摘要：1970年，王卫出生于上海一个知识分子家庭。父亲是一名空军俄语翻译，母亲则在江西一所大学任教。在那个特殊的年代，这个家庭有着令人羡慕的社会地位和相对优渥的生活条件。然而，命运的转折总是突如其来。

一、香江岁月：少年王卫的成长与机遇

1.1 上海童年与香港漂泊

1970年，王卫出生于上海一个知识分子家庭。父亲是一名空军俄语翻译，母亲则在江西一所大学任教。在那个特殊的年代，这个家庭有着令人羡慕的社会地位和相对优渥的生活条件。然而，命运的转折总是突如其来。

7岁那年，王卫和家人一起移居香港。这次迁移本应是迈向更广阔天地的开始，却没想到将这个家庭带入了一段艰难的岁月。在香港，王卫的父母因为"内地人"的身份而备受歧视，他们的学历不被承认，只能从事一些体力劳动，收入微薄 。家庭经济状况的急剧变化，让年少的王卫过早地体验到了生活的艰辛。

在香港，王卫就读于东华三院张明添中学。尽管生活条件艰苦，但父母依然对他寄予厚望，希望他能通过教育改变命运。然而，高中毕业后，为了减轻家庭负担，王卫做出了一个重要决定：放弃继续升学，选择工作 。这一决定，或许在当时看来是无奈之举，却为他日后的创业之路埋下了伏笔。

1.2 打工生涯与商业启蒙

1987年，17岁的王卫辍学后，跟着亲友进入了一家工厂打工 。这段打工经历虽然辛苦，却让王卫接触到了社会的真实面貌，也为他日后的创业积累了宝贵的经验。

王卫的第一份工作是在一家服装印染厂。在工厂里，他从最底层的小工做起，每天重复着单调而繁重的劳动。这段经历磨炼了他的意志，也让他对制造业有了深入的了解。后来，随着改革开放的深入，许多香港企业开始将工厂迁往内地，王卫所在的印染厂也搬到了广东顺德 。

在往返于香港和内地之间的过程中，王卫敏锐地察觉到了一个商机：随着大量工厂北移，香港与珠三角之间的信件往来变得频繁。由于分属不同的关税区，邮寄往往需要花费两三天时间。对于那些急需文件或样品的企业来说，这样的等待时间实在太长了 。

"比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？"一位与王卫同期创业的深圳公司老板回忆道 。正是这种市场需求，为王卫日后的创业提供了契机。

1.3 初涉"快递"：从捎带到创业

90年代初，邓小平南巡讲话后，中国改革开放的步伐进一步加快。受此影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区 。当时顺德县委书记欧广源曾描述道："几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。"

大量工厂北移催生了"前店后厂"模式，香港与珠三角之间的商业往来日益频繁。作为工厂的一员，王卫经常往返于香港和内地之间。一开始，他只是受人之托，在广东和香港之间夹带一些小件物品，成了码头捎货的"快递" 。

慢慢地，王卫发现这种捎带服务的需求越来越大。他开始有意识地扩大自己的业务范围，不仅帮熟人带东西，还主动联系一些小商家，询问是否需要快速传递文件或样品。随着业务量的增加，王卫意识到这可能是一个巨大的商机。

当用拉杆箱子也装不下越来越多的货物时，王卫知道，他需要做出一个重大决定了。1993年，23岁的王卫向父亲借了10万元人民币，在广东顺德注册成立了顺丰速运。同时，他在香港太子兰街租了几十平米的店面，作为顺丰在香港的第一个据点 。

顺丰成立之初，整个公司包括王卫在内只有6个人。这些初创成员既是老板，又是员工，每天早出晚归，用背包和拉杆箱运货，被人称为"水货佬" 。王卫自己也骑着摩托车在大街小巷穿梭跑市场，每天工作15、16个小时，像疯了一样 。

这一年，对于中国快递业来说具有里程碑意义。除了顺丰，申通、宅急送也在这一年成立 。然而，谁也没有想到，这个由6个人组成的小公司，日后会成长为中国快递行业的领军企业。

二、艰难起步：6人小作坊的生存之道

2.1 价格战策略："割价抢滩"

在顺丰成立之初，市场上已经有了中国邮政EMS这样强大的竞争对手。作为一家刚刚起步的小公司，顺丰如何才能在这个市场上站稳脚跟？王卫采取了一个简单却有效的策略："割价抢滩"。

"别人70块一件货，顺丰收40块。"王卫回忆道 。这种低于市场均价30%的价格策略，迅速吸引了大批中小商家。虽然每件货物的利润微薄，但由于业务量巨大，顺丰的收入相当可观，"每年赚个几百万不成问题" 。

王卫的低价策略并非盲目为之。他敏锐地观察到，当时珠三角地区的许多中小企业对快递服务有迫切需求，但又无法承受EMS高昂的价格。顺丰的出现正好填补了这个市场空白。同时，低价策略也帮助顺丰迅速打开了市场，建立了品牌知名度。

这种策略虽然简单，却体现了王卫的商业智慧。他明白，对于初创企业来说，生存是第一位的。只有先在市场上站稳脚跟，才有机会追求更高的利润。

2.2 加盟模式扩张：快速占领市场

随着业务的不断扩大，王卫面临着一个新的挑战：如何在保持低成本的同时扩大业务覆盖范围？他选择了加盟模式。

当时，顺丰每建立一个新的业务点，就会注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有 。这种模式大大降低了顺丰的扩张成本，也让顺丰能够在短时间内迅速扩大业务覆盖范围。

在这种模式下，加盟商拥有相当大的自主权，可以根据当地市场情况灵活调整经营策略。这不仅提高了运营效率，也激发了加盟商的积极性。很快，顺丰的业务网络就覆盖了整个珠三角地区。

到1997年，顺丰已经几乎垄断了所有的通港快件。据报道，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%属于顺丰的业务 。甚至在香港回归时，海关婉拒了国企中铁分一杯羹的请求 。此时的王卫，年仅26岁，已经积累了人生的第一桶金。

然而，这种快速扩张的背后也隐藏着巨大的风险。随着业务规模的扩大，顺丰的管理难度也在增加。更重要的是，加盟模式下各分公司的独立性过强，这为王卫日后的"削藩"埋下了伏笔。

2.3 家庭介入与管理困境

随着顺丰业务的不断扩大，王卫的家人也开始介入公司的管理。父亲和姐姐都曾在公司任职。然而，这种家族式管理很快就暴露出了问题。

据报道，在顺丰的早期发展阶段，家族成员之间的利益冲突逐渐显现。父亲和姐姐都希望在公司中拥有更大的话语权，而王卫则希望建立更加规范化的管理体系。这种矛盾最终导致王卫做出了一个艰难的决定：将父亲和姐姐拒之门外，不再让他们参与公司的日常管理 。

这个决定虽然看似无情，却体现了王卫的远见卓识。他明白，要建立一个真正的现代企业，就必须打破家族式管理的局限。这种铁腕手段也为他日后的"削藩"行动奠定了基础。

三、危机与转型：从"甩手掌柜"到强势收权

3.1 短暂的退休与危机浮现

1997年，26岁的王卫已经积累了相当可观的财富。他开始有些飘飘然，甚至有些"目空一切"的感觉。"恨不得告诉全世界，我也是有钱人了！"他回忆道 。

在这段时间里，王卫渐渐淡出了顺丰的日常运营管理。他经常带着妻子打球、游泳、爬山，过着近乎退休的生活。他以为，自己一手创立的顺丰已经步入正轨，可以交由职业经理人管理了。

然而，这种清净的富贵闲人生活并没有持续多久。危机很快就来了。由于王卫的淡出，顺丰的加盟商们开始各行其是，甚至试图将分公司都抓在自己手上。他们的肆意妄为导致了大量客户投诉，严重影响了顺丰的品牌形象 。

1999年，当已经淡出公司日常运营管理的王卫接到一通投诉电话后，他意识到问题的严重性。顺丰历史上最大的变革即将到来 。

3.2 "削藩"行动：从加盟到直营的艰难转变

面对公司管理的混乱局面，王卫做出了一个大胆的决定：收回所有加盟商的权力，将顺丰从加盟制转为直营制。这一决定，被业内称为顺丰的"削藩"行动。

王卫的收权方式简单而直接："一刀切"。他给加盟商两个选择：要么将产权全部卖给公司，继续留在顺丰体系内；要么离开，不再使用顺丰的品牌 。

这一改革遇到了巨大阻力。加盟商们自然不愿意放弃自己的既得利益，有些人甚至采取了极端手段。据报道，王卫甚至受到了生命威胁，江湖人士一度扬言要买他的头 。

在这个过程中，王卫展现出了极其强悍的一面。他没有被威胁吓倒，而是坚持推进改革。他甚至将曾经在公司任职的父亲与姐姐拒之门外，以表明自己改革的决心 。

这场改革持续了整整两年。2002年，经过艰难的整顿，顺丰的架构和各分公司的产权终于明晰起来。顺丰成功从加盟制转为直营制，并在深圳设立了企业总部 。

这一转变对顺丰的未来发展产生了深远影响。直营模式虽然短期内增加了公司的运营成本，但却保证了服务质量的一致性，为顺丰日后的品牌建设奠定了基础。

3.3 战略定位调整：锁定高端市场

完成"削藩"之后，王卫开始重新思考顺丰的战略定位。他决定将顺丰定位为国内高端快递市场，这一决定标志着顺丰正式告别了早期的低价竞争策略。

王卫的高端定位策略包括几个关键要素：首先，他提高了服务价格，将1kg物品日达的价格从15元提高到20元；其次，他明确规定顺丰只做小型快递，不接大型货物；最后，他拒绝了一些看似诱人但不符合公司定位的大订单，比如摩托罗拉这样的"肥"订单 。

这些决策在当时看来有些不可思议。为什么要主动提高价格、拒绝大订单？王卫有着自己的考量。他认为，只有专注于高质量的服务，才能在长期竞争中脱颖而出。低价策略虽然能带来短期增长，但难以维持长期发展。

事实证明，王卫的战略眼光是正确的。通过锁定高端市场，顺丰建立了差异化竞争优势，避免了与其他快递公司在价格上的恶性竞争。这一策略为顺丰日后的成功奠定了基础。

四、关键转折："非典"危机与航空布局

4.1 "非典"危机中的机遇

2003年，一场突如其来的"非典"疫情席卷中国，给各行各业带来了巨大冲击。然而，危机中往往蕴含着机遇，王卫敏锐地抓住了这个机会。

"非典"期间，人们都不敢出门，传统的购物和商务活动受到极大限制。然而，这反而促进了快递业务的增长。同时，由于航空公司的生意非常萧条，航空运价大幅下跌 。

王卫看到了这个机会。他认为，快递行业的未来在于速度，而航空运输是提高速度的关键。于是，他做出了一个大胆的决定：与扬子江快运航空签订包机协议，将快递业务送上天空。

2003年初，顺丰与扬子江快运签下了五架包机的协议，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业 。这一决定彻底改变了快递行业的竞争格局，也为顺丰日后的"快"奠定了江湖地位。

王卫的这一决策展现了他的远见卓识。当其他企业在危机中收缩时，他却逆势扩张，为顺丰赢得了巨大的竞争优势。这也成为了顺丰发展史上的一个重要转折点。

4.2 自建航空公司：构建核心竞争力

包机业务的成功让王卫意识到，航空运输对于快递企业的重要性。于是，他开始考虑建立自己的航空公司。

2009年底，民航总局发布了一条不起眼的公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机 。

这一里程碑式的事件，标志着顺丰在航空快递领域的领先地位得到了官方认可。拥有自己的航空公司，不仅提高了顺丰的运营效率，也大大增强了其核心竞争力。

此后，顺丰不断扩大航空机队规模。2011年，顺丰航空拥有了5架自有飞机；到2023年2月，顺丰航空自营全货机数量达到了78架，远高于邮政、圆通和京东；2023年全年，顺丰航空累计投运9架新运力，全货机机队规模增长至86架 。

这些飞机构建了顺丰的空中运输网络，大大提高了快递服务的速度和可靠性。这也是顺丰能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键因素之一。

4.3 ERP系统投入：打造数字化基础

在布局航空运输的同时，王卫也意识到了信息化管理的重要性。2003年，顺丰开始正式投入ERP系统，这是顺丰数字化转型的重要一步。

ERP系统的投入，让顺丰能够更好地管理全国范围内的业务网络，提高运营效率。同时，这也为顺丰日后的全国扩张奠定了信息化基础。

随着业务的不断扩大，顺丰持续加大对信息化建设的投入。据报道，顺丰投入在后台支持系统的金额相当可观。在开始涉足电商后，顺丰内部拨出20亿元资金对IT系统进行构建 。

这些信息化投入，使顺丰能够实现对全国业务的统一管理和监控，保证了服务质量的一致性。同时，也为顺丰提供了数据分析和决策支持，帮助公司更好地应对市场变化。

五、管理创新：计件工资与人才培养

5.1 计件工资制度：激发员工积极性

在顺丰的发展过程中，王卫创造了一种独特的薪酬制度：计件工资。这种制度保证了顺丰一线员工的高收入，也支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。

在顺丰，快递员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定 。"每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同。"王卫解释道 。

这种制度的设计体现了王卫的管理智慧。他明白，快递行业的核心竞争力在于一线员工的工作积极性和服务质量。通过将员工收入与业绩直接挂钩，他激发了员工的工作热情，提高了服务质量。

这种制度的效果非常显著。在顺丰，月薪上万的收派员并不罕见。这种高收入不仅提高了员工的生活质量，也增强了员工的归属感和忠诚度。正如原宅急送总裁陈平所说："顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方。"

5.2 一线员工关怀：视员工为家人

王卫对一线员工的关怀不仅体现在薪酬上，还体现在日常管理的方方面面。他经常强调"收派员才是顺丰最可爱的人" ，这种理念贯穿了顺丰的企业文化。

2016年，一位北京顺丰快递员在送货时不慎与一辆轿车发生剐蹭，被车主扇了多个耳光。王卫在微信朋友圈转发了事件相关视频，并愤怒地表示："我王卫向着所有的朋友声明！如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！"

最终，在顺丰的努力交涉下，打人者因涉嫌寻衅滋事被依法行政拘留10天。王卫的这一举动，不仅为员工讨回了公道，也彰显了他对员工权益的重视。

王卫每年都要体验不同的基层业务，他经常跟同事说，不要用"投递员"来称呼员工，而是将快递员称作"孩子"。"顺丰有爱，真正爱我们的员工，不是出于忽悠的爱。"他强调道 。

2017年2月24日，顺丰上市当天，王卫专门带着这位被打的快递小哥到深交所敲钟，同时还给每一位员工发了一个大红包，从1888元到1万元不等。据媒体估算，红包总价值超过10亿元 。

这种对员工的关怀和尊重，成为了顺丰企业文化的核心，也为公司赢得了员工的忠诚和客户的认可。

5.3 人才培养体系：从基层到高管的晋升通道

在顺丰，有一个独特的现象：一半以上的高管都来自基层。这得益于王卫建立的人才培养体系，为员工提供了从基层到高管的晋升通道。

一位在顺丰工作5年的司机告诉记者，他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员。顺丰对员工除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利 。这种从基层培养人才的方式，不仅保证了管理团队对一线业务的了解，也激励了广大员工的工作积极性。

王卫的人才理念是："顺丰的一线收派员'才是最可爱的人'。因为他也是收派员出身，做过'背包客'。" 这种出身基层的经历，让他能够理解一线员工的需求和困难，也让他更加重视从基层培养人才。

这种人才培养体系，为顺丰建立了一支稳定而高效的管理团队，也为公司的长期发展提供了人才保障。

六、资本博弈：上市与全球化战略

6.1 拒绝资本诱惑：坚持独立发展

在顺丰的发展过程中，王卫一直对资本市场保持着谨慎的态度。他曾多次拒绝投资机构的合作请求，甚至包括一些国际知名投行。

"行业里有这样一个传闻，'有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭'。" 包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金高达1000万美元 。

王卫对资本的谨慎态度源于他对企业发展的独特理解。他认为，引入外部资本可能会影响公司的长期战略和文化。在他看来，企业的价值不在于规模和利润，而在于为客户创造的价值和员工的幸福感。

直到2013年，顺丰才首次引入外部投资，接受了招商局等4家企业的投资，出让了25%的股份。即使如此，王卫仍然保持着对公司的绝对控制权 。

这种拒绝资本诱惑、坚持独立发展的策略，让顺丰能够按照自己的节奏和理念发展，避免了短期业绩压力对长期战略的影响。

6.2 上市决策：从坚决反对到最终接受

与对资本的态度类似，王卫对上市也持谨慎态度。2011年，他曾明确表示"我不圈钱，也不上市" 。在他看来，上市之后，环境将大不相同，他需要为股民负责，利润将成为企业存在的唯一目的。这样，企业将变得很浮躁，和当今社会一样的浮躁。

然而，随着快递行业的发展，资本市场的压力越来越大。2016年，快递业开始进入资本追逐阶段，五大快递公司密集筹划上市，掀起一股上市热潮。王卫最终改变了主意。

在年会上，他坦言："我不接受，我不认可，我们这几年所谓的辉煌。如果只是为了上市，有点信仰迷失掉了。" 尽管如此，为了公司的长远发展，他还是决定上市。

2017年2月24日，顺丰在深交所上市，成为A股市场的明星企业。上市当天，王卫特意邀请了一位曾经被打的快递小哥一同敲钟，展现了他对一线员工的重视 。

然而，上市后的顺丰面临着新的挑战。资本市场的压力使得公司不得不更加关注短期业绩，这与王卫的长期发展理念有所冲突。据报道，王卫曾表示这是他最后悔的决定之一 。

2024年11月27日，顺丰控股在香港联交所主板上市，成为邮政快递业首家实现A+H股上市的企业 。这次上市募集资金净额达到56.62亿港元，将用于支持顺丰的全球化战略。

6.3 全球化战略：从中国到世界

随着国内市场的逐渐饱和，王卫开始将目光投向国际市场。他制定了雄心勃勃的全球化战略，希望将顺丰打造成一家世界级的物流企业。

2008-2012年，顺丰开始建立自有航空公司，逐步开拓国际市场 。2018年，顺丰以17亿元收购广东新邦物流71%的股份，强化了重货快运业务。同年4月，顺丰宣布花费1亿美元投资美国物流服务平台Flexport；10月，又花费55亿收购了德国邮政敦豪集团（DHL）在香港和北京两家公司的全部股权 。

2019年后，顺丰将目光投向东南亚市场。先是在2019年与印尼企业Tripura成立合资公司，后在2021年9月，斥资175.55亿港元收购在港股上市的嘉里物流51.5%的股份。嘉里物流是由马来西亚首富郭鹤年创立，是东南亚最大快递物流企业之一 。

2023年，顺丰航空自营全货机数量达到了78架，全球通航城市及地区累计已突破100个，成为国内最大的航空货运承运商 。

截至2024年，顺丰的业务已经覆盖了202个国家和地区，拥有约220万活跃月结客户及约6.99亿散单客户 。按2023年收入计，顺丰控股是中国及亚洲最大的综合物流服务提供商，也是全球第四大综合物流服务提供商，仅次于联合包裹服务公司（UPS）、敦豪（DHL）和联邦快递（FedEx） 。

王卫的全球化战略，不仅将顺丰打造成了一家世界级的物流企业，也实现了他"让中国品牌走向世界"的梦想。

七、管理哲学：低调务实与长远思考

7.1 低调神秘的个人风格

王卫是一位极其低调的企业家。自1993年创业以来，他很少主动走进公众视野。他接受媒体采访的次数屈指可数，甚至比许多互联网大佬的零头还少 。

他的第一次媒体曝光是在2010年，当时他在香港买房被狗仔队偷拍。《壹周刊》还发布了一篇名为《水货佬做到买屋仔，买757飞机》的文章 。据说王卫本人对此很有些不快。

有一次，香港《壹周刊》的记者为了拍到王卫的照片，甚至跑到顺丰深圳总部做了一天快递员，收派了300多个包裹后才终于找到机会拍到了王卫 。

王卫对自己的低调有一个简单的解释："我是个不怎么会说话的人。我认为，中国更需要做事的人，而不是需要说太多的人。" 他认为，企业的价值在于实际行动，而不是夸夸其谈。

这种低调务实的风格，不仅是王卫的个人特点，也成为了顺丰企业文化的一部分。在顺丰的价值观中，"低调务实"被视为一种美德，而浮夸和炫耀则不被认可。

7.2 佛教信仰与商业哲学

王卫是一位虔诚的佛教徒。在他的办公室里，摆放着6尊佛像 。佛教信仰对他的商业理念产生了深远影响。

"我信佛。我认为，人的成就和本事是没有关系的，成就是与福报有关系。所以，有钱没有什么了不起的，拥有本事也没有什么了不起，赚到钱只是因缘际会而已。"王卫曾这样表示 。

这种佛教哲学让王卫对财富持有一种超脱的态度。他认为自己只是财富的支配者，而非拥有者。"我真正的财富是来自于我员工的幸福感。"他说 。

佛教的因果观念也影响了王卫的商业决策。他相信，企业应该追求长远利益，而非短期利润。这种理念体现在顺丰的许多决策中，比如坚持直营模式、重视员工福利、拒绝不符合公司定位的大订单等。

同时，佛教的慈悲观念也让王卫对员工充满关怀。他经常强调要尊重员工，视他们为家人而非工具。这种理念塑造了顺丰独特的企业文化，也为公司赢得了员工的忠诚和客户的认可。

7.3 长远思考：不追求短期利益

王卫是一位典型的长期主义者。他不追求短期利益，而是着眼于企业的长远发展。这种长远思考的能力，是他作为企业家的核心竞争力之一。

"顺丰成立20年第一次接触资本，成立24年深圳上市，企业过分强调速度有时是一种伤害。浮躁会令人迷失，快速变化的现代中国，更需要创业家的耐心与坚持。"王卫曾这样表示 。

在顺丰的发展过程中，王卫多次拒绝了可能带来短期利益但不符合长期战略的机会。例如，他拒绝了摩托罗拉等大公司的订单，坚持只做小型快递；他拒绝了早期投资者的资金，保持了公司的独立性；他推迟了上市时间，避免了资本市场的短期压力。

这种长远思考的能力，让顺丰能够在激烈的市场竞争中保持定力，不随波逐流。当其他快递公司纷纷追求低价竞争、快速扩张时，顺丰坚持自己的高端定位和直营模式，最终赢得了市场的认可。

王卫的长远思考也体现在他对技术创新的重视上。他认为，未来快递业的竞争不是来自同行，而是来自像Google一样的高科技公司 。因此，他持续投入大量资源在技术研发上，为顺丰的未来发展奠定基础。

八、结语：从"水货佬"到快递教父

王卫的创业故事，是一个从平凡到非凡的传奇。从7岁随家人移居香港的少年，到高中辍学打工的青年，再到创立市值数千亿企业的企业家，他的经历充满了传奇色彩。

回顾王卫的创业历程，我们可以看到几个关键因素促成了他的成功：

首先是敏锐的商业洞察力。王卫能够在平凡的日常工作中发现商机，从最初的捎带物品，到创立顺丰，再到布局航空运输，他总是能抓住市场的痛点和机遇。

其次是坚定的执行力。一旦做出决策，王卫就会全力以赴地执行，即使面对巨大阻力也不轻易放弃。无论是早期的价格战、中期的"削藩"行动，还是后期的全球化战略，他都展现出了强大的执行力。

第三是独特的管理智慧。王卫创造的计件工资制度、对员工的关怀、对长期发展的重视，都体现了他的管理智慧。这些理念不仅塑造了顺丰的企业文化，也为公司的长期发展提供了保障。

最后是长远的战略眼光。王卫总是能够超越眼前的利益，着眼于企业的长远发展。这种长远眼光让顺丰能够在激烈的市场竞争中保持定力，走出一条与众不同的发展道路。

如今，顺丰已经成为中国快递行业的领军企业，业务覆盖全球202个国家和地区，拥有约220万活跃月结客户及约6.99亿散单客户 。王卫也从当年的"水货佬"变成了人们口中的"快递教父"。

然而，功成名就的王卫依然保持着低调和谦逊。他不追求个人财富的积累，而是致力于创造员工的幸福感和客户的满意度。这种价值观，或许正是他和他的企业能够取得如此成就的根本原因。

"经营会是有周期的，我们是做实业的，底盘不是一天建成的，稳健是我们的经营理念。"王卫说 。这种稳健、务实、长远的经营理念，不仅是顺丰成功的关键，也是王卫留给中国企业家的宝贵财富。

在未来的日子里，随着全球化的深入和技术的不断创新，顺丰将面临新的挑战和机遇。但我们有理由相信，在王卫的领导下，这家诞生于中国的快递企业将继续书写属于自己的传奇。

来源：财经大会堂