摘要：近期，浙江广播电视集团在“ZMG部落”公号连发七篇综述，系统性总结了年初以来，按照集团所确定的以“1个主攻目标、3大战略重点、5项攻坚任务、8方面主要工作”为核心框架，实施了涵盖内容生产、平台重构、技术赋能、体制机制改革等多维度的创新实践。

原创 王禹

近期，浙江广播电视集团在“ZMG部落”公号连发七篇综述，系统性总结了年初以来，按照集团所确定的以“1个主攻目标、3大战略重点、5项攻坚任务、8方面主要工作”为核心框架，实施了涵盖内容生产、平台重构、技术赋能、体制机制改革等多维度的创新实践。

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（一）

伴随着十年来的媒体深度融合实践，广播电视行业取得了积极进展，但从发展眼光看，还没有解决好根本性问题，还未完全适应媒体融合的竞争环境。

在媒体深度融合与全媒体传播格局加速构建的背景下，全行业系统性变革实践方兴未艾。但是，如何正确理解系统性变革，如何改，如何推动广播电视向全媒体传播格局跃迁，仍然是所有广播电视媒体所面临的重大问题。

从微观层面来看，媒体深度融合成功的重要指标是看融合主体的内生动力活力和用户市场。目前大多数广电媒体这两个指标都呈收缩状态，媒体市场竞争加剧，广电媒体难以应对;体制机制改革滞后，内生动力活力不足;融合项目不断实施，但融合发展的造血功能亟待增强。

如何理解系统性变革，对于传统广播电视而言至关重要。如果将此前所进行的媒体深度融合工程概括为1.0的话，那么系统性变革则是2.0升级版，也代表着改革进入到深水区，需要有逆水行舟的勇气和智慧。

对于系统性变革来讲，关键点在哪？是内容创新还是技术创新，是拓展传播路径还是强化新媒体建设，如此种种，必须要弄清弄懂系统性变革要打通的梗阻之处，也就是要搞清楚道与术。

此前媒体深度融合实践，更多的是从“术”的层面进行实践，比如，如何强化内容创新，如何实现技术迭代，乃至于提升传播路径等等，严格来讲，还未触及到深层次改革层面，也就是要解决“道”的问题。

何为“道”？从实践层面来看，体制机制改革正是阻碍系统性变革的梗阻之处，要解决人的动能问题，更要解决全媒体传播体系的体制机制构建问题。

此前，中国社会科学院新闻与传播研究所所长、中国社会科学院大学新闻传播学院院长胡正荣，在一次会议的发言中一语中的，“主流媒体系统性变革不是头疼医头、脚疼医脚，而要开展全方位、全系统、全流程改革。”

在胡正荣看来，新一轮改革要建立全媒体生产传播机制与评价体系，真正做到融为一体、合而为一；若主流媒体还是像过去一样在产品、技术系统方面进行改革，不从体制和机制上进行变革，就无法称之为主流媒体系统性变革。

显然，浙江广电结合自身特点，迈出了坚实一步，但这仅仅是开始，需要持续用力、久久为功，更需要从更高视野谋划和推动变革，方能让广播电视在系统性变革之路上越走越宽广。

（二）

从宏观视野来看，主流媒体系统性变革不仅体现了主流媒体应对时代挑战的战略抉择，更揭示了全行业系统性变革的底层逻辑与发展方向。

浙江广电的系列举措，最可贵之处在于敢于刀刃向内，从结构性问题入手，从解决“人”的动能着眼，除了新闻、综艺节目创新、技术逐步迭代和新媒体建设之外，敢于在体制上动刀子，在机制上下“狠手”。

其中，浙江广电以不破不立，不转不活，不改不进的勇气推进体制变革，从而让很多员工感慨“人还是这些人，频道已不是那个频道”。

“第一个吃螃蟹”的ZMG风云传播中心，由电视经济生活频道组建运行。短短2年时间，立足“风云浙商”的核心品牌，运用“组局结链”方式创新打通内容侧、经营侧、产业侧链路，初步迭代摸索出“大经济”“大传播”“大链接”的发展模式。

该举措让很多频道受到启发，纷纷探索创建传播中心及其他各种平台型创新形态，努力做大互联网传播、做强互联网生存。

比如，电视民生休闲频道专班化打造ZMG银龄传播中心；凭借“美丽浙江”“钱江视频”双核矩阵驱动的钱江都市频道试点钱江传播（美丽浙江）“互联网传播市场主体”，按照互联网媒体运行规律重塑五大中心；电视教科影视频道构建了大型体育赛事运营、乡村融媒传播发展等平台，成功打造出“村晚”“村跑”“村K”等叫好又叫座的“乡村系列”IP。

当浙江少儿频道转变为“ZMG成长传播中心”，很多人感到陌生，而在浙江广电的设计中，“ZMG成长传播中心”同样是一个全媒体传播平台，包含了电视少儿频道、新媒体端口账号等传播渠道。

还有频道摸索出“工作室”牵引、“矩阵群”驱动、“项目制”支撑、“个人号”发力等丰富多样的组织形态改革范式，打开干事创业的新空间。比如，浙江之声以核心项目“中国历代绘画大系”延展构建“文化传播+用户互动+商业变现”传媒生态；交通之声从6个部门裂变成15个垂类赛道工作室的“星火计划”；城市之声依托大V账号打造经验向“体制内MCN公司”探索转型。

“我们还是我们，我们已不是我们”，这是浙江广电员工的真实心声。在浙江广电集团看来，改革的要义就是寻找适合自己的“最优解”。

（三）

所有的改革最终都要落在“人”上，浙江广电将提高人的主观能动性与改革动能相融合与匹配，最终是要释放出最强改革动能。

而“职务职级相分离”成为领先于行业人事改革的重要举措。

当前，浙江卫视（中国蓝新平台），下属11个中心主任，职务一样，但是行政级别不同，有科级也有处级，高低跨了好几级。这对多年来下属中心负责人都是正处级的浙江卫视来说，是一次突破。

面对必须跨越的改革势能，浙江广电集团坚持“事业为上”“以实绩论英雄”的用人导向，尝试打破职务、职级限制，在全集团范围内广纳贤才，任命了一批年轻干部担任试运行中心的临时召集人。

可以说，这是极具开创性的改革实践，打破论资排辈的固化壁垒，用个人实绩和能力来说话，不仅拓宽了多元化的干部培养路径，更构建起全新的干部生态格局。

目前，浙江卫视全面实施机构“去规格化”，除新闻中心保持正处级机构规格外，其余中心均不定规格、不限数量；用人“去职级化”，创新实行职务职级相分离的干部选任机制。选拔干部时，能力、实绩、岗位匹配度是首要标准，原有职级不再是障碍。

而对于有着各项专长的人才，浙江广电采取认定高级专家或中级专员的方式予以重点培养，在传统行政管理通道外，搭建以专业能力与实绩贡献为晋升依据的专业技术通道，实现“双通道”间的有序贯通与转换。

今年以来，浙江广电还积极构建年轻干部培养“立体工程”。持续深化“青雁计划·领雁班”培养成效，选拔聘任了7名实习总监（主任、总经理），并同步启动面向潜力干部的“雏雁班”，着力打造“之”字形成长路径，旨在让更多年轻干将在多岗位、多领域的摔打历练中经风雨、见世面、壮筋骨、长才干，加速脱颖而出；探索实施制度性轮岗挂职机制，推动年轻科级干部在不同领域、不同岗位实践锻炼，拓宽视野，提升综合能力；研究推出“创新英才培育工程”，升级创立ZMG创新学院，系统培养创新复合型人才梯队，为未来发展蓄能。

浙江广电的系统性变革实践，既是广电行业应对媒体融合深水区挑战的主动突围，也是主流媒体践行“传播力先行”战略的生动实践。当前，全媒体时代的媒体变革已进入“系统重构”阶段，需要以战略定力推动内容、技术、机制等要素的协同进化，浙江广电为此提供了宝贵的方法论参考，也为构建全媒体传播体系建设注入了创新动能。

来源：广电视界