摘要：有的是产品老化的问题，产品不匹配内容电商渠道，市场开拓很难，必须要重新围绕新渠道、新人群、新场景开新品
年后接触了好几个传统消费品大品牌，在转型做内容电商遇到很多挑战、困惑
包括不限于几种情况：
1、业务跑通了，运营打法相对健康，有营收和增长，但利润很低
2、业务跑通了，运营打法不健康，有营收和增长，但亏损且亏损不少
3、业务还没太跑通，组织、运营打法都不健全，营收和增长迟迟破不开局面
不同公司的现状不一样，遇到的问题也不尽相同：
有的是产品老化的问题，产品不匹配内容电商渠道，市场开拓很难，必须要重新围绕新渠道、新人群、新场景开新品
有的是运营能力的问题，各个渠道的打法看似都会了，但是运营层面做的并不精细化，和行业一流水平相差甚远，导致运营成本比较高，挤压了利润
有的是内部组织的问题，集团是外资或者创始人隐退状态，职业经理人掌权但不在一线，做事都指望乙方服务商来落地，但是专业乙方服务商太少了，心思都在想办法多赚甲方的钱，不能从根本上解决甲方的业务问题
有的是资源和权限分配的问题，一线懂业务的人没有话语权和决策权，最高决策层又不懂内容电商，单纯把它看做一个销售渠道，而没有投入足够的市场预算资源和业务权限空间，导致业务一线举步维艰
其实这些问题，绝大部分都是有相对应的系统解决方案
今天在内容电商上成功转型的老牌消费品不止一家两家了，比如韩束、白象、珀莱雅、骆驼、苏泊尔，都已经在自己的赛道里突出重围，把一众白牌斩于马下，重新成为内容电商平台的行业领导者
更有甚像鸭鸭羽绒服、回力、猫人、活力28这种原本在传统渠道已经几乎面临灭顶之灾的品牌，都借助内容电商重新起盘，焕发了第二春，猛速增长到年销数十亿上百亿的规模
成功的案例，就不过多讲了，今天我们就拿蓝月亮这个比较有争议的案例来讲一下
因为蓝月亮是一个很典型的，在战略层认知和投入决心很大，但是在战术落地层面，运营、营销打法极其粗暴不健康的代表，这种案例反馈在数据结果层面，就是业务的营收和增长很漂亮，但是利润亏的一塌糊涂
“把蓝月亮看懂看透，基本就能明白今天一个传统消费品大牌在内容电商上如何健康经营了”
首先说我个人对蓝月亮内容电商打法的结论：
“蓝月亮一年亏的7个亿，没亏在战略上，而是亏在战术上！”
去年至今，网上各种行业媒体和自媒体商业博主对蓝月亮的这种打法评价褒贬不一
“有的人看好，说这是砸钱教育市场，率先抢占浓缩洗衣液品类开创者的用户认知，本质和当年蓝月亮高举高打开创洗衣液品类是一个逻辑，只要品类打起来了，用户消费习惯迁移，大概率会先亏后赚”
“有的人不看好，说这种亏钱换市场的打法没有意义，在内容电商上，算法主导一切，线上渠道相较于线下渠道而言，本身是急速更替的，今天亏钱成为老大，并不意味着蓝月亮能持续霸占线上渠道，获得渠道议价权，不能一直成为老大”
这些说法都有道理，但又不够完整和透彻，因为思考和评价这样一个国民级品牌，一定要从多个维度来立体展开，不然得出来的结论就有武断的嫌疑
我今天来分析蓝月亮，也并不是说我的观点一定完全对，而是希望站在我的视角，提供一个多方位的思考框架，帮助大家去理解消费品生意、理解内容电商渠道、理解蓝月亮的战略和战术，各位看官兼听则明
我将从蓝月亮的战略层（对行业发展的前瞻性思考与决策）、到战术层（浓缩至尊系列产品的定位、用户需求、定价和货盘、抖音自播、达播的渠道运营策略、品牌营销动作等）各维度，来拆解蓝月亮的问题到底出在哪里？
首先看战略层，蓝月亮面对的两个重大决策：
第一是要不要押重注到抖音为代表的内容电商上？
第二是要不要押重注到浓缩洗衣液这个行业新品类上？
我认为：战略层面，蓝月亮这两个重大押注，都没问题！甚至很有魄力，有行业领导者应有的格局！
第一个，押注到抖音为代表的内容电商这个战略决策
毫无疑问，当下这个时代只要是做消费品的老板，我想应该会没有人质疑这个决策，传统渠道的萎缩已经不是一年两年了，口罩几年更是对线下渠道带来了更深层的革命，当下这个时代还不拥抱内容电商的消费品品牌，下场基本只有出局，早晚问题
就算不把内容电商当做卖货渠道，也要当做核心的流量品宣平台，因为全中国的核心用户就在这里，远离它就是远离用户，积极拥抱内容电商的品牌，比如三只松鼠，只用了一年时间整个集团的营收利润就从下滑到回正，两年时间重新回到百亿销售规模，并且流量溢出后，带动全渠道增长
第二个，再看押注浓缩洗衣液这个战略决策
我从网上搜到了一些相关的数据，给大家参考一下
一、 浓缩洗衣液，欧美市场的浓缩化进程已基本完成，普通洗衣液几乎被完全替代
美国 ：浓缩洗衣液（含洗衣凝珠）占比达 98.8% ，其中浓缩洗衣液占比约 78% ，洗衣凝珠占比约 20%
欧洲 ：浓缩洗衣液占比约 80% ，其中洗衣凝珠和浓缩液体洗衣液平分秋色，各占约 40%
二、 洗衣凝珠 作为浓缩化的重要形态，洗衣凝珠在欧美市场快速增长：
美国 ：洗衣凝珠市场份额约20% ，年销量超过23亿颗
欧洲 ：洗衣凝珠占整体洗涤剂市场的20.7% ，在部分国家（如德国、英国）渗透率更高达30%
西欧市场 ：洗衣凝珠与浓缩液体洗衣液合计占比达99%
总结：欧美市场产品结构特点，浓缩化主导。欧美市场已进入浓缩化成熟阶段，普通洗衣液基本退出主流市场。 洗衣凝珠高速渗透 ：美国凝珠占比超20%，欧洲部分地区达30%，其便捷性和环保性驱动增长。 功能细分深化 ：环保、智能、健康需求推动功能型产品占比提升，欧洲功能性产品占比超60%
如果说中国的洗衣液市场会跟随欧美市场的演变趋势，逐步进入到浓缩洗衣液、洗衣凝珠时代，那我认为，蓝月亮这个战略决策也没问题
因为今天洗衣凝珠这个品类已经有一个黑马品牌蔬果园（24年抖音销售超10亿），功能性洗衣液有一个立白的大师香氛（全渠道年销售超40亿），这两个品牌都在细分品类中基本占据了主导地位
留给蓝月亮的时间和机会并不多了，它甚至可能只有押注浓缩洗衣液品类这个唯一选择了！
这有点像是新能源电动汽车行业的竞争，到底是氢能还是电能？到底是押注智驾、还是换电、还是彩电冰箱大沙发？
作为曾经的行业老大，加上蓝月亮创始人夫妇做产品技术出身的背景，我们外行人不应该也没资格质疑顶级行业专家对于市场趋势和用户需求变化的判断！
就算这个战略决策未来一天被验证错了，那蓝月亮作为行业老大，在当下这个时代，冒着承担风险和为行业铺路试错的决心，做这个事，也是值得敬佩的，这是一代民族企业家该有的创新担当精神
讲完了战略层，我们再来看战术层
围绕至尊浓缩产品的目标人群和核心卖点、货盘定价、达播自播的运营策略、品牌营销的动作来展开
1、定位高端的至尊浓缩洗衣液的产品咋样？
浓缩洗衣液的产品创新，本质上是基于几大用户痛点，比如传统洗衣液用量难控制，易浪费或残留；普通洗衣液去污力不足，快洗模式效果差；异味（汗味、食物味）难以根除，影响社交自信
所以蓝月亮的至尊浓缩洗衣液在宣传的时候，都是主打几个关键点——包括了浓缩科技：活性物含量高达47%，去污力远超行业标准；场景细分：七彩系列针对不同需求（如运动汗味、白领衣物异味、母婴衣物除菌），推出差异化香型与功能款；包装创新：泵头计量设计（一泵8g洗8件），单手操作不滴漏，解决用量浪费痛点
从明面上看，用户的痛点和产品创新点还算匹配，但是深挖一下用户评价页面的差评就可以发现，类似：“去污力并没有宣传的那么好” “说是浓缩其实像水一样没区别” 的负面评价并不少见
关于产品层面，我认为这里面有两个关键的产品设计败笔！
第一是营销主打浓缩的概念，但是产品形态上又做了低粘速溶的技术，看起来稀的像水一样，这是一个败笔！不要试图去挑战用户的固有认知，这个教育成本太高了！
第二是营销说一泵能洗8件，但是洗的时候泡沫都没有，搞所谓的泡沫控制技术，刻意降低泡沫的效果，这又是一个败笔！又在试图挑战用户的固有认知！
这两个产品本身卖点差异化上的败笔，证明了产品经理不懂用户不懂内容电商渠道，为什么说它败笔呢？
因为内容电商对产品可视化卖点的要求太高了！
如果产品形态是粘稠的浓缩液，是不是更方便主播和达人做展示了？直接对比粘稠度，效果多好啊！
如果产品形态是高膨胀的泡沫技术，是不是更方便主播和达人做展示了？直接对比泡沫量，效果多好啊！
而现在的产品形态，直接从根上，把产品更好卖的路给堵死了！！！
到最后逼得达人和主播没办法，只能使劲展示清洁效果，一不小心就夸大宣传引发负反馈了！
这锅到底是该谁来背呢？
2、再来说定价和货盘策略，也有问题
我觉得至尊产品货盘最大的问题不在于产品贵，而是卖的客单价贵
动辄139.9、159.9、169.9、200+的客单价，买一次少则8瓶，多则十几瓶
对比立白的大师香氛系列定价，9.9元-29.9元-99.9元，价格带分层合理
这种货盘策略要是能有高转化（自播转化率2.5%低于立白3.8%），简直见了鬼
在当下全民消费降级的大趋势下，蓝月亮的货盘设计真的是逆水行舟
洗衣液这东西，虽说是刚需品，但绝对不算是迫切需要消费升级的刚需品吧？
花更多钱买更好看的衣服，吃更好吃的大餐，才是绝大多数中国家庭眼里的消费升级
所以，至尊所谓的高端定位，定价一两百、动辄一次把消费者的钱包掏空，吃相真的略显难看了
另外，至尊这个产品线，毛利还更高哦！
3、和定价策略息息相关的是渠道策略，定价错、渠道跟着错
先说被大家诟病最多的达播打法，蓝月亮真的只会一招——绑定头部达人做专场，赔本赚吆喝！
写到这里，我真的都要笑出来了，这真的是地主家的傻儿子既视感
我以前写过达人分销的六大主流形式、十几种细分玩法，在蓝月亮这里是一概没看到
可能真的是太有钱了，超头的直播专场，以前行业媒体有报道ROI是1：1.2就无限拉满
听行业里的小道消息，某些超头场次，ROI 0.8都能一直投，这还没算上福袋的iPhone手机、达人佣金哦
我从业十年，各种营销费用也花了好几亿，都没敢这么干过，这可是一天亏几千万啊
我要是蓝月亮老板，心都会滴血！
不知道这些操作，是最高决策者心知肚明，为了战略目标而心一狠，一年才亏几个亿而已，无所谓的（主要也是咱身价没到这个级别，猜不到）
还是老板被某些XXXXXX给联手忽悠了（也有可能存在这种情况，创始人不在一线，就很容易失去判断）
但是本人作为绝对资深的从业者想说，达人分销业务，即便要业绩要增长，也不至于要亏这么多钱
运营、货盘、达人渠道结构、促销节奏各方面策略把控好了，钱少亏个50%-60%甚至更多，我还是敢说这种话的！
因为这里面有太深的水了，也有太多的操作细节和运营细节
如果创始人不在一线亲自盯着业务，身边又没有靠谱的专家给到建议，完犊子！必亏无疑！
可以很负责任说，达播板块，蓝月亮亏的钱，有一大半是无效亏损，因为这些钱完全可以不用亏也能达成目标
从24年的渠道占比上来看，渠道结构不健康
达播占比过高，自播和商品卡占比太低，商品卡占比低（立白商品卡占比25%，蓝月亮只有14%）
蓝月亮老用户的复购运营做的太差了，商品卡这种免费的利润渠道，占比至少要20%以上，才会有健康的利润
按理说，达播的销售量级做的大，商品卡占比不应该这么低，问题大概率出在产品本身和渠道运营能力上
因为抖音的达播渠道就是拉新渠道和促销渠道，而不是日销渠道，日销渠道是自播+商品卡
达播的渠道结构也是大问题，中腰部利润最高的达人渠道蓝月亮也基本没有做
从蝉妈妈数据可以看到，头部达人业绩占比极高，中腰尾部占比忽略不计
这种情况，大概率是由于货盘策略的问题，导致中腰部和KOC达人不出量，卖不动货
把抖音最具有声量和标杆的超头渠道拿下了，然后最好的中腰尾部利润渠道被放弃了？
这种情况下，蓝月亮怎么可能会赚钱呢？？？？
4、说完渠道，最后再说一下品牌营销动作
蓝月亮在这个方面翻车也不是一次两次了，我就挑两个关键案例说一下
第一个是去年投分众广告被骂，一方面是广告内容宣导让妈妈洗衣服，引发女性群体的反感和谩骂
这个问题我暂且还更多认为是他们的无心之失
但是这个投放策略和投放内容可就绝对暴露了在品牌营销上的认知落后
为什么这么说呢？
分众的电梯媒介本身是冷媒介，信息传递效率就低
一张海报，信息要尽量做到精炼简洁，让用户瞄一眼就能吸收到关键信息，才能更有效
反观蓝月亮的广告海报，文案和画面信息过多，且占比杂乱无章没有规律
品牌LOGO、产品主体、核心卖点不够突出，光这张海报，就是不及格的
更别提广告投放内容，还是某个达人的直播信息预告
这完全是浪费钱，指望用线下媒介给线上直播间引流，这效率得多低？
用星图种草不好吗？用内容热推加热不好吗？最差用TOPlive也可以啊！
我猜想这估计是为了增加和达人谈判的筹码而做的决策，但是因小失大，得不偿失
其次，是看抖音平台内的品牌营销手段，单纯看星图种草
这两年越来越多的商家意识到星图种草的好处了，但是绝大部分人对种草这件事的理解又很浅薄
我去年至少见过不下三十个因为星图种草亏了钱（少则几十万多则几百万）的电商老板
星图投放有一个很大的关键点在于，单次投放的金额越多，效果容易越差
一千万费用，一个月内投放完和半年投放完，绝对是两个结果
因为一次投放过多的预算，首先是优质的达人没那么多，档期也不够
其次星图种草是个细致活，需要高人力和时间成本打磨达人的脚本
才能保证爆款视频的成功率，从而降低A3人群成本
短时间内一次性大撒币的投放策略，绝对是错的，A3成本是高的
至于这里面，蓝月亮花了多少冤枉钱，恐怕谁也算不清了
所以，纵观整个战术层面，从产品、定价、渠道策略、品牌动作上，各个维度来分析，蓝月亮亏的这么多钱，真是一点都不冤枉啊，这到底是人的因素还是什么的因素不可而知
所以我说蓝月亮亏的七个亿，没有亏在战略上，都是亏在了战术上
我试图揣测为什么他们会有这样的决策心理，为什么愿意亏这么多钱？
我想了想，大概率是太着急了，怕赶不上趟，错过这次机会，想一口吃个胖子
于是从上到下，不计成本，不遗余力，all in 赌上一把，只要能赚到吆喝，就够了！
虽然前面我评价蓝月亮的战略决策是对的，但是押重注不等同于豪赌
《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道”
古人把战争视为关系国家存亡的大事，需高度审慎对待，对于企业而言同样如此，战略决策往往牵扯到生死存亡
《孙子兵法》又曰：“先胜而后求战”
最高决策者，不要打没有把握的仗，要尽量通过理性的计算与系统准备，以最小的风险获取最大的确定性胜利 ，而非依赖冒险或运气，因为豪赌的下场往往是惨烈的
蓝月亮作为一代民族企业，国民级品牌，获得过巨大成功，也曾经因为不服输，尝过自建渠道等豪赌带来的重大挫败
如今这几年的动作决策，又满是风险，将整个企业拉入到一场豪赌的漩涡里，稍有不慎便是粉身碎骨
做企业家真的不容易，做一家国民级的消费品品牌又是难上加难
作为一个品牌营销人，我实在是不想看到蓝月亮步了它同时代国美、苏宁的后尘
中国本土过去三四十年里成长起来，能够和外资品牌抗衡的本土品牌已经不多了
每少一个都是全社会的损失，希望蓝月亮能够谨慎再谨慎吧
它这样一个活生生的案例范本，也给后入局的传统品牌商家提一个醒
内容电商的高爆发性确实给了无数的商家一次翻身改命的机会
但同样这里面水也很深，一不小心也是会翻船的
作者 | 木木 全域达人分销实战专家，扶尧营销创始人，卡思咨询合伙人，专注于为品牌商家提供一站式达人分销服务，原叮叮懒人菜的市场和分销负责人，曾完整经历了品牌0-10亿的发展阶段，创造了分销+自播实现单月2个多亿GMV的战绩。
来源：运营学社
