摘要：看板和重新订购点等拉动系统是精益生产中库存管理和减少波动的基石。生产是根据实际消费来管理的。从理论上讲，也可以包括预期但尚未实际的消费。在这篇文章中，我将向你解释它背后的概念，以及为什么我认为这是一个坏主意......

看板和重新订购点等拉动系统是精益生产中库存管理和减少波动的基石。生产是根据实际消费来管理的。从理论上讲，也可以包括预期但尚未实际的消费。在这篇文章中，我将向你解释它背后的概念，以及为什么我认为这是一个坏主意......

拉动主要是管理库存的一种方式。你设置一个上限（例如，通过看板的数量），并始终尝试填满该限制。如果零件或产品离开系统，看板卡将返回进行补充。通过这种方式，拉取系统会对实际需求做出反应，因为只有当项目实际被消耗时，它才会重现。下面的动画展示了一个简化的系统，客户每两秒钟拿起一个零件，之后看板返回复制。

所有拉取系统对库存（或工作内容）都有这个上限，每当项目离开系统时，都会生成一个信号来补充项目。无论是看板系统、CONWIP系统、重新排序点，还是POLCA、鼓缓冲绳或COBACABANA等鲜为人知的系统之一。

现在想象一下以下场景：你有一个生产库存零件的看板系统。你的库存中有产品。通常，当客户购买零件时，您取下看板，交付零件，并使用看板信号进行补货。

然而，您的客户已承诺下周购买产品。已经将产品从库存中取出，留给客户，这样您就可以开始复制零件了，这不是很聪明吗？（剧透：不，不是！）。这个例子如下所示。我们的看板系统中有三个完整的蓝球。客户承诺下周购买那三个球。因此，我们可以为承诺的要求把这三个球放在一边，并已经开始复制，如插图的右半部分所示。

另一个常见的例子是重新订购点系统，通常用于购买的零件，您也总是只需重新填充目标库存。每当实际库存和新材料的未清单订单总额低于重新订购点时，就会发出新的材料订单，使其恢复到目标库存限额。

在这里，常见的误解是从当前库存中减去预期订单。你已经拿到了零件，但你期待或承诺很快会有另一个订单。因此，您已经将这些预期需求包括在了更多材料的订单中。

我感觉很多人会喜欢这个想法。你知道客户需求会实现，这可以让你已经开始工作，并领先于需求曲线。工人可以更早地生产零件，这可以稍后释放产能，并避免各种问题。减少缺货的可能性特别有用。

不幸的是，这种基于承诺或估计需求的生产方法存在很大缺陷。让我们从丰田生产系统的教父Taiichi Ohno的一句话开始，因此是精益制造：

仅根据承诺的需求开始生产是非常危险的。感知的优势正是它的缺点：你积累了库存！“库存是好的”是许多人在生产时陷入的常见逻辑陷阱。

不，库存是一种成本，甚至不是小成本。拥有库存每年很容易花费其价值的30-70%。库存的目的是减少波动，而不是增加。你应该有所需的最低库存来覆盖（大多数？）波动，而不是更多。

误解来自于车间里的人在产品用完或错过送货时会经历的痛苦，这可能会造成很大的压力。另一方面，拥有库存的钱不断流失并没有给车间带来痛苦，它“只”伤害了底线。因此，车间经常在库存中寻求安全，但这是错误的。除此之外，它可能会损害质量，使整个系统变得迟钝。所有这些负面影响都存在，但很难衡量甚至看到。

这也增加了风险。如果订单没有来怎么办？客户答应下单，但他改变了主意。您的销售部门预计需求会增加，但并没有发生。现在你有过剩的库存，因此有成本。为了再次减少这种库存，您可能需要降低生产能力。这反过来又增加了波动。一周的生产急于满足（预期的）需求，下周他们就变得过时了，因为预期被事实证明是错误的。

然而，有时你需要为预期需求做好准备，即使它尚未实现。关键的例子是季节性或新产品发布。由于季节性，你可能没有能力满足高峰需求。随着产品发布，你可能会在第一天就有很多客户渴望该产品。然而，仅仅将零件放在拉动系统之外是一种非常不优雅的方法。正确的方法是简单地调整拉取系统的库存限额。增加看板的数量或增加重新订购点的目标库存。

重要提示：这不是短期变更。拉动系统重视稳定性和一致性。如果你每周调整两次库存限额，只会造成混乱。拉动系统不是一辆可以曲折的跑车。它更像是一艘稳定的油轮......这就是你想要的生产。稳定和稳定使生产高效！

总体而言，您的所有库存都应该正确地在拉取系统中。如果有长期的变化，您可以调整库存限额。但不要以你可能会（或可能不会）很快出售它为由，从系统中取出零件。这只会造成波动和问题。现在，出去，保持你的生产稳定，并组织你的行业！

来源：科技新坐席