摘要：2025年8月5日，全球轮胎行业的领导者普利司通（Bridgestone）宣布了一项看似常规的战略交易：以7000万美元的价格，将其位于墨西哥的炭黑业务出售给美国特种化学品巨头卡博特公司。然而，这已是其在一个月内第二次剥离上游原材料资产。当我们将这一消息与过去

2025年8月5日，全球轮胎行业的领导者普利司通（Bridgestone）宣布了一项看似常规的战略交易：以7000万美元的价格，将其位于墨西哥的炭黑业务出售给美国特种化学品巨头卡博特公司。然而，这已是其在一个月内第二次剥离上游原材料资产。当我们将这一消息与过去一年多来，从中国沈阳到美国田纳西，从西班牙到阿根廷的密集关厂裁员行动串联起来时，一个清晰的图景浮出水面——这家百年企业正在经历一场深刻的、以“断腕”求生的战略重塑。

普利司通，究竟怎么了？

最新动态：一个月内两度“瘦身”，剑指何方？

8月5日的公告是理解普利司通当前战略的最佳窗口。出售墨西哥炭黑工厂，并非简单的资产变现。普利司通在声明中强调，此举是其“将精力集中在优质轮胎业务上的战略举措”的一部分，旨在通过“将变化转化为机遇”来加强其全球业务质量。

这标志着普利司通正在颠覆其传统的垂直整合模式。过去，追求原材料的“自给自足”是其核心竞争力之一；如今，它正转向更加灵活、高效的“战略合作”模式。其核心逻辑是：在那些能够与卡博特这样拥有专业知识、全球网络和资源优势的合作伙伴实现高效协同的领域，选择合作而非自主运营。

未来，普利司通将不再追求炭黑的大规模、全品类生产，而是保留与核心能力直接相关的战略炭黑研发与生产，这部分业务将聚焦于材料技术（普利司通称之为“橡胶掌控”）以及与高端轮胎、赛车轮胎和可持续性产品密切相关的专有技术。

通过这番“系统性重建”，普利司通希望将自己从重资产、资本密集型的上游生产中解放出来，将更多资源投入到轮胎研发、品牌建设和市场拓展等高附加值环节，全力服务于其“Dan-Totsu”（日语，意为“无与伦比”）高端产品战略。

全球收缩版图：从成本洼地到战略撤退

如果说出售炭黑工厂是“后台”的精简，那么遍布全球的关厂裁员，则是“前台”的残酷调整。普利司通的收缩动作密集且果断，覆盖了多个关键市场：

欧美市场：成本高企下的产能转移。 在美国，田纳西州La Vergne工厂于今年7月提前关闭，导致约700名员工失业，每年200万条卡客车轮胎产能就此退出市场。在西班牙，比斯开省工厂因产量和利润双双暴跌，裁员235人，并计划将部分卡客车轮胎生产转移至成本更低的波兰工厂。

新兴市场：环境动荡与竞争加剧。 在阿根廷，由于商业环境不稳定，布宜诺斯艾利斯省工厂累计裁员约740人。在中国，沈阳工厂于2024年1月停产，涉及1200名员工，后由赛轮轮胎收购，这被普遍视为普利司通在应对亚洲低成本轮胎品牌激烈竞争下的战略撤退。

这一系列动作清晰地表明，普利司通正在全球范围内进行一场“大手术”，主动收缩那些在成本、市场或利润上不再具备优势的产能。

业绩承压：战略转型的直接推手

如此剧烈的全球收缩，背后是实实在在的业绩压力。财务数据显示，普利司通正面临显著的盈利挑战。2025年一季度，其全球净利润同比大幅下滑12.6%，公司已预警全年归母净利润预计下降11.2%。

多重因素叠加导致了利润空间的压缩：亚洲低成本轮胎品牌的强势竞争、原材料价格的持续上涨、部分国家宏观经济的不确定性等。面对此景，普利司通的管理层意识到，过去依赖规模扩张的模式已难以为继，必须转向“利润优先”的新战略。

战略进化：从“规模扩张”到“利润优先”

因此，普利司通的“收缩”并非衰退的信号，而是一场主动的战略进化。其核心是从“规模扩张”转向“利润优先”，聚焦高附加值业务。

一方面，是果断的“退”：主动关停、出售低利润产能和资产，如前文所述的全球工厂调整和炭黑业务剥离。另一方面，是精准的“进”：将资源向高端乘用车轮胎、新能源车轮胎等高增长、高利润领域倾斜。普利司通在《2025综合报告》中明确表示，将加强全球管理结构，提升资本效率，重点发展“Dan-Totsu”高端产品线，并探索新能源车轮胎等新增长点。

结语

从关厂裁员到战略转向，普利司通的“收缩”实则是主动求变的阵痛。它正以壮士断腕的决心，剥离历史包袱，将所有力量集中于主航道。对于这家百年企业而言，眼前的阵痛是为了换取未来在高端市场的“无与伦比”。它的转型路径，不仅关乎自身命运，也为全球制造业在新时代如何平衡降本增效与技术创新，提供了一个极具参考价值的样本。未来，普利司通能否成功实现“轻装上阵”，将是市场持续关注的焦点。

来源：轮胎报一点号