人才盘点：除了数人头，这三大核心才是关键！

摘要：今年环球人力资源峰会上，不少专家讨论人才梯队和人才盘点的话题。现场观众反响热烈，很多高管在茶歇期间问老师：

观点 | GHR人力资源峰会嘉宾演讲

整理 | 夏天

今年环球人力资源峰会上，不少专家讨论人才梯队和人才盘点的话题。现场观众反响热烈，很多高管在茶歇期间问老师：“我们公司不到100人，也要做人才盘点吗？”“人才盘点到底盘些什么？有没有避坑指南？”问题有很多，可见大家对人才盘点还是认识不够。今天咱们继续聊聊“人才盘点”。

盘战略：别让人才拖垮你的蓝图年中会议刚结束，某公司CEO李总愁眉不展。年初规划的创新业务进展缓慢，原定负责人突然离职，团队陷入群龙无首的窘境。“明明做了年度规划，怎么关键岗位说崩就崩？”他苦笑着问HR总监。这场景你是否熟悉？战略定了，组织僵了；业务跑了，人才掉了——问题往往出在没把“人”当核心资产盘透。年初的战略规划，到了年中往往需要动态调整。公开调研显示：43%的企业在年中复盘时发现，原有人才结构已无法支撑战略转向。比如，某零售企业原计划深耕线下渠道，年中因市场变化决定发力直播电商。结果发现：全公司竟无一人具备短视频运营经验，战略被迫搁浅。我们说年中复盘有三张牌：盘事、盘机会、更要盘人。而盘人的本质是重新校准公司战略：看业务策略：现有团队能否打赢关键战役？看未来方向：核心人才是否具备应对新挑战的能力？看执行缺口：战略落地差的那口气，是不是卡在人的能力上？

盘组织：好战略需要硬骨架支撑战略转向时，最容易忽视的是组织适配性。比如本月我们做内训的一家制造企业决定转型智能工厂时，HR发现：生产部门仍按传统流水线配置，与自动化生产需求严重错配。此时，人才盘点更像是组织的“CT扫描仪”：一查架构贯通度：管理者是否理解战略内核？二看文化渗透力：新业务需要的拼搏精神，老团队还剩几分？三测组织弹性：砍掉冗余岗位时，关键岗位是否有备份？这里，老板也要关注三张“底牌”，即直接下属能力透明度、基层骨干的储备地图和技术人才的评价标尺。

盘空缺：别等业务跑起来才喊渴有数据显示：转型期企业因人才储备不足导致的战略延期，平均造成27%的营收损失。比如我们的案例中，某新能源车企曾因电池研发人才断层，被迫推迟新车上市。这家企业的HRD当时对GHR的内训专家发过牢骚：“总以为高薪就能招到人，结果竞对早把顶尖人才锁定了五年。”负责内训的老师当时是这么告诉她的：人才供需一定要有预警机制。首先要算清账，把未来18个月关键岗位缺口数盘出来。其次是划重点，着重关注竞争对手疯抢的稀缺人才类型。最后是建粮仓，走一步算两步，做好自己的内部培养与外部引进的配比方案。

盘活人：让企业的核心资产动起来企业最宝贵的财富是什么？不是资金，不是设备，而是员工。很多企业总想着从外面找个“救世主”，来拯救企业于水火之中，却忽略了内部人才资源的挖掘和利用。其实，你真正该做的，是把企业内部的人才盘活。如果你的企业有100人，那么你要思考的是如何把这100个人激活，最大幅度地提升他们的生产力和人均效能。某互联网公司推行“活水计划”后惊人发现：客服岗的心理学硕士调至用户研究部，当月产出超资深研究员；研发部闲置的技术专家转岗售前支持，拿下三个千万级订单。100个人，用出了200人的效果。当然，具体该怎么盘，如果你看到这里仍是一头雾水，近期我们有堂线下公开课《排兵布阵：基于战略的人才盘点实战与梯队建设》马上要开。我这里只有5个试听名额，感兴趣的请立即联系。

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人才盘点怎么做？人才盘点不是年中或年终总结，而是战略解码的过程。就像剥洋葱，从战略到执行，到岗位胜任力，一层一层往里剥，最终落到人身上。从外到内，需经历四层穿透：第一层：把战略画成组织图环球人力资源峰会上，有老师讲了一个案例：某生物医药公司曾要求招聘“20年行业经验”的专家，被老师当场点破：“中国民营生物医药企业历史才几年？这种岗位根本不存在！”真正有效的组织架构设计，必须回答三个问题：1.未来三年客户需求会怎么变？（比如ToB企业发现大客户转向S级项目）2.竞争对手正在布局什么？（某快消品公司发现对手直播团队已达300人）3.哪些业务会成为新支柱？（某制造业从零件生产转向整体解决方案）画架构图不是摆部门牌子，而是梳理五条生命线：核心业务流（如电商公司的流量转化链）关键决策点（超过50万预算谁审批？）部门协作网（客服与研发如何联动）管理层级（总监该管8人还是15人？）能力补给站（新增AI实验室放哪层？）比如你所在的连锁超市，发现社区团购占比从5%飙升到35%。这时候你应该怎么做？完全可以在盘点出需求后（人才盘点离不开业务需求），立即将“社群运营部”从三级部门升级为一级事业部。第二层：揪出能撬动战略的岗位有外企曾用十年培养中国区接班人，每次承诺“下一个三年就提拔”，结果连续三任外籍高管轮岗，本土骨干流失殆尽。关键岗位必须满足两个条件：直接决定战略落地（如芯片公司的架构师）深度影响业绩结果（如教培公司的课程研发总监）我们在辅导企业时就发现，70%的公司会把“高薪岗位”错当“关键岗位”。其实真正的试金石是，假如这个岗位空缺，业务是否会瘫痪？今年我们帮一家SaaS公司内训时就梳理出解决方案专家、实施交付经理、客户成功顾问这三个岗位决定了90%的续费率，于是他们决定立即将资源向这些岗位倾斜。第三层：岗位胜任力建模最近我们办了一场HR高管私享会，会上有朋友提到，他们是一家传统企业，准备要转线上，却仍在用“门店销售额”考核潜力人才。这位朋友坦言：“我们不知道新业务需要什么人。”（想了解HR高管私享会的朋友点这里，7月30号我们还会在上海办一场）这时候就会用到岗位胜任力建模，可包含两个时间维度：当下能力，现有业务需要的硬技能（如渠道经理的经销商管理能力）。以及未来潜力，战略转型必备的软实力（如数字化转型中的敏捷迭代能力）。这里提一下，我们在做岗位胜任力建模的时候，尤其需要警惕“经验陷阱”：过去十年渠道经验，可能不如三个月短视频操盘手。传统财务管控能力，可能阻碍业财融合转型。比如某车企在布局新能源时，将“三电技术理解力”、“用户社群运营力”新增为研发总监必备项，原燃油车骨干30%因此转型受阻。第四层：通过胜任力进行人才盘点某公司盘点出20名“高潜人才”，半年后却有8人离职。复盘发现：这些员工被标记为储备干部，却仍在原岗位打杂，毫无成长通道。其实，人才九宫格不是终点，而是行动起点。

而且，每个动作必须关联战略：开拓新市场的A类人才，给“试错预算”而非KPI；守成业务的B类骨干，匹配“带徒机制”；转型阵痛期的C类员工，提供“硬技能回炉培训”。人才经营不是管理而是耕种，你得先松土（战略），再选种（岗位），后育苗（能力），最后间苗（盘点）。刚才提到的那家想找“20年经验专家”的医疗企业，后来是怎么盘点的呢？发现AI诊断是战略核心→新增医学影像AI总监岗；建模要求：50%医学知识+50%算法理解力；从研发部挖出2名跨界人才，外部引进1名复合型专家；半年推出首款AI辅助诊断产品。人才盘点的本质，是让组织长在战略上。所有不谈业务的盘点，都是耍流氓。当你不再纠结“要不要盘”，而是思考“业务需要什么人才”，盘点才真正开始创造价值。伟大的企业都有伟大的组织，我们需要一个充满活力的组织，而组织的僵化首先在于人才管理的僵化，企业业务飞速发展，外部环境变化多端，人才盘点和梯队建设应遵循动态管理，而动态管理就是匹配方向大致正确的战略表现。“立足现在，放眼未来”，人才盘点，就是在盘活我们的人力资本，我们构建人才梯队，就是在发展我们的人力资本。用人才驱动组织，用组织驱动业务，用业务驱动战略，基于战略的人才盘点和人才梯队建设，就是要建立起公司立体的人才管理体系，来支撑公司的长远发展，为组织的未来未雨绸缪，排兵布阵。从技术层面上来说，公司规模小或者作为操盘人的HR能力经验不多时，人才盘点不需要做的复杂，可以从一个轻量级的人才盘点做起。HR只要掌握基本工具方法，再辅助做一些学习提升（课程、书籍等），实施起来难度并不大。比如，你可以来参加一下GHR推出的线下公开课：《排兵布阵：基于战略的人才盘点实战与梯队建设》我们HR在人才盘点中最难的部分，就是各部门负责人在做人才盘点评估时不够客观，老好人式打分，导致最终盘点的结果趋同。
主讲人元老师（GHR研究院战略合作专家）会详细讲解如何根据公司现有团队人员的情况，进行深入思考。