摘要：2024年，中国整车出口585.9万辆，同比增长19.3%，连续两年稳居全球第一，且与第二名日本的差距进一步拉大。但亮眼数据背后，一场更深层的产业迁徙正在发生：供应链出海已从“配套输出”升级为“生态移植”，标志着中国汽车工业进入出海“大时代”。

作者 / 莫 莉

编辑 / 黄大路

设计 / 柴文静

编者按：

“不出海，就出局。”

在当今全球化的浪潮中，无论对于整车还是供应链企业，生存边界正被重新定义。

2024年，中国整车出口585.9万辆，同比增长19.3%，连续两年稳居全球第一，且与第二名日本的差距进一步拉大。但亮眼数据背后，一场更深层的产业迁徙正在发生：供应链出海已从“配套输出”升级为“生态移植”，标志着中国汽车工业进入出海“大时代”。

不仅是整车出口，中国汽车供应链企业积极拓展海外市场，也取得了不少成果。据中国汽车工业协会整理的海关总署数据显示，2025年4月，汽车零部件类产品出口金额达80.2亿美元，同比增长6.3%；2025年1-4月，汽车零部件类产品出口金额累计达到310亿美元，同比增长4.8%。

但我们不可否认，供应链企业既充当出海的引擎，也首当其冲承受地缘政治的冲击。

当政策围剿、文化冲突、供应链断链等形成多重绞杀，出海路径从“选择题”彻底沦为“生死题”：不突破则消亡，不扎根则溃退。

那么，破局之路何在？供应链出海将面临哪些风险难题？出海是否应该绑定主机厂？企业该如何提升自身竞争力？以及大家如何看待出海“卷”的问题？

2025年6月13日，第十七届轩辕汽车蓝皮书论坛在广州盛大启幕，在当日下午的“新全球化时代，供应链如何出海？”尖峰辩论中，几位嘉宾对这些问题进行了分析和探讨。

参与嘉宾包括：奥托立夫中国区销售、战略及业务发展副总裁毛莉莉，宁波松科总经理汪维杰，保隆科技董事长兼总裁张祖秋，吉文金属科技总经理柳明杨，华勤技术股份有限公司副总裁、汽车电子业务事业部总经理陈臻。本场主持人是采埃孚集团亚太区销售及客户发展高级副总裁许欢平。

毛莉莉认为，对于跨国企业来说，若不能在国内服务好自主品牌企业，即便海外有布局，也难以支持它们出海。同时，企业规模大易导致声音传递不充分，难以满足自主品牌“短平快”的需求，人才方面也存在如何让海外同事了解中国市场和自主品牌，并有效服务的难题。

汪维杰认为，出海的目的是“用户在哪儿，我们努力的方向就在哪里”，要根据市场和客户需求制定完善的战略，考虑抗风险能力、法律法规等因素。

张祖秋表示，其曾对全球主要生产基地做过系统成本测算，全球尚无任何区域能在综合成本上与中国匹敌，其他地区制造成本普遍高出30%-60%。他认为，中国效率的价值在于通过跨区域协同调配资源，将中国供应链的效率优势转化为海外业务的竞争力，中国制造业的整体效率优势难以替代。

柳明杨认为，企业出海时，“中国效率”与“海外文化”的互补极为关键。“目前，我们已迈出第一步，在国内积极‘内卷’创新，追求快研发、快量产、快迭代，以高效模式打造优质产品与服务。”

陈臻认为，企业出海应回归商业本质，根据业务扩展或客户本地化需求分步骤推进，参考海外供应商进入中国的路径，把握好节奏。同时，要优先赋能现有供应商，降低早期风险。

许欢平认为，如今供应链出海不能单纯依赖“绑定主机厂”的思维，要发挥自身竞争优势，将中国的效率优势延续到海外，同时要注意文化融合，避免激化文化冲突。

以下为本次尖峰辩论实录，《轩辕商业评论》略有删减：

许欢平（采埃孚集团亚太区销售及客户发展高级副总裁）：各位朋友大家好，今天邀请几位嘉宾一起聊聊出海这个话题。过去几年大家总在讨论“要不要出海”，而今年更多是“怎么出海”。国际环境变化太大了，关税壁垒、全球供应链重构，以前的全球化贸易模式已经不适应了。

我最近常听到客户停线、供应链中断的消息，中国供海外、海外供中国的零件都面临关税、成本等问题。今天请大家分享观点，先聊聊出海的潜在风险和难题。

毛莉莉（奥托立夫中国区销售、战略及业务发展副总裁）：谢谢许总。奥托立夫来中国30多年，大家可能觉得我们作为跨国企业不需要出海，但其实我们仍面临很大挑战。

早在2015年，我们就看到自主品牌在国内快速增长，意识到如果不服务好它们，未来它们出海时我们就无法跟进。

我个人观点是，你在国内如果目前为止还没有办法去服务好一家自主品牌国内企业，接下来要出海了，作为跨国企业，就算海外有布局，也很难支持它们出海。

为了应对，我们十年前就调整了组织架构：奥托立夫亚太区不包含中国，中国直接向总部汇报，确保决策快速响应。从这里可以看到，中国市场需要一个快速决策，包括整个策略是不一样的。

我除了负责中国区销售，还负责全球自主品牌销售——这意味着自主品牌走到东南亚、欧洲、巴西，我们都会协调全球资源支持，提供“保姆式服务”。

这里，对于国外企业的大挑战是什么？企业太大了，声音传递不充分，每个区域和部门都有自己的节奏，而自主品牌需求“短平快”，今天决策明天就要落地。所以我们组建了自主品牌作战队，打通跨区域、跨职能部门，保证信息一致和快速响应。

另外一个挑战是人才部分，我们也采取了很多举措。一方面怎么样让海外那些同事能够去了解我们的中国市场，了解我们的自主品牌。反过来再说，他们又怎么能够去服务好这一部分，资源在这一块其实不仅仅是生产地。我看到这个资源其实更多是人。比如自主品牌报价常要求两星期内完成多台车的报价，海外供应链是否有资源支持？报价是否有效？这些都是难题。

奥托立夫一直在摸索，今年百人会和车展圆桌会谈也在讨论，自主品牌出海不是一家企业的事，而是整个行业的事。

最后，我们已经在整个供应链执行了“中国+”战略，不仅自己走出去，还要带核心供应商出海，用我们的全球体量帮他们在海外成长，提升供应链竞争力。

许欢平：谢谢莉莉，外企确实面临反向操作的问题——以前是外企产品国产化，现在客户换成中国企业，要求两星期报价，系统都跟不上，这一点我也是感受非常深的。陈臻以前在外企，现在去了民企，说说你的感受？

陈臻（华勤技术股份有限公司副总裁、汽车电子业务事业部总经理）：许总不按套路出牌，你把论坛顺序打乱了，那么我也不按出牌，我花几分钟时间讲讲公司。华勤技术原本是消费类电子ODM企业，产品包括手机、笔记本、服务器。

现在，我们在努力孵化三个新业务，软件、机器人和汽车电子业务。我们在汽车零部件行业是新兵，但希望用消费电子的经验打造全品类汽车电子企业。

华勤集团布局“1+5+5”：1个上海总部，5个国内技术中心，5个生产基地。我们三个海外的基地分别在印度、越南和墨西哥。印度、越南基地已投产，墨西哥正在筹备。

我们的经验要不同地区尊重当地的习俗，包括文化习俗、商业习惯做因地制宜的打算。比如说印度，印度的海外基地是和当地合资，我们在汽车零部件工作久的人都知道，我们的汽车行业当年在中国都是合资企业先来，把海外一些技术，甚至一些业务带到中国来落地，刚刚莉莉也讲到了国产化、本土化。

华勤在印度是寻找了一家当地的合作伙伴，他们可以在合规性、当地政府的资源、当地大家比较诟病营商环境服务中为我们提供特别多的方便。我们本着共赢的精神跟合作伙伴合作非常好。因为印度当地也是有本土化的要求，所以我们手机产品几乎都在面向印度市场的时候几乎都在用，因为我们是一家DDM供应商，为我们客户手机品牌解决一个很大的问题。

越南前两年我们的布局比较早，越南是面向北美市场的布局，有一些笔记本电脑、平板电脑的产品，包括一些美国的客户，他也要求我们在中国以外的地方生产，所以我们在几年前都已经在越南完整平板品类投产，给我们汽车电子事业群带来什么好处呢？我们有了当地生产经验，我们有了厂房的投入，有了当地管理团队，也有了我们从派遣海外管理团队的经验，可以比较容易应对海外客户对汽车电子产品聚焦。

如果聚焦在我们目前先导智驾用户，以显示产品的话，相对来说从消费电子转到汽车电子的转型，不能相对可控，所以就说ODM企业、消费电子企业也好，对海外的布局也是早于电子零部件，也具备了很好将来为潜在中国汽车、主机厂获得这样一个条件。

许欢平：可以这么理解，华勤海外布局早，不是专为汽车行业，但如果客户需要，这些资源可以直接用。

陈臻：对，体系和认证方面我们提前做了准备，转型难度不大。

许欢平：今天嘉宾中有三位是国内行业领头羊，肯定收到过出海号召。张总，保隆现在出海到什么程度了？最困难的是什么？

张祖秋（保隆科技董事长兼总裁）：谢谢许总。中国本土企业出海和当年外资进中国类似，都是全球化布局。保隆全球化起步早，2000年就在北美、欧洲建合资销售公司，2005年开始海外并购，2024年国内收入占比首次超过海外，和很多同行不同，我们是从海外做起的。

并购让我们拿到了成熟的海外团队，但整合挑战很大，经营环境差异明显。现在又面临新阶段的挑战：地缘政治影响下，美国主机厂要求Tier1本地化，甚至二级供应链也要往上延伸，可能要布局中国以外，这就又带来了一些新的挑战了。以前我们并购后导入中国供应链降成本，现在需要构建海外供应链，看东南亚等低成本国家，这和欧美成熟市场的经验不同，布局需要优化。

许欢平：供应链重构是大问题。柳总，吉文金属做金属材料，海外有工厂吗？

柳明杨（吉文金属科技总经理）：谢谢许总，我们正在出海，感谢轩辕蓝皮书论坛给我们学习的机会。吉文金属是发展中的本土企业正在从车身件转型做一体式电池托盘和镁合金轻量化解决方案。

出海这个事，特别像今天这个主题一样，我觉得我们所在的阶段和面临的挑战也是怎么去做决断，如何决断、控制风险、用好本地资源。

不像上市公司，我们在欧洲和北美做本土化业务时，要考虑自建工厂、承接Tier1订单，还是做本地合作、嵌入上游客户做Tier2甚至Tier3。

我觉得对于吉文金属两三年来一直在做的出海方案，包括落地化操作以及跟客户的对接，当中最大的挑战是来自于我们在资源有限和发展程度还没有到一个上市公司的规模和体量的时候，如何把有限的资源和风险达到平衡。

我们跟大家分享和探讨的想法，相信这也是大多数正在发展中的中型规模的企业要面临的问题，就是怎么样跟当地的企业，如果以合作的关系来落地的话，包括能够快速地把中国订单向海外去转移，而不是简单的产能出海。

在这个过程当中，对于本土文化、资源的供给、自己力所能及做的事情的思考，我觉得这是我们现在面临最大的挑战。

归根到底，我们希望到了今天这个时候，特别是跟5年前海外环境不一样的时候，企业怎么来做决断、怎么样能因地制宜，根据自己的发展规模和情况制定相应的策略和落地的方案，我觉得这是我们特别希望自己去思考、跟榜样们去探讨和学习的点。

许欢平：汪总，您做新能源汽车零部件，谈谈看法？

汪维杰（宁波松科总经理）：很高兴讨论出海。这两年出海很热，整车端在聊，现在轮到供应链端。供应链有外企、民企，出海方式不同。企业要壮大，国际化是趋势。

出海落地战略因企业而异：整车和供应链不同，供应链里不同物料的方式也不同。刚才听说小鹏在丹麦资助社区，让当地人认可中国电动车品牌，这给我启发。出海不仅是产业链融入，还有文化融入。产品出海、生产出海、营销出海，重资产建厂、轻资产租用、战略并购，都要根据行业和企业实力决定，但方向是明确的，需要大家共同探讨。

许欢平：汪总提到了很多关键点，现在聊具体问题。欧洲大厂常给中国供应商订单，要求收购当地工厂，比如波兰的厂。中小企业该不该接？

另外，泰国很多主机厂入驻，除了供当地，还想作为辐射右舵车市场的产业飞地，但泰国市场容量有限，供应链去建厂，订单规模可能不足以生存，还想从泰国出口替代中国原有的出口业务，现实吗？

毛莉莉：先回答是否绑定主机厂。奥托立夫全球市场份额超45%，每个主机厂都很重要。中国汽车市场Top10十年间变化很大，抓住机会很关键。自主品牌出海，我们必须支持每个客户在当地成功——他们成功了，可能抢占其他品牌份额；不成功，份额还在欧美企业手里。

我们执行“中国+”战略，分三步：1.0阶段，加大海外布局的中国供应商供货份额；2.0阶段，用奥托立夫的体量带动供应商建厂，避免单一客户风险；3.0阶段，建工业园区，带中小型供应商共同出海。今年车展我们带全球Top100供应商了解中国，很多人愿意从东南亚起步。

关于第二个问题，自主品牌因欧洲电动车关税，把泰国作为出口跳板。奥托立夫在东南亚布局完备，要做的是缩短服务自主品牌的周期——以前服务日系客户开发周期5年，现在要压缩到1-1.5年，同时利用泰国的认证资源帮主机厂快速合规。泰国满是自主品牌广告，我们在摸着石头过河，调整策略适应变化。

汪维杰：许总问的两个问题很关键。一是关于出海的目的和初衷，作为企业主也好和高层，最终出海作为我们来说“用户在哪儿，我们努力的方向就在哪里”。现在全球大环境，很多主机厂都要求有“local to local”“中国+”等，这都是响应客户的需求去出海也好包括去做本地化也好。

这个过程当中不能单单因为一个客人、一个大客户我们就贸然去先进，因为有些时候抗风险能力就不够强，万一客户销量、战略规划有所调整，会把我们整个供应链企业拖垮。

所以我们在出海过程整个战略做完善、完整，包括市场端、销售端、客户抗风险能力，包括所在国家、所在地区的法律法规，这个都是我们需要着重考虑的事情。

第二个问题，泰国也好，东南亚也好，自主品牌出海第一站在东南亚的比较多，据我了解很多国内的自主品牌都有出去，他们也要求供应链出去，因为光整车厂出去也会碰到很多问题。东南来说它是一块增长的新兴市场。另外纯粹东南亚的基地供应东南亚，量对我们供应链来说不足以支撑企业的盈利和持续发展，所以东南亚为基地A为东南市场做服务，B可能是为其他一些市场做服务，有这种AB计划经营上可能会更稳健一些。

张祖秋：海外布局逻辑不能只看主机厂给的业务，还要有长远规划：基地适合多大业务量，目标客户是谁。

其实也会涉及“先有鸡还是先有蛋”的问题。现实中都有可能都会涉及，全球布局可能赢得更多业务，也可能等业务来了再布局。现在主机厂更愿意给有全球布局的供应商机会。

我个人认为，如果从战略的角度出发，可能你要自己想获得全球布局的战略长期来看到底怎么放。因为现在形势发展变化非常快，前几年墨西哥、泰国热，现在摩洛哥也热，需要判断哪里长期风险低、产业前景确定。还要看客户群：美国主机厂把供应链安全放首位，其他市场可能更重效率。产品特性也影响布局，有的需要贴近主机厂。

柳明杨：这个问题挺有意思，我结合两个亲身经历的例子谈谈看法。在欧洲，我们接触过两家客户，都是全球OEM，当时我们正规划新建本地产能，他们直截了当地问：“你们是不是专门为我们这个车型或项目建的？”如果当时回答“是”，基本就意味着合作告吹了。从这能明显感觉到，海外客户对于中国出海供应商，尤其是刚在海外建立运营基地的企业，在风险控制上有着明确考量——他们并不希望供应商单一绑定自己。无独有偶，在美国拓展业务时，我们也曾遇到类似质疑，当对方认为我们的布局是专为其项目服务时，合作推进就会受阻。

所以通过这两个例子不难发现，从发展中供应商的角度，尤其是中国走出去的供应商，在客户绑定问题上需更辩证的思考。国内汽车圈近期舆论热议的绑定失败案例也印证了这一点——对发展阶段的企业而言，2-3个核心客户或“黄金客户”是发展基石，但为单一项目深度绑定甚至建厂，风险实则大于回报，不能陷入非黑即白的决策逻辑。

在海外布局策略上，我们暂未考虑泰国市场，主要聚焦欧洲与北美。但正如张总提及的北非热潮，对于复杂总成类产品，贴近客户需综合考量制造成本与辐射效应：可将平台类零件基地布局在成本较低区域，以供应多基地；本地化则侧重服务型定制产线与门到门供货，通过这种组合模式实现成本与客户服务的平衡。

陈臻：许总提到的问题，核心在于我们不应纠结“绑定”，而应回归商业本质。企业出海的驱动力源于业务扩展或客户本地化需求，关键是分步骤推进。参考海外供应商进入中国汽车工业的路径，从CBU到SKD、CKD再到国产化，需根据业务规模、当地法规和地缘政治决定节奏。

比如一步到位国产化可能面临供应链挑战，而从贸易公司起步、逐步推进组装项目更稳妥。同时，出海时应优先赋能现有供应商，既能降低早期风险，也体现企业对合作伙伴的责任。

许欢平：其实我们这一代人大多是在外企伴随全球企业全球化扩张的进程中起步的，也基本沿着这个轨迹成长起来，而现在的情况已经有了很多不同。回想过去，从CBU整车进口到SKD、CKD散件组装模式的推进，当时的竞争环境和现在完全不一样。那时候全球车型有限，客户群体也相对固定，像全球供应链头部企业基本都在服务那些固定的头部客户——比如福特、通用进行全球平台发包时，会询问供应商在中国有没有工厂，没有的话直接就被淘汰，只能去找其他企业。就像当时奥托立夫在中国没有工厂，而采埃孚有，订单自然就给了采埃孚，竞争格局非常清晰。所以那个时候几乎谈不上“反向出海”，因为客户就在这里，不建厂连报价的机会都没有。但现在不同了，中国客户走向海外时，到底哪些客户会崛起、哪类车企会形成气候，都是未知数。

二十年前，全球平台追求的是“全球一辆车”，希望所有零件和供应商都保持一致，而现在的趋势是个性化和区域定制化，不同地区的产品需要根据当地需求调整。这种环境的变化还体现在供应链结构上：如今中国市场的车型，可能在本土和欧洲采用不同的供应商，同一客户也可能同时引入2-4家供应商，这在当下很普遍。一方面是因为零部件验证手段更加先进，另一方面也意味着市场逻辑不再单一，并非单纯的压榨，而是更灵活的资源配置。

现在还有一个问题值得思考：当主机厂在中国、北美、欧洲生产同一车型时，是否有必要沿用同一供应商体系？这同样是一个挑战。

但我认同各位专家的观点，现在不能再单纯依赖“绑定主机厂”的思维——早期出海或外企入华时，对产业的绑定是生存必需，而现在更需要发挥自身的竞争优势，相信在新的地区能够比当地企业更具竞争力。这种信心源于中国企业的拼搏精神和效率优势，就像打牌时相信自己的牌技比对手好才能赢，出海竞争也是如此，我们要坚信自己的供应链效能更胜一筹。比如在中国市场，本土企业的产品竞争力已经远超部分欧洲企业，但关键在于如何将这种优势延续到海外，确保在欧洲等市场运营时，依然能保持竞争力，这才是出海能否成功的核心。

毛莉莉：我们现在面临的竞争对手数量早已超过了双手能数清的范畴，甚至可能需要加上脚趾头来计数，但有趣的是，海外市场的竞争态势反而没有那么激烈。这主要源于我们产品的特殊性——正如前一场嘉宾提到的，海外市场对产品合规性、法律法规的要求极为严苛，尤其是我们这类安全件产品，从质量管控到售后体系，再到召回机制都面临极高标准。曾经知名的友商高田就是因为严重召回事件最终被收购并退出市场，这足以说明海外市场规则的严苛性。

在这样的背景下，中国团队进入海外市场可能会打破当地原有的竞争格局。过去我们习惯称竞争对手为“本土化对手”，但现在需要纠正这个说法——当这些友商也在海外建厂时，他们已然成为全球企业。我们希望通过中国团队的参与，让海外市场意识到竞争逻辑正在改变。如今在与客户的报价沟通中，我们欣喜地发现他们已有提升竞争力的意愿，但也必须明确：想做到和国内一样的交易价格是不现实的，我们的目标是凭借中国市场锤炼出的效率优势，为欧洲市场提供更优的解决方案，推动当地产业升级，而非单纯复制国内价格体系。

从供应链角度看，欧洲市场的报价逻辑与中国存在显著差异：由于车型相对较少，单个平台的零件通用性强，一台车年需求量20万件已算少数，多数平台报价量可达50万至60万件，而中国客户能达到如此规模的项目并不多。因此，我们目前采取的策略是中国区和欧洲区分别报价，通过对比成本差异进行优化提升——这个过程虽然繁琐，但却是必经之路。

一方面，我们帮助欧洲市场扩大体量，另一方面也让主机厂了解当地合理的成本架构与合同机制，比如合同条款、账期、货款等方面的本土要求。中国区在其中扮演着桥梁角色，平衡不同区域的诉求，既推动当地产业改善提升，也让自主品牌逐步适应当地供应链的基本架构，这并非要将欧洲市场完全复制成中国模式，而是在差异中寻求合理的竞争平衡点。

汪维杰：刚才欢平提出了一个颇具深度的问题，确实当企业出海发展到一定阶段后，会面临诸多现实挑战。就像欢平总提到的，本土化不仅仅涉及车型适配——我们熟知英联邦国家的一些企业会选择进入中国市场，但供应链出海的目标往往不局限于单一客户，可能会面向多个客户。然而若一味冲着纯电车型出海，尤其考虑到欧洲近两年来纯电汽车销量增长与预期存在较大差距，供应链很可能会因销量偏差等问题陷入困境。由此可见，供应链出海时对于车型和技术的选择至关重要。

在产品和技术端，我们不能只聚焦于纯电领域，混动技术乃至传统油车相关的众多项目都需要纳入关注范围。而谈及海外供应链的成本与效率，无论是进入北美、东南亚还是欧洲市场，至少要在当地具备绝对的成本效率竞争力。但正如毛总所言，全球范围内很少有地区或国家能在成本和效率上与中国正面抗衡，其他地区只能尽可能向中国靠拢。这既是后续众多出海企业会面临的共性问题，也是需要持续努力突破的关键方向。

张祖秋：事实上我们曾对产品在不同地区的成本做过详细测算，无论是欧洲、墨西哥还是东南亚，没有任何一个国家的制造成本能与中国抗衡，成本差距普遍在30%到60%之间。这就引出一个现实问题：当欧洲客户明知在欧洲生产的产品比中国贵这么多，为何还要选择我们，而非本地同业供应商？

从客户视角看，价格并非唯一考量因素——他们普遍认可中国供应的价格优势，但在欧洲市场，开发效率、响应速度以及中国区业务本身的战略重要性，同样是影响决策的关键因素。

那么如何将中国的效率优势延伸至海外市场以提升竞争力？业内同行普遍在探索可行路径，例如将产品工艺开发与设备研发放在中国完成——以往跨国公司习惯将海外技术直接导入中国，如今越来越多企业选择在中国完成开发后再向海外输出，这种模式正通过中国产业效率反哺海外业务竞争力。

在研发项目中，我们也尝试组建跨境项目组：欧洲本地工程师负责对接客户需求并分解任务，核心的开发与验证工作则放在国内完成，通过这种分工将中国效率输出到海外。尽管这种方式无法完全复制国内成本优势，但通过合理的资源分布，确实能为海外业务竞争提供支撑。

值得注意的是，中国产业链的效率优势早已超越单纯的人工成本范畴——以长三角为例，当前人工成本并不低，但依托完整的产业配套与协同机制，整体生产效率仍显著高于其他地区。这一现实也印证了：中国供应链的核心竞争力，正源于这种难以复制的系统性效率优势。

柳明杨：欢平总的问题让我也深受启发，尤其像奥托立夫这样的全球企业在本土化运营中的经验确实值得我们学习。当下我们在欧洲本土化产品中面临的成本挑战尤为突出——当地报价与中国市场的差距往往不止十个点、二十个点，有时甚至达到翻倍的程度。

对此我们也在探索破局路径：一方面，中国在产品设计与技术迭代上的速度和创新力有显著优势，若一味复制欧洲现有产品形态，我们很难形成成本优势，甚至可能因运营效率不足导致成本高于本地供应商；但如果聚焦中国独创的技术迭代点，从产品设计简化、自动化效率提升等维度切入，就能通过创新平衡掉部分本土化效率不足的劣势。

另一方面，我们也在思考产能布局的灵活性——未必将所有产品都放在高成本地区生产，可将降本潜力大的品类转移至制造成本较低的区域。其实核心在于：我们不应盲目对标国内的价格和效率，而应将竞争视角转向本地同行，围绕客户需求，从产品设计、工艺优化、自动化升级和技术创新等层面系统性帮助客户降本，这或许才是破局的关键。

陈臻：回到许总提出的效率议题，当我们探讨出海时，国内产品在效率上的价值体现必然伴随着边界限制——正因资源无法完全平等流动，出海才具有特殊意义。倘若一味追求与国内绝对相同的价格，反而背离了出海的初衷，毕竟差距的存在正是驱动我们开拓海外市场的动力之一。

审视自身效率优势的构成，或许更能厘清出海的核心竞争力：我们所具备的效率提升，既有源于拼搏精神、奉献意识等主观能动性的因素，也包含解决问题的协同效率、对产品特性与标准的深度理解优化，以及国内供应链规模化带来的成本优势。若将加班等短期投入因素暂放一边，单从协同效率、产品优化、供应链规模这几个可持续的维度来看，这些因素完全能够转化为出海过程中的效率支撑。

换言之，当我们的产品落地任何一个海外市场时，只要能将这些核心效率优势针对性地释放，即便成本与价格无法与国内绝对一致，依然能在当地市场形成难以替代的竞争力——这也与业界普遍认同的观点不谋而合：出海的关键不在于复制国内价格体系，而在于让效率价值在目标市场获得本土化的精准呈现。

许欢平：刚才各位嘉宾的分享其实已经提前触及了我想追问的核心，但我还是想进一步抛出挑战：正如莉莉所说，出海的关键在于教会海外同事如何分析解决客户问题，让他们共享中国市场的经验，而非执着于价格绝对一致；祖秋总也提到利用全球研发网络，将高效的中国研发与德国的客户接口结合，形成效率互补；柳总则强调工艺方法的创新迁移。

但我们始终绕不开一个深层矛盾。我记得两年前，慕尼黑车展的“慕尼黑之夜”活动上，我曾用一个不算贴切的比喻形容出海逻辑：德国人爱喝啤酒，中国人爱喝酱香，若到了德国就关掉当地啤酒厂改做酱香，必然引发排斥；真正的和谐是彼此尝试接纳，就像我们偶尔喝啤酒，也让德国人尝尝酱香。

这种文化融合的背后，藏着陈臻提到的“边界”问题。事实上，国内“卷”的工作模式出海时往往会遭遇观念冲突：我在海外与同事交流时曾提到“晚上仍在工作”，对方并非尊重，反而觉得不可思议——在他们看来，法律赋予的休息权利不可侵犯，当我解释“全年无休处理事务”时，对方觉得你“出了神经病”还是“被枪打了”。

这种差异的本质在于：国外员工普遍认为“企业好坏是雇主的责任，我只需按合同完成分内工作”，而中国企业推崇的“996拼搏精神”“远大理想”，在他们眼中可能只是“资本收益的单向倾斜”。

更值得关注的是，海外求职者面试中国企业时，总会下意识将我们与德国、欧洲同行对比，尤其对“内卷程度”高度敏感。这提醒我们：输出效率优势的同时，必须守住文化边界——若强行将国内的工作模式移植到海外，只会激化文化冲突。就像啤酒与酱香的共存之道，出海不是用中国逻辑颠覆本地生态，而是在尊重差异的基础上，找到效率价值与本土文化的融合点。

陈臻：在出海进程中，我们不应将拼搏精神异化为加班、“996”式的工作模式，并视其为核心竞争力，而应聚焦于解决问题的协同效应与产品规范的优化。当产品能在目标市场切实体现价值，自然就具备了竞争力。如今，中国整车厂与零部件企业的出海，在一定程度上代表着国家形象，更需以良性的竞争要素塑造优势。

回顾行业发展，大众中国的同事早在三四年前就曾指出产品规范冗长的问题，部分标准沿用自上世纪五六十年代，在实际产品设计中几乎无人参考，甚至一些电子产品规范厚重如几本《辞海》，却缺乏实用价值。这恰恰说明，优化产品规范、提升协同效率存在巨大空间。

我们不仅要在这些关键领域挖掘提升效率的方法，还应秉持开放态度，将这些经验分享给曾经助力中国零部件行业发展的企业。通过共同提升整个汽车行业的效率，最终让终端用户受益，形成多方共赢的良好局面，而那些将过度加班等同于优势的陈旧思维，应当被摒弃。

柳明杨：正如开场时所说，我和吉文金属此次前来主要是向在座同行讨教学习。今天全天的交流，尤其是上一场辩论中几位整车厂大佬和轩辕同学提到的“出海更多是文化出海和做当地企业公民”，让我感触颇深。从现实行动来看，我们目前仅迈出了第一步：在国内聚焦“卷创新”与“三快”——快研发、快量产、快迭代；在海外则初步尝试本地化制造与运营。而下一步，无论是通过合资还是实体落地，在欧洲、北美等地运营当地企业时，核心在于融入本土文化：不仅要让海外同事接纳中国文化，也要让中国团队理解认同海外的思维方式。这里的关键是把握好“度”，不是谁同化谁，而是优势互补，不触碰对方底线，朝着形成共识的方向努力。

就现阶段而言，我们的思路很清晰：一方面多向行业先进榜样学习；另一方面基于产品特性，将效率高、适合国内完成的环节放在中国，把更贴合当地需求或受法规制约的部分交给海外团队，通过这种分工实现优势互补。这或许是当前最现实有效的策略。当然，我更希望在今明两天能多聆听各位的分享，从大家的经验中汲取更多养分。

张祖秋：许总的啤酒与酱香比喻十分贴切，在欧洲开展业务时我们深刻体会到：当地人其实很清楚“中国速度”背后的代价，他们有意识地守护着自己的生活方式，并不希望为了效率而牺牲生活——这一点在出海过程中尤为关键，我们不是要去破坏当地的生态，更不能把国内的“卷”文化直接移植过去。毕竟身处国内的我们也深知“卷”的压力，许总提到的夜间工作又何尝是享受呢？只是个人难以改变大环境，但在海外，我们应当主动尊重当地的生活节奏。

有意思的是，文化的影响是双向的：就像喝啤酒的人尝试酱香后会有新体验，我们在德国也爱上当地啤酒，这种交融正体现在欧洲本地管理层的决策思维中。通过并购进入欧洲市场后，原股东的决策逻辑正在被中国企业的业务视角所影响，而他们的习惯也在反哺国内团队。正如宝马管理层因中国市场的变革开始反思工程师坚持的传统标准是否必要——这种相互触动的过程真实存在。但核心在于，每个国家的生活方式都有其独特性，一旦强行破坏，反作用力会让企业陷入困境。就像我们不会要求德国人放弃啤酒改喝酱香，出海的本质是在尊重差异的基础上寻求共生，这才是可持续的发展之道。

汪维杰：欢平总用啤酒与酱香比喻文化融入十分形象，这让我想到：出海过程中“融入”必须摆在首位，就像过去老外喝咖啡、中国人喝茶，如今彼此都在尝试接纳对方的饮品。中国整车与零部件企业出海时，核心信念应是“共生”——不能让当地企业和民众觉得中国产业链的到来是“抢饭碗”，不能让他们从“吃香喝辣、度假休闲”变成“无汤可喝”，而要让他们感受到中国企业的进入能推动产业和谐发展。

中资企业出海时，固然要输出效率、自动化技术和研发能力等优势，但切忌将国内“堆人加班”等负面模式带到海外，更要树立受人尊敬的企业形象。就像业界对德系企业有特定认知，我们希望中资企业在海外能成为“受欢迎”的代名词。这需要行业抱团行动，避免个别企业的不当行为损害整体形象，否则会在招聘、商业合作等方面遭遇阻碍。说到底，出海的本质是寻求共生，让中国效率与本土生态良性融合，如此才能实现可持续的全球化布局。

毛莉莉：“卷”这个词在中国市场的滥用其实已偏离本质，从奥托立夫的实践来看，我们更倾向于用“对标”思维取代单纯的竞争。之所以强调对标，是因为每个市场都有其独特优势——就像祖秋总提到的“尊重”二字，这不仅是要求海外市场接纳中国，更意味着中国自主品牌出海时要主动理解当地文化、学习当地规则，甚至在潜移默化中影响当地生态。奥托立夫在全球各区域深耕数十年的经验表明，与欧美团队沟通时，用实际案例而非指令性语言更易被接受——比如直接告诉欧洲同事“必须这样做”只会换来“No”，而我们逐渐形成的“yes but”沟通法则，先接纳对方的思路再提出优化方案，反而能开启双向探讨的空间。

这种对标思维的落地需要从小案例切入。就像我们与泰国团队合作时，通过将项目周期从5年压缩到3年再到1年的实践，让他们看到平行作业策略的可行性——并非简化流程，而是通过多任务并行的逻辑提升效率，这种非颠覆式的改进更容易被接受。在价格谈判与客户需求对接中，中国团队始终扮演着桥梁角色：既要帮助海外同事理解本土诉求，也要引导客户认知海外市场的特殊性，绝不能把国内的客户管理模式直接复制到海外。

人才在这个过程中至关重要。尤其是出海初期，中国职能团队必须成为连接自主品牌与海外市场的纽带，通过筛选客户信息、协调双方节奏，让彼此在尊重中相互影响。令人欣喜的是，这样的努力正在见效——去年圣诞节欧洲团队主动加班支持项目，尽管大年初一他们也“回敬”了一下，但这种互动恰恰说明：当海外同事看到价值所在，他们会主动做出改变。我们从不要求996常态化，但在特殊节点，这种基于相互尊重的灵活协作，正是文化融合中最珍贵的进步。

许欢平：今天各位嘉宾的分享令人受益匪浅。无论是企业创始人、企业主，还是外企或民企的高管，大家的想法出奇地一致：摒弃“卷”的不良模式，出海的核心是将中国效率、创新及优质方法真正带向世界。

两年前在慕尼黑之夜活动中曾探讨，企业的终极目标不仅是让中国产业强大，更要让员工和老百姓过上更好的生活。如今出海，我们携先进技术与优质产品而来，是为了让世界人民共享创新成果，而非让他们因“卷”而心生畏惧。听完各位的发言，我深感欣慰——大家对出海的认知已形成共识，这条路正朝着正确的方向延伸。

再次感谢各位嘉宾的精彩观点，也感谢台下听众的热情参与。今天关于出海的论坛至此圆满结束！

来源：轩辕商业评论