摘要：以电视机为例，特朗普关税战1.0后的情况大致是：从中国出口到美国，关税是11.4%；从墨西哥出口，关税是0%；从越南出口，是3.9%。这导致2018年到2023年中国出口到美国的电视机从3100万台减少到1260万台。
6月下旬我在越南南部和北部调研，看了京东方（BOE）的工厂、纬创的工厂、联宝的工厂，和TCL、雅迪的市场负责人进行了交流。
几年前我提出“中国能力的全球化是未来20年中国经济的重大战略机遇”。主观上，我们有这个能力；客观上，不出去，就会少很多用武之地。
以电视机为例，特朗普关税战1.0后的情况大致是：从中国出口到美国，关税是11.4%；从墨西哥出口，关税是0%；从越南出口，是3.9%。这导致2018年到2023年中国出口到美国的电视机从3100万台减少到1260万台。
但中国对美出口的减少，不等于中企生产的减少，只不过它们的部分产能迁到越南、墨西哥，变成越南制造和墨西哥制造了。
以京东方为例，2019年快速在离胡志明市不远的家电工业区租了厂房，建设智慧终端一期工厂；2021年在墨西哥建了4条生产线；2024年4月，在越南巴地头顿省富美市自购土地、自建的智慧终端二期工厂动工。
从电视机产业看，的确是“不出海，就出局”。因为你不出去，客户就会把订单交给在海外有布局的厂商。
但出了海，是不是一定能成功？此次越南之行让我感到，中国能力的全球化并不是能力的平移，而是原有能力与本土化条件结合后，形成一种更具融合性的新能力。换言之，中企出海不仅是能力外溢，也是能力的深化与优化。
本文就从这个角度和大家做一些分享。
京东方：知识的互动
京东方是半导体显示的龙头企业，全球超过1/4的显示屏来自于它。京东方也把自己定位为“全球创新型物联网公司”，从屏到模组到终端，广泛拓展。不少知名电视机品牌背后的生产商就是京东方。
今年春节，特朗普关税战2.0硝烟再起，客户纷纷抢着向美国出口，京东方越南一期电视机模组的产量比原计划提升了150%到200%。“电视机生产跟着关税走”，感受很明显。
今年6月10日，京东方越南智慧终端二期工厂实现量产，比原计划提前了两个半月。全面达产后，将年产TV终端/显示器终端超过1400万台，电子纸终端超过5000万台，车载终端超过500万台，为当地提供4000余个工作岗位。
京东方在墨西哥也有工厂，但一些对美出口的产品是来自越南。因为墨西哥的人工是越南的3倍，且越南更贴近中国供应链（包括中国国内供应商和迁到越南工厂周边的塑胶材料、包材、光学膜等供应商），有成本优势，所以即便关税高一些，某些尺寸的产品从越南出口还是更划算。
京东方越南业务负责人殷周乐介绍说，京东方从进入越南起就高度重视对本地人才的培养，把越籍人才派到中国学习，从京东方国内生产基地派干部到越南工作。越南工人总体稳定且敬业，执行力强，且产品都是中国的成熟产品，即生产过程中遇到的各种问题都已有解决方案，所以在越南生产的产品品质和国内没有什么区别。
我看到模组车间线体上的工人比较多，问为什么？一是一期厂房是租的，自动化程度还不够高，到二期自建工厂，自动化率就很高，可以把国内已实现的工艺都拿过来；二是自动化对技术类人员有较高要求，而越南的技术类、工程师类人才很缺，比如想招聘电气工程师很难，只好招家电维修类人员来培训，或从应届大学生开始培养，这都需要时间。而如果把线体上的工序拆分得很细，一个人就做一两个动作，变成SOP（标准作业程序），越南员工则完全能做到。这就可以快速复制工艺，尽快达产，并实现良率目标。
“造物之前，必先造人。”一期工厂用了较多的工人，他们从基础动作学起，再向上提升。制造的班组长当教官，再加上技术工程师、品质检测员等，一起“看护”他们。从教育训练到工艺指导，再到品质监控，每个点都做好控制，让质量有保证。
当越南员工一步步成长起来，也会有一些工艺改善和微创新的建议。班组长和跟班工程师不参与直接组装，也有更多时间观察、思考怎样提升效率。这些意见建议中有一部分被吸收，就成为新的作业标准，有的还能反向输出到京东方国内。
整个过程是非常有序的，不是谁在现场想改什么就改什么。京东方越南搭建了一个吸纳意见的平台，把点点滴滴零碎的改善建议记录下来，进行分析。有的可以在SOP中优化，有的是针对产品的诉求，就要跟国内做开发的同事沟通，看产品设计能不能优化。
工厂不只是硬件的线体，同时还是软体，包括现场管理、系统测试、各种防呆，这和人的参与性、主动性高度相关。在实践中会沉淀出本地化的工艺经验、产品经验和个人能力，与企业原有的知识体系形成互动。
对客户来说，它不关心你在合肥、苏州还是越南生产，它要的是同样的质量。对京东方来说，必须结合本地人才的基础和特点去塑造他们，这样在软体上才能形成竞争力。在软体方面，学管理知识会快一点，技术技能的提升则无法拔苗助长，需要更长时间的沉淀。
我在调研中还体会到语言的重要性。简单日常沟通，用翻译软件是可以的。但要生产新产品或调整工艺，各相关工种的员工需要完全理解要求才行。如果对知识和know-how驱动的行为、动作理解得不准确，生产中就可能出现严重问题。所以，京东方希望多招聘懂中文的员工，“有时宁愿选择一个懂中文的文科生，培训他工业方面的知识，还会掌握得快一点”。同时倡导越籍干部学中文，中方干部学越语，并不断提高越籍干部的比例。
做制造，在不同文化和语言背景下做高质量制造，对人的要求很高。大量在人机互动、人际互动中形成的隐性知识和技能，如何沉淀为企业可留存、可分享的资产，非常关键。这是京东方越南工厂对我的最大启发。
TCL：人货场的革新
1999年，TCL在越南收购了陆氏彩电工厂并设立越南分公司，这是TCL出海的第一站。这次我和TCL越南市场负责人仪鹏伟聊了一个下午。他2011年大学毕业后就出海，先后在菲律宾、印度、泰国工作，原来在另一家家电企业，2022年加入TCL，先负责泰国市场，2024年底到越南。
他的看法是，东盟家电市场主要是中日韩三国角逐，日韩企业有品牌价值，价格也不贵。韩企比较坚挺，日企在滑坡，中企在超日，甚至超韩。比如在泰国，TCL品牌电视机的市占率已超过LG。这与整个中国品牌好感度的提升也有关。像TCL成为奥林匹克全球合作伙伴，像中国的新能源汽车、智能手机、泡泡玛特、《黑神话·悟空》《哪吒》以及王嘉尔这样的娱乐明星，在当地都有良好的影响力，间接支持了中国家电企业的发展。此外，中企善于把握电商的机会，而日韩企业进入市场早，经营的底盘在线下，调整起来比较困难。
通过交流，我的第一个收获是意识到，即使在同一个区域如东盟，不同国家的差异性也很强。
比如泰国的家电销售，电商覆盖率已有30%，而越南只有10%；又如菲律宾大部分导购员、百分之六七十的办公室员工都和第三方劳动机构签约，而越南的骨干导购员主要是直聘，否则他们对公司黏性较低，“哪里提成高就去哪里”；再如菲律宾市场是美式文化，比较务实，品牌黏性不高，渠道商对价格的把控比较温和，市场生态较好。而在泰国、越南，竞争激烈，包括三星在中低端产品上价格战也打得很凶；还有，越南人均GDP约为泰国的60%，但彩电平均售价是3000元（人民币），而泰国只有2000多元。越南市场55寸以上电视机占55%左右，泰国只占45%。另外，越南消费者受法式文化影响，对服务要求很高，动不动就投诉。
我的第二个收获还是意识到语言的重要性。“全球化的开始是本地化，全球化的终点也是本地化，长期在外还是要学当地语言，然后才能融入当地。会讲当地语言，周围就不觉得你是外国人。不懂当地语言，打车都会走错地方。学会当地语言，心理上的孤独感也会降低，和本地员工的管理碰撞也会减少。有些时候，你让下面的终端网点做动作A，他们做成了C，有不太认真、比较relax的原因，也有语言理解不准确的原因。”
我的第三个收获，是感受到在本地操盘中，主人翁意识和创新精神的重要性。仪鹏伟在泰国负责市场时带领团队取得了很大改善，他总结为“人货场”和“内外部”结合，在6个象限做了一系列革新。
先说人。在内部进行了团队的调整和优化，进行了专业力和组织力的提升。在外部，加强跟消费者沟通，跟渠道沟通，跟总部沟通。
再说货，即产品策略。之前TCL泰国整个大盘以电视机为主，空冰洗产品的营收占比较低。新团队则全品类出击，用两年多时间，全品类营收进入市场Top3，电视持续增长，空冰洗产品大幅突破。
产品选择的关键是准确把控供应链周期和节奏。供应链操作如果把握不好，比如备货过多，光是仓储和物流成本就会吃掉毛利。从外部视角看，就是要努力做到产品比友商的覆盖、终端陈列、产品力更强。
最后是场。内部的场就是企业文化氛围，勇敢向前，团结向上，积极沟通，互相协调，是一股精气神。还要能赢得总部的信任和支持。初期，团队在大尺寸产品推动上偏“延长线思维”，按着过去的习惯，亦步亦趋。后来在总部指导和“进攻型策略”下，在大尺寸产品上取得了两位数增长。这时再提出做超大尺寸产品，团队就会更加坚定，也会得到总部更多支持。
外部的场，既包括产品形象的更新，按照Global Brand、全品类Brand去打造；也包括大力开拓线上市场。如战略性投入直播电商，短时间就取得了突破性增长。直播电商在泰国刚开始时，大家的心智（Mindset）认为它只对低单价小体积的美妆产品等有效，但仪鹏伟和团队了解到直播电商在菲律宾、印尼的成功后，大胆在泰国家电领域做了“第一个吃螃蟹的人”。
中企出海，前方操盘团队对推什么产品、产品的重点和突破点在哪里的认知，以及总部在供应链方面的节奏把握，是同样重要的两件事。
雅迪：让两个齿轮咬合得更好
越南是摩托车之国，目前燃油摩托车一年销售240～260万辆，本田一家吃掉了80%～85%，其次是雅马哈、光阳等。
东南亚家庭未来的代步工具，在轿车、摩托车外，会不会增加一部双轮电动车？2018年，雅迪公司到越南和泰国考察，最终选择了越南，于2019年在越南建了第一家工厂，2024年又开建总投资1亿美元的第二家工厂。目前雅迪已是越南双轮电动车市场销量第一。
最初到越南调研时，雅迪发现越南已经有本地生产的电动双轮车，如采取低价策略的“V”（VinFast），政府也支持这个方向，市场上也有从广西等地“走私”过来的雅迪。进入市场后，雅迪一开始采取的是国家代理制，由一家在越南做智能手机销售的中企代理整个市场。他们很用心，在装修、房租、导购等方面给予经销商补贴，但新冠疫情来了，投入大却不见效益，只好终止。
2022年疫情结束后，雅迪再次出海，选择了自建销售公司，自建渠道，自己做市场。当时只有20多家终端店，预计今年底会有400家专卖店，还有300多家混营店（即还可以卖别的牌子的机动车）。2022年雅迪在越南的销量只有几千台，2023年达到12万台，今年预计可以做到18～20万台。
雅迪越南总经理刘佳介绍说，雅迪能做成双轮电动车第一，有几个原因。
一是对终端建店有一系列支持。雅迪采取单店加盟模式，只有这一层，靠40多个业务人员发展终端，赋能终端，精耕细作；二是产品多元化，既有中国卖得比较好的SKU，也有针对越南市场自主研发的产品。比如在中国，电池放在脚踏板底下，越南则是放在坐桶里，要重新研发；三是注重品质和服务，如推出“2年2万公里质保”，提升配件响应速度等；四是营销本地化，请本地明星做产品代言人。
至于为什么要在越南建厂，原因有三个。
首先，越南对整车进口征收45%的关税，而零部件进口的综合税率为13%～15%，建厂比进口划算。且从长远看，如果没有本地化供应链，那就不是全球化，只能说是开展了海外业务；
其次，本地化生产有利于整车成本降低。像车架，都是铁件，重量很重，运费很贵，本地化生产有成本优势。目前电器件主要还是从中国进口，因为本地供应链无法支撑，但长远看也要本地化，这样对市场的响应也更快。
再次，本地生产有助于市场开拓。雅迪的招商很成功，一个重要因素是本地有工厂，经销商相信雅迪不会赚一波就走。当年重庆的摩托车曾蜂拥进入越南，因为质量不过硬，服务跟不上，最后被抛弃。越南人收入不高，按人民币折算可能就是年薪3万元，但他们受日本企业的影响，更愿意接受高品质产品，并愿为品牌溢价“买单”。雅迪走品质化路线，所以要坚定地做好本地生产，本地服务。“如果这一波出海再让消费者失去信心，以后在东南亚可能就再没机会了。”
刘佳说，越南员工的基本素质、职业化程度不错，能根据SOP指导书认真工作。明确的指标、指示，可以完成。这也是因为日资、韩资、台资在这里投资早，有一定基础。员工间不仅是上下级也是朋友，离职率很低。但和中国比，员工偏安逸一点。比如经销商在旅游旺季会带着家人乃至员工去旅游，店就关了。又如他们习惯午睡，很多店面午休时闭店。周末给越籍部长打电话，他可能不接，到晚上回复说白天在陪伴家人。
“如果把中企的习惯和越南的习惯比成两个齿轮，现在是中国齿轮转得太快，所以我们要把转速降低，先融入越南的文化和节奏中，在节奏同频以后，再带动本地团队加速。”
雅迪越南的销售公司目前有5个部长，越籍有2个。制造端有9个部长，越籍有3个。年底，会提拔一个越籍的副总。“我们要慢慢让越籍员工顶上来，给他们晋升通道，他们也会觉得有盼头。”刘佳说。
在两个“齿轮”的咬合中，有一些问题源于认知偏差。比如雅迪一开始希望越南经销商多在外面办活动，给终端店面导流，公司可以提供一些费用作为支持。但经销商不怎么响应。原来是因为天气太热，就算搞活动，外面也没什么人，来的人也待不住。
又如雅迪引入国内的做法，旺季时给专卖店设定激励措施，比如多销的部分有更多返点。但店里并不积极，业务人员也不去计算，多干可以多拿多少钱。问店里的老板，老板说，“我已经做到第一了，不需要什么复盘和新的措了。”他们的野心没那么强，不会为一些返点就给自己拧紧发条。
雅迪认为，“把国内市场做好，是为了更好地做海外；把海外做好，也是为了更好地做国内。如果国外不做好，PK不了国外品牌，当它们进中国时，我们也不一定PK得了”。所以，出海是必由之路，是长期战略。
联宝：“中国+N”的动态调整
过去二十余年，联想集团以中国为核心研发、制造和供应链枢纽，外加海外“N”个节点的本地化工厂，构成了“中国+N”的全球分布式供应链网络。主机板等核心制造在中国，零部件配齐后再运到海外工厂做最后组装，将交付能力前置，这使联想集团无论面临市场变化还是政策变化，总能以最快速度进行调整。
我去了纬创和联宝的越南工厂。纬创最早是台湾宏基电脑的制造部分，后剥离出来专做ODM代工。纬创的越南工厂2020年建立，之后不断扩产，戴尔、惠普都是其客户。它也为联想做一些部件代工。
联宝是联想的自有制造部门，2011年在合肥建立了首个基地。联想的供应链，是自有制造和外包制造的混合体，既有主控性又有灵活性。
联宝的工厂规模不算大，服务器工厂占地8000平方米，PC工厂占地2.6万平方米，但起到了进一步完善供应链布局的作用。为了加快进度，今年春节期间还有200多名中国员工在PC工厂现场赶工，2月28日开始小批量生产。
联宝的越南PC工厂产能不大，但标准很高。我印象特别深的是数字化和对环保的重视。从第一站的镭射环节开始，就给PCB板一个身份证（二维码），可以通过MES系统（生产执行系统）进行全流程追溯。在环保方面，联宝很早就推广使用新型低温锡膏技术（LTS），以降低电子制造的高热、高能、高排放影响。在越南工厂，在把锡膏印到钢网上的环节中，专门设计了一个防呆工具，如果锡膏30分钟之内没有做出刮动的动作，工具就会自动提示设备停下，由员工将锡膏回收到锡膏罐里，再重新搅拌。在后程的回流焊工艺中，采用了特殊管控，所有炉子都采用氮气炉，氮气过了之后，焊接点不容易氧化。联宝要求炉子的氮气含量必须低于1000，超过1000炉子会自动停下，而友商的标准往往是5000。
目前联宝越南工厂的本地员工占80%，从联宝合肥基地出差、支援派遣过来的占20%，预计年底降到15%。联宝希望工厂进一步本地化，带动更多本地就业，这也是越方特别希望的。
联宝越南工厂负责人说，越南本地员工的集体主义意识很强，并不推崇个人英雄主义。在中国工厂，经常根据员工的表现张贴光荣榜、晋升榜，进行表彰。而这里张贴出光荣榜海报时，有不少员工找过来说，为什么自己没有被评先进？甚至表达出要离开的意思。既要找到有带动性的努力的人，又要考虑不能太突出个人，如何平衡是一个挑战。
在中国，可以安排员工同时学几样事情，越南员工则习惯只学一件事，多线条学习的话就有点乱了，掌握不好。这是培训中的一个很大不同。
联想集团副总裁、电脑和智能设备首席质量官王会文说，联想已经有一套成熟的产品质量保证体系，不管在全球哪里生产都是一个标准，确保一致性。整个体系的成熟，大致经历过四个阶段：
一是2000年之前，从质量检验开始一点点摸索，1996年导入ISO9000体系，之后追求“质量左移”，即将质量控制前移至研发阶段；
二是2004、2005年并购IBM PC业务后，从IBM那里学习到技术溯源等先进的质量管理方法，一边学习一边消化，再整合成自己的体系流程；
三是从以产品为中心到以客户为中心，进行双轮驱动的质量创新。在此过程中充分利用了互联网和大数据挖掘技术；
四是2017年开始，在质量管理上大量采用数字化手段，并将供应商质量也纳入数据管理和数据驱动的范畴，进入“智能生态管理”阶段。同时，内生外化，开始把自己的质量管理能力对外输出、赋能。
从中企如何更好出海这个角度，王会文分享了三点看法。
一是语言与沟通。有一家中国企业到越南，整整两年时间都以中国干部为主，每个人带一个翻译，最后弄成翻译在发布各种指令。联宝一进来就制定了中文培训计划，越南员工在这里半年到一年，听说中文基本没问题，同时也要求中国干部学越语，给他们定计划、开班。
二是既要严格遵循生产规范，也要尊重本地文化。比如拉美一些国家，员工爱动，车间里要特别敞亮，放着音乐干活才不累。如果完全依照中国工厂的规范，当地员工无法接受，干活的效果也不佳。
三是永远不能满足，要精益求精。中国制造的水平确实很高，质量越来越过硬，但不能骄傲，也不能认为有了数字化、自动化，人的作用就无关紧要了。
例如，联想在日本工厂生产的产品是“日本制造”，卖的比别的制造贵10%到15%，日本消费者很接受。这背后是他们对日本的制造文化深信不疑。当年，在PC生产的最后一些检测环节，中国的工厂为追求效率，检测员是按10秒一个节拍看有没有疵点。而日本工厂按2分钟的节拍，检测出来的最好产品在日本销售，有点疵点但不影响销售的合格品出口。虽然现在情况已有不少变化，但日本消费者还是最认日本制造。
中国制造的性价比，全球都认可；但要建立卓越的制造文化和口碑，还要扎扎实实不断努力。
结语
2007年，越南加入WTO，2008年三星即开始在越南建立手机、电视等生产线，之后LG也在越南大力投资。这是韩资带动的越南制造第一波。
前些年，全球供应链重构端倪已现，苹果供应商纷纷到越南建厂。2018年在越南投资的果链公司为17家，2023年增至35家。这是果链企业带动的越南制造第二波。
中美贸易战、关税战爆发后，有更多中国企业到越南投资。中企正在带动越南制造的第三波。
这一次的中企出海，具有明显的产业特征，和以往贸易型、套利型、资源型等模式有很大不同。既要靠能力打天下，还要与本地化进行很好的结合，这必然是一个长期主义的知识与技能进化过程。
从我的调研看，以“生产性创新+不断提升本地化管理运营水平”为主旋律的中国企业精细化出海时代已经到来。
我相信也祝福它们，一定能演好“中国能力的全球化”与“在全球化中深化中国能力”的二重奏。
来源：秦朔朋友圈一点号