组织失去变异能力。

有研究数据显示，500强企业平均34.7%的衰败源于对颠覆性创新的排斥。

反观华为，专门培养"唱反调"的异见者。

这支团队曾用一份报告否决议事会通过的方案，迫使终端业务从贴牌代工转向自主芯片研发。

正是这种"自我迭代"的勇气，让华为在至暗时刻依然保有技术火种。

解决之道：

1. 设立创新预算

2. 允许员工用15%工作时间研究非主营业务

3. 参考阿里的"赛马机制"：3个团队并行研发同一项目，最优方案市场化

激励缺失

某互联网公司上市后，核心团队却陆续出走。

原来是因为股权激励采用"一刀切"分配，导致做出70%贡献的20%骨干，仅获得35%收益。

这给员工传递的信息就是，无论你努不努力，但不影响最终所得。

这就导致越来越多的员工选择躺平，认真工作的人反而变成异类，受到歧视。

“这么认真干嘛？就你会装？”

解决策略：

1. 参考字节跳动的"即时奖"：50%奖金按周发放并附上具体价值说明

2. 参考Netflix：同岗位薪酬可差10倍，取决于创造价值

3. 参考星巴克：将门店利润增长转化为全员持股计划

说在最后

东京大学医学部研究人员发现，癌细胞最可怕的不是分裂速度，而是伪装成正常细胞的能力。

组织内耗同样如此。

管理层太多，干活的人太少。

形式主义的人太多，干出价值的人很少。

重视职级的人多，重视贡献的人少。

躺平摸鱼的人多，认真负责的人少。

当企业陷入组织内耗的泥潭时，传统管理手段往往治标不治本。

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来源：环球人力资源智库