摘要：2025年5月13日，日产汽车发布自1999年以来第三大亏损财报：上一财年全球销量下降2.8%，至335万辆，净亏损6709亿日元（约326亿元）——这个数字，仅次于1999财年金融危机时的6844亿日元（约332.8亿元）、2019财年疫情和芯片危机时的67

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

阴云仍在弥漫。

2025年5月13日，日产汽车发布自1999年以来第三大亏损财报：上一财年全球销量下降2.8%，至335万辆，净亏损6709亿日元（约326亿元）——这个数字，仅次于1999财年金融危机时的6844亿日元（约332.8亿元）、2019财年疫情和芯片危机时的6712亿日元（约326.4亿元） 。

日产汽车还能断臂重生吗？履新1个多月的日产CEO伊万·埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa）开出了颇为激进的药方。这项名为Re:Nissan的复兴计划，包括在全球13.3万人中裁员2万人（约占全球员工总数的15%）、关闭7家工厂等。他希望经此调整，合计削减5000亿日元各类开支和固定成本，并在2026财年实现营运利润和现金流转正。

不管怎样，外界仍然不由分说地将这次危机与1999财年相提并论，甚至认为有过之而无不及。

彼时，日产汽车濒临破产，汽车板块净负债为1.35万亿日元，雷诺集团伸出橄榄枝，以小博大并购日产，拯救者卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn，日产汽车前CEO）对其施以大手术，日产汽车起死回生。结果有目共睹——那场经典重组案例被写进全球商业史中。

但事实果真如此吗？日产中国管理委员会主席、东风有限总裁马智欣（Stephen Ma）认为，这两次危机不可同日而语，原因有三：

其一，从财务角度来看，当年是净负债，现在是净现金，可用流动性总额约达3.4万亿日元，以及2.1万亿日元未使用信用额度。其二，从市场角度来看，当年日产汽车对北美和日本市场的依赖度高，现在增加了全球最大最活跃的中国市场。其三，从改革角度来看，当年需要外人入局进行颠覆性改革，现在日产自己就能改变格局，只是需要些时间。

因此，他抱有信心。“跟其它转型车企相比，裁减2万个岗位、关闭7个工厂、降本5000亿日元，在此之上，中国区域两年内还布局了10款新能源产品……这个力度还不够大吗？”他提醒前去采访的帮宁工作室，应该反过来看日产这次复兴计划。他甚至给出时间表：一年半到两年就会看到结果，今年能看到部分效果。

中国市场是这次新复兴计划中举足轻重的部分。

1个多月前，上任4个多月的马智欣在上海国际车展上首次发声，承诺到2027年夏，日产汽车将在中国投放10款新能源车型，其中9款为日产品牌（此前这两个数字分别是8款和5款）；到2026年底，其合资企业东风日产将投入100亿元用于新能源研发，同时扩建技术中心，将该中心员工增加到4000人。

他表示，当前，在确保日产品质和安全底线的前提下，其中国团队已将产品研发时间缩短至24个月内。

时不我待。马智欣必须带领中国团队跟时间赛跑。他很清楚自己的使命：“尽我所能，让日产中国业务重回正轨，并将好的产品和科技带到全球。”这些抽象文字转化为具体目标，则是——助推日产汽车在中国向新能源转型成功，恢复到百万量级规模，进入前十位，且坚持多品牌战略。

他知道自己被派驻中国，是2024年11月中旬。在日产汽车公布年中财报一周，回答完投资者、银行和证券公司的各种尖锐提问后，日产汽车时任CEO内田诚（Makoto Uchida）找他谈话，表示日产全球战略要重新布局，希望他去挑起中国市场重担。

这正合马智欣的心意。在目睹日产汽车在全球两大关键市场——北美和中国陷入泥淖后，他“内心甚为着急，很想为日产做点什么”。而在日产汽车体系内，真正深入了解中国业务、了解合资公司运营、了解合作伙伴东风汽车，同时还能用中文交流的人并不多——马智欣是最佳选择。

1个多月后，马智欣被任命为日产中国管理委员会主席、东风有限总裁。任命自2025年1月1日起生效。他的任务主要是，制定符合中国市场的长期战略，提升本地运营效率，加强中国区与全球业务的协同联动。

出乎所有人意料，马智欣履新后的中国首秀，是在郑州日产。1月8日，他现身中牟工厂为全新战略车型Z9站台，发言中有两句话令郑州日产人无限感慨：一句是，Z9为日产在高端皮卡与越野领域填补了空白；另一句是，日产汽车、东风有限将继续坚定不移地支持郑州日产发展，助力郑州日产走向世界。

这份支持来之不易。郑州日产是日产汽车在中国的首个合资企业，自1993年成立至今已有32年，它甚至比全面合资的东风有限整整早10年。但与后者集中日股东万千宠爱于一身、连年展开恢宏叙事不同，郑州日产的发展历程，更像一场因缘际会的探索苦旅。至那次发布会前，它已经在人们的视野中沉寂多年。

东风有限同样面对挑战。

2003年7月，这艘应“大重组大支持”而生、拥有7万多名员工的新大船甫一启航，便改写了中国汽车合资格局。

此后，从十堰到武汉，从大山到大海，20余年里，东风有限历经5任总裁——中村克己（Katsumi Nakamura）、中村公泰（Kimiyasu Nakamura）、关润（Jun Seki）、内田诚（Makoto Uchida）和山崎庄平（Shohei Yamazaki）的治理，伴随中国汽车产业的起落变故而跌宕前行，上演了一幕幕商业大戏。

时移世易。日产汽车已经不复当年的日产汽车，东风有限亦不再是当初的东风有限。如果说2003年东风汽车跟日产汽车携手，创造了史无前例的合资纪录，那么22年后，两家公司有没有可能通过持股或者其它形式再度携手，再创造一个史无前例的战略合作模式？

尤其是，当日产汽车与本田汽车合并谈判破裂之后，让商业回归商业，中国企业有没有可能成为日产汽车重组整合的选择项之一？

我希望能从对话马智欣中，寻找这些问题的部分答案。但当我在位于嘉里中心的日产中国北京办公室见到他时，他传递出来的信息却充满各种可能。“什么都有可能发生。但现在，我还不能说什么，因为还没有决定什么事情”，抑或这个问题“目前还没有讨论”……

这是一次酝酿已久却几经延后的访谈。

2025年1月9日，也就是马智欣在郑州日产活动上首秀翌日，我便发出访谈申请：一是请他解读日产中国、东风有限和东风日产的下一步动作；二是希望获得他在中国的第一个独家访谈机会——这样的机会，我曾经获得其前任关润、内田诚和山崎庄平的支持。

很快收到他的微信回复：“很高兴回到中国……有很多事需要去面对。我会安排好机会。请给我一点时间。”

这一等就是5个多月。期间，与焦灼等待相伴的，是日产高层人事调整、公众视线转移和频频提上日程的活动——3月11日，日产汽车宣布原CEO内田诚卸任，埃斯皮诺萨接棒；4月13日，东风日产纯电轿车N7启动预售；4月23日，日产汽车亮相上海车展；4月27日，N7上市，一炮走红；5月15日，N7开启交付，18天“大定”突破1万辆，创合资纯电最快纪录……

几经打合，我们最终把时间敲定在5月16日，也就是日产汽车发布2024财报后第3天，地点在日产中国北京办公室。

马智欣身形瘦削，身高1.85米，自称“性格偏内向”，喜欢汽车，也喜欢跑车，对日产Z跑车和GT-R情有独钟。1970年11月，他出生在中国台湾，6岁时到欧洲生活，13岁移居美国，1996年从南加州大学硕士毕业，进入日产汽车。29年间，他在这个公司从一名会计分析师，成长为日产汽车CFO（首席财务官），直至2025年初赴任中国。

这是他第三次被派驻中国。

第一次是2003年6月，东风有限成立前，他作为40名核心日产高管派驻员之一，前往十堰担任东风有限预算部部长。

因不习惯当地生活，前两个月他整整瘦了15公斤。那是一个尘土飞扬的创业年代，最疯狂的时候，他带着七八个人的团队，硬是在3周内，拿出了包括分（子）公司在内的东风有限整体预算方案。到2006年4月，他调回日产北美时，中日双方团队已度过最艰难的磨合期，东风有限迎头向上。

第二次是从2012年4月到2018年9月，他担任东风有限副总裁兼CFO。此时的东风有限风华正茂：事业版图急剧扩张；日产、英菲尼迪和启辰3个品牌格局初现；一手托销量、一手托利润的经营哲学日益成熟……

期间，他提出应“从财务角度为企业做加法，从监控角度权衡多元化问题”，为所有商品规划提供决策依据，同时协助东风商用车从东风有限剥离，以及东风日产快速应对岛屿事件。回看那6年，马智欣称是“29年职业生涯中，历时最长的一段工作经历”，且“每一年都很精彩”。

现在，马智欣接过日产中国区和东风有限的权力棒，在充满不确定性的混沌年代登上汽车商业舞台，誓言为日产汽车继续留在中国牌桌上而付出全部努力。

他将如何开始这场翻身之战？

5月16日上午9时30分，马智欣乘坐一辆正热销的东风日产N7，前往清华大学经管学院，参加由日产汽车支持的“NI未来可期”女性领导力活动。在致辞中，他用中文分享了日产汽车在DEI（Diversity多元、Equity平等、Inclusion包容）领域的全球实践，那是一个不易被外界“看见”的日产汽车——

日产汽车员工来自全球100多个国家与地区，40%的高管来自其它国家，比如首席执行官来自墨西哥、首席财务官来自法国。日产汽车经理以上管理层中，女性占比达15.9%，包括5位女性副总裁，远超其它日本企业。另一个可作参考的数字是，日产在中国的全资公司中，经理以上女性管理者比例达36%。

下午2时，马智欣准时出现在嘉里中心。他为这次访谈做了精心准备，全程用中文交流——事实上，在接下来两个多小时的长谈中，他的中文表述相当流利，中间偶尔稍作停顿，似乎在思考用什么中文词语更合适。他时不时习惯性地蹦出一两个英文单词，惹得大家会心一笑。

我们的对话从女性领导力开始，相继切入到日产新复兴计划、新能源战略转型和中国团队的中国任务等话题，涉及战略、管理、产品、技术和人才等方方面面。对提及的每个问题，他都耐心作答；面对我的质疑和追问，他表现得冷静而理性。但当他敞开心扉，讲述起自己在日产汽车的成长岁月，以及在不同职业阶段面对的机遇与挑战时，人们或许会发现一个更真实的马智欣。

这个对所有事情都充满好奇，甚至会从不同角度追问100个不同问题的职业经理人，为何一直坚守在日产汽车？我们得到的答案是，他这29年的工作并不雷同，每几年就获得一个新机会换一个新岗位，如此反复。他说：“我在日产的工作，一直都充满挑战。”

中国市场的挑战更甚。在这个最具活力但也处处刀光剑影的市场上，马智欣已经打过两场硬仗。而现在的这一场，他志在必得。

以下为本次对话节录。外界对日产中国的种种疑惑，或许都能从中找到答案。

“继续留在中国牌桌上”

帮宁工作室：上午在清华经管学院参加女性领导力活动，有何感受？

马智欣：我很紧张，因为活动现场大部分是女性，我是“少数民族”，而且要用中文表达。我很怕说错话，希望还可以。

怎么理解日产DEI文化？

我当日产CFO时，总部团队中女性管理者比例最高。在日本，直接向我汇报的7个副总中，只有1个日本人，其他包括1个大洋洲人、1个印度人、1个德国人、1个法国人、1个荷兰人……而我是美籍华人，我的团队最多元化。

在那种环境里工作，是什么感觉？

讨论问题时，不同意见比较多，因为有不同的立场和思维逻辑。大家都把自己想表达的、认为正确的说出来，我们再讨论决策。有不同的意见输入，思想经过碰撞，所以往往结论是更好的。

你在致辞中说，这是你第三次到中国，深度参与中国事业的第11个年头。你对中国这么熟悉，为什么上任后没有立即发声，而是放到上海车展上？

我的确在中国工作很多年，但这次回来，我发现中国市场变化太大，跟前两次是完全不同的概念。不管是市场，还是竞争对手、商品和客户，包括政策环境，都不可同日而语。

2024年北京车展上，我们宣布要投放8款新能源车型，其中5款是日产品牌，这是很好的开头。但是一年过去，友商速度比我想象的更快，价格战也更厉害，所以我们还要再加强。

今年前3个月，我拼命地让研发团队加速再加速。有些车型原本还要再等等，我说不行，得提早。新能源车型数量从8款增加到10款，其中9款是日产品牌。怎么把效果最大化？最大的舞台就是今年上海车展，我们感觉效果还不错。

这4个月来，你想清楚了什么？

日产品牌如何在中国市场生存。不只是生存，还要具备长期竞争力，保持规模和地位。中国市场全球最大，汽车品牌和玩家最多，（如果）在中国站不住脚，在全球迟早也会落后。

中国品牌正在参与全球化竞争，就像上世纪70、80年代，日系品牌进入欧美市场一样。如果等到他们做完全球布局，我们再去竞争，就为时已晚，必须先在中国战场站住脚跟，才有可能在海外市场稳住份额。

总结一下，您选择在上海车展上首次接受媒体采访，是希望告知大家“日产要继续留在中国牌桌上，而且要具备长期竞争力”。这个目标达到了吗？

（笑）这要看你们觉得怎么样。我们会竭尽所能，让中国业务重回正轨，同时将好的中国产品和科技带给全球。以N7和Frontier Pro PHEV为例，中国消费者渴望的科技，包括造型、大屏、智能化，甚至性价比，我们都做到了。

我们还保留了日产独有特色。一开N7，就会知道它是日产车，AI大沙发升级，驾乘体验绝不晕车。今天我乘坐N7从清华大学到嘉里中心，路上一直在看资料，现在接受你采访，没有任何问题……这就是我们交给中国消费者的答案，我个人感觉还不错。

在你看来，造成日产中国现状的核心原因是什么？

日产的问题是，以前有些判断或决策失误，节奏或者速度有问题。很多决策必须等到总部确定后，才能到当地执行。这是其一。

其二，总部做决策时，没有充分听取当地团队的声音，或者一线反馈的意见，总认为这是全球产品，科技这么好，你去教育消费者就好了。

而现在做产品，是消费者需要什么、想要什么，我们就要满足他的需求，超过他的期待值。

日产管理层已经换血。新的管理层、经营团队比较开放，更愿意听取当地的声音。

变化从什么时候开始、标志是什么？

2023年夏天时，我们就意识到，按照以前的管理方式、决策模式，肯定走不下去。我们研讨了很长时间，晚上还聚在办公室一起讨论。我们在中国有很多宝贵资源，我们的技术、生产基地、研发团队都很优秀，只需对他们充分授权即可。他们主导，我们配合；他们提方案，我们支持；他们带头，我们完善……只有这样，日产才能继续留在中国牌桌上。

内田（内田诚，时任日产汽车CEO）和山崎（山崎庄平，时任东风有限总裁）也同意这个方案，但公司内部阻力很大，日产总部有很多不同声音，最终我们说服了其他高管。

你们做了什么？

在内田总的要求下，我和山崎制定出3个计划：Plan A、Plan B和Plan C。

Plan A，怎么把现有燃油车做好。新燃油车需要什么功能、什么设备，如何智能化，2025年下半年我们就会有新动作。Plan B，就是在去年北京车展上发布的新能源产品战略，怎么让日产中国转型，重新建立日产品牌形象。Plan C，长期规划。

A和B立足短期目标，主要由山崎在当地落实。C主要由我来做，从战略角度考虑长期布局。

这3个计划都针对中国市场？

对。当时是这样考虑的。

执行中发现了什么问题、做了哪些调整？

到中国后，我感觉C计划还不够，还要增加内容，所以增加了新车型。

日产高层的思路也发生了变化。这两届上海车展（2023年和2025年）上，我们都邀请了大部分日产执行委员会（EC）成员来到中国。此次车展，EC原本12个人，后精简到8个人。他们在中国待了三四天，从武汉到上海，亲身体验30辆新能源车后，一致认为，中国新能源汽车全球领先。

日产高层意识到，必须重视中国市场，加大投资力度。所以，即使日产全球在精简，但中国却要加强，因为我们认为，必须要在中国站稳脚跟。

日产新CEO对此是什么态度？

支持。做ABC计划时，他负责全球商品规划。他也意识到，日产总部的商品规划无法满足中国市场需求，日本研发团队无法以中国速度和中国成本，抓住中国消费者趋势，因为开发周期太长，虽然已经从五六年缩短到40多个月，但还是太长，而中国开发速度基本以两年为准。

极限的已经做到18个月。

是的。我们如果按照以往模式，总部决策、反复沟通，最快也要三四年。怎么办？放手，让中国团队牵头，总部配合。现在，中国团队开发周期已经缩短到24个月，有些车型24个月之内就能做到。

“打破惯例，首次在中国做全球车型”

帮宁工作室：再来看产品。N7热卖是否在你的预期之中？

马智欣：我们希望如此，但说实话，刚开始还有些紧张……

为什么？是因为定价而紧张吗？

（N7）产品不错，该有的配置都有，有些甚至超出客户预期。但那时因为还没正式上市，不确定因素很多，谁知道友商又会出什么车、又有什么疯狂的行动……正好在这时，其它日系兄弟推出了几款车型，我们看过后，就对N7很有信心了，毕竟我们是原汁原味的日产车，并且充分尊重了中国客户需求。

结果也不错。但N7不只是一款新车，它还代表东风日产和日产中国转型的关键一步，怎么把日产品牌从传统燃油车品牌变成一个新能源品牌，其含义和定位至关重要。

是不是可以理解为，那个技术日产又回来了？

对。希望大家都感觉到，技术日产回来了。日产成立90多年，坚持敢为人先，做别人不敢做的事情，跟传统日本企业不一样。

因为有这种敢为人先的精神，我们积累了很多创新技术。后来因为决策和战略偏差，技术日产被淡化，很多人嘲笑我们说技术日产不见了。我们希望找回技术DNA，在中国开好头，再拓展到全球。

很多人好奇，N7价格是怎么定的？你们对市场有没有妥协？

价格是消费者定的，根据他们的需求。客观而言，日产在中国的定价，曾经有过偏差，总认为自己的产品最好，价格定得很高。而这次，我们让外界看到了诚意，和把中国事业做好的决心。

当然，在这个价格下，赚的钱肯定不多，但N7的角色不是利润贡献者，而是品牌转型、稳住中国规模和重建信心等。综合考虑多种因素后，我们定下了这个价格。

你提到赚钱不多，N7赚钱吗？如何平衡量和利？

现在还不太好说。按照经济学，只要规模效益够大，就肯定能赚钱，到一定的量就能赚钱。

所以，这个规模要多大？

现在不好说。我只能跟你说，我们以量为优先考虑因素。

先要活下来？

对。这不只对公司内部，对利益关系者、供应商、合作伙伴、经销商都同等重要。只有他们对我们具备信心，才会更努力地帮我们完成下一款车，让我们更有竞争力，所以，量必须先做起来。

出口方面有什么具体规划？中国资源如何在日产全球发挥更大作用？

日产总部已经做过研讨，今后在中国开发的所有车型，都考虑全球市场，但具体导入到哪些市场，我们希望让当地团队来确定。

N7是日产第一款真正意义上的全球纯电智能三厢轿车。上海车展上亮相后，反馈非常好，很多日产海外市场负责人打电话或者发消息给我，希望导入这款车，我们正在加快速度。

Frontier Pro PHEV也一样。这是日产全球第一款插混车型。插混技术方面，很多车型都有，但我们优先匹配到皮卡上。做定位设计时，不仅关注中国趋势，还关注全球趋势，以及未来皮卡需要什么配置，怎么超过竞争对手等。

在中国做全球车型，N7和Frontier Pro PHEV是第一次吗？

对。第一次在中国做全球车型。

所以，你上任后，做了很多具有开创意义的事情。

不全是我的功劳，是我跟山崎一起讨论，和当地团队一起实现的。目前，东风有限董事会成员中，日产3个关键人物CEO、CTO（首席技术官）和CPO（首席绩效官）都在其中，充分体现了日产公司对中国业务的重视。

这是什么时候的事情？

两个月前。他们3人，再加上我，共4个人，基本能代表日产决定中国战略，比如怎么更好地跟东风汽车合作。

我们跟东风汽车合作长达22年，而且是专一地跟它合作。双方就像个大家庭，合作虽然不都一直顺利，有吵有闹，但并不影响双方关系。现在中国车企都在出海，东风汽车也不例外，我们对此持开放态度。但具体怎么合作，目前还在商讨中。

如果说2003年东风跟日产创造了史无前例的合资，那么22年后，双方有无可能再创造一个史无前例的战略合作？

什么都有可能发生。但现在，我还不能说什么，因为还没有决定什么事情。

日产有没有可能跟东风更紧密地合作，比如东风参股或者以其它形式？

目前还没有讨论。等战略明确后，到时再跟你分享。

“谁最了解中国市场？”

帮宁工作室：日产2024年财报非常糟糕，全球裁员2万人，关闭7家工厂。有评论说，这次危机可以跟1990年代末那次危机相提并论，甚至更为严重。你同意吗？

马智欣：我不太同意，原因如下。

第一，1999财年，日产汽车业务版块净负债1.35万亿日元，我很清楚这个数字。现在，日产汽车板块业务净现金是正的1.5万亿，不仅如此，流动性方面还具备3.4万亿日元的储备。由此可见，日产汽车板块业务25年前是负债累累，而现在是富余的，这是完全不一样的情况。

第二，市场不一样。那时对北美市场依赖度高，规模市场只有美国和日本。现在，日产全球布局，美国仍然是最大利润贡献者，但全球覆盖宽度比以前更多更大，美国、日本、欧洲和中东市场发展都不错。最大区别是中国，20多年前还没有中国市场。

第三，1990年代末，需要外人进来搞颠覆性改革，但现在不一样，我们不需要外人拯救，我们知道犯了什么错误，知道自己能改变局面，也知道该怎么做，只是需要点时间而已。更何况，我们有足够现金支撑转型，渡过难关，这跟20多年前完全不同。

我们该怎么解读2024年财报和新复兴计划？

反过来看新复兴计划。跟其它转型车企相比，2万个岗位、降成本力度、产品重新布局……这个力度还不够大吗？问题是计划有了但如何落地执行。执行需要时间验证。一年半到两年应该能看到结果，今年能看到部分效果。

中国区负责人要承担新复兴计划的第一个动作。为什么管理层第一个动的是CPO，第二个是我？谁最了解中国市场？当时除内田（内田诚）外就是我，了解中国业务、合资公司、合作伙伴东风，还会讲中文……日产没有太多人可选。所以，内田跟我说，Stephen（马智欣英文名），你到中国去。

那是2024年什么时候？

11月中旬。我记得很清楚，前一周刚公布第二季度财报，结果不是很理想。我跟投资人、银行和证券公司做完解释后，内田把我叫到办公室说，日产全球战略要重新布局，我希望你到中国去。

我本来也有想法，也想找他谈。日产全球在两个最大市场（北美和中国）都出了问题，我内心着急，很想为日产做点什么，到美国或者到中国都行。没想到，内田抢先一步跟我谈，他说，美国市场已经找到新人，希望你去中国。

你当时就答应了吗？

我说，我考虑一下。因为我必须回家跟领导（夫人）商量。

她支持你吗？

（笑）当然支持。她是中国人，我们在十堰相识。

如果给现在的日产画像，应该怎么描述？

日产的确不甚理想。想想吧，全球形势严峻，地缘政治紧张，汽车行业困难，中国车企崛起……但所谓危中有机。去年我们陷入困境，过得比较糟糕，那时就在危机中思考，下一步该怎么走。对CEO提出的复兴计划，我们内部已经讨论很久。

从什么时候开始讨论？

去年11、12月开始，讨论了3个月。以前，日产执行委员会每月开会，现在是每周开会，因为全球速度都在加快，每周都是全新世界，我们的战略每月都要调整。好在日产决策机制变了，决策人员也变了，高层平均年龄下降很多。

更年轻了。

对。更有活力，更具快速反应能力。

那么，日产危机会不会影响中国市场发展？

不会。我们正在加速整顿，达到理想规模状态。2019年，我们宣布把全球720万辆产能规模削减到500万辆，后来目标达成。现在，要达到500万辆产能有难度，销量带来的收入和利润覆盖不了固定成本，所以我们必须减肥、再次瘦身，将产能规模降到350万辆左右，预计两年内完成。

还有什么变化？

产品战略方面，日产没有插混、没有混动，但是消费者想要，我们就得改变产品布局。还有电动化趋势，怎么以适当节奏和速度，将产品投入与全球趋势相匹配。这就是新复兴计划的要义所在。

回过头来看，2024年财报数字看起来很糟糕，6700亿日元亏损，大部分是减值，并不是要支付的实际现金。我们投入的一些资产，无法创造效益，减值后导致账面亏损。这是日产第二次做减值动作，第一次是2019年，将无效资产部分减值。这次财报公布后，日产股票并没有下降那么多。

智能化方面有什么打算？

智能化肯定要做。我们正在研究怎么把框架做起来。硬件没问题，可以把应用做好，但后面的软件，包括产生的数据肯定要本地化。

这5个月来，你走访过一些投资人、经销商和供应商，哪些情况是你之前没有预料到的？

很多人对我说，疫情后终于有比较了解中国国情的日产高层来做市场调研了。那么多人热爱日产品牌，支持日产在中国做好，但没有可以购买的新能源产品……这些反馈挺出乎我的意料，没想到大家呼声这么强烈。

你听到最中肯的建议是什么？

提高决策效率和开发速度，让当地团队做决策。其实，授权给当地团队，我们从2023年夏天就开始行动，相比其它日系品牌更早，只是没有对外分享。

“怎么能在一个公司干29年”

帮宁工作室：来谈谈你的中国经历。马总，这是你第三次在东风有限任职，3次面临的情况有何不同？

马智欣：第一次是2003年。东风是传统国企，当时还不理解国际管理方式。我们的任务是，怎么把双方文化融合起来，把合资公司框架搭建起来，把管理方式导入合资公司。

中村克己（东风有限第一任总裁）带着40个日产核心高管派驻员，在湖北十堰每天加班到深夜。我是预算部部长，6月底到。中村说，给你3个礼拜，针对东风有限所有板块和子公司，做出完整的损益表预算。在那之前，各子公司只接收过自上而下的利润指标，并没有做过完整的损益表预算。而要做出完整的损益表预算，意味着要做出完整的行动计划，包含收入、成本和费用相匹配的逻辑。

而且当时东风有限下面有很多板块。

7个板块。板块下面还有分（子）公司，每个公司都要做预算。3个礼拜，团队核心只有七八个人，两台电脑，一个打印机，怎么做？最终，经过几个星期的艰苦奋战，我们还是做出来了……

那时你在十堰生活习惯吗？

前一两个月，我整整瘦了15公斤。我从美国洛杉矶到中国十堰前，一不会喝酒，二不会吃辣，三不习惯太油腻，但十堰的东西很辣很油，我吃不下，每天都拉肚子……回想起来也蛮有意思。这是第一阶段。

待了几年？

到2006年3月底，接近3年。

然后你去了日产北美？

对。日产北美总部从加州搬到田纳西州，有很多人离开。日产北美副总裁打电话给我说财务人员全部辞职。我上任后重新招聘、培训，刚稳定下来，2006年12月，我就被调回日本总部，负责海外区域，先是美国，后来是中东、欧洲、非洲、中南美洲和东南亚。除日本外，其它海外区域我基本都参与过。

又过了5年，2012年，日产CFO来找我。当时日产正在跟东风谈判关于东风商用车业务的剥离项目，还没谈完。他说，中国发展不错，未来还应该有更大发展，你回去把项目完成，然后进一步把乘用车业务做大做强。

东风有限需要转型，2012年碰到两个困难：一个是，怎么把东风商用车剥离出去。好在我跟东风汽车的人可以用相同语言沟通，双方谈得相对容易，几个月就达成一致。

这边项目刚谈完，那边就碰到另一个困难，即岛屿事件。那次让东风日产销量几乎下降一半。日产派驻员有些发慌，不知怎么办。为了不让消费者担心，我们跟保险公司谈好，推出新老车主安全保障承诺。

东风日产反应非常快。

对。效果也不错。渡过难关后，东风日产销量节节攀升。我记得2018年，日产在华销量达到历史最高峰——超过150万辆，而且在合资企业里利润率最高，达到双位数。

那是日产在中国的最好时光。

对。2018年7月底，西川（西川广人，日产汽车前首席执行官）突然打电话来，让我回日本。因为2个月前，日产CFO退休，全球财务副总裁、一位日本人升任CFO，而我接任全球财务企业副总裁（CVP）。我回去不到一个月，有一天早上，东京检察官突然敲开我的门说：请把所有账本打开，我们要查最近10年账目……

戈恩事件开始了。

对。因为我不在日本，是局外人，可以很好地配合。西川7月底打电话调我回日本，给我准备时间不到一个月。为这件事情，我几乎忙了整整一年，配合检察官、配合律师，将过去10年日产财务报表弄完毕。

这就到了2019年，有一天晚上8时左右，那位升任CFO的日本人突然打电话给我。对，那天是万圣节，10月31日，我正好没有加班，陪孩子出去玩了一会儿，刚回到家不久就接到他的电话。

找你有什么事？

他问我，你在办公室吗？我说，没有，今天早点回家，陪小朋友。他说，明天早上日产会宣布我退休，你当CFO……啊？我完全不知道这事。

所以，我在日产的命运，是从来没有咨询过我的意见，哪里有问题就把我安排到哪里，从一开始就是这样。

你当时怎么想？

也还好，我乐于接受挑战，喜欢直面问题，本身就是好奇个性……当时我完全没有准备，11月1日官宣，12月1日我正式接任日产CFO，进入最高决策层，后来日产又发生了很多变化。

很多人离开了日产，但29年来，你一直坚守在这里，为什么？

首先，我大学读经济学，硕士读会计学，但不是特别热爱会计，或者想做会计师、审计师。我热爱的是Business，是怎么把企业做好，把生意做好。

会计是Language of business，看得懂数据就知道公司情况。但我要自己知道，自己看得懂，自己了解财务怎么做。没想到，我在南加州大学念会计学时，学校将两三年的课程压缩到1年，那12个月就是天翻地覆，每天几乎睡不了觉。

毕业时，正好日产到学校招聘，他们希望招3个硕士生到日产北美，目的是改革财务体制和流程。给我的任务就是，进入岗位前3个月充分了解情况，后3个月快速整改。之后一直这样，3年内换了6个岗位。

都在日产北美？

对。都在财务会计总部，相当于每6个月就有一个新工作。3年后，我被调往其它岗位。如此反复，每过几年，就获得全新的机会。后来，他们发现我适应能力挺强，尽量把我放在有困难的地方。

这就是我在日产的职业生涯。也因为这些机会，我接触了日产全球业务。虽然干了29年，但并不感到无聊，反而觉得很有特色。我的同学都感到不可思议，说你怎么可能在一个公司干29年？

你怎么回答的？

我说，29年的工作不一样，每几年就会换。我干得最长的一份工作，是在东风有限当CFO，从2012年到2018年，6年多。想想看，那时候行业变化多大，每一年都很精彩……我在日产的工作，一直都充满挑战。

“希望日产在中国做到前十”

帮宁工作室：这29年来，你遇到的最大挑战是什么？

马智欣（笑）：用中文跟你交流。我父亲是中国辽宁人，母亲是中国台湾人，我出生在中国台湾省台北市，6岁到欧洲生活，13岁移居美国，从来没有接受过正式的中文教育。

但你中文讲得很流利。

我的发音还可以，但我没有接受过正统的中文教育，所以很多用词和成语并不擅长，而最痛苦的是，要把思路转成中文表达，着急时找不到哪个词或者哪种表达方式，这是一方面。另一方面，我不是外向型性格，但身处这个位置，宣传企业又是职责所在，所以挑战很大。

这还不是最难的事情吧？

最难的还是十堰那个阶段，要把合资公司建立起来。那时候非常痛苦，因为要跟合作伙伴沟通，教合资公司的员工如何使用先进管理工具，包括分析方法、通过数据看内容，那是最艰难的时候。

为什么？

第一，我的中文不是很好。第二，我要把这些概念跟他们解释，而之前他们从未接触过。第三，我到十堰的第二个月，就要在300位员工面前解释日产财务管理办法，当时我还不太会讲中文……

没有翻译吗？

他们没办法翻译财务专用词。我自己用英文写好PPT，在会议前一天晚上，通过查字典翻译成中文。在发表的当天，我先讲一句英文，再自己翻译成中文，非常、非常困难。

20多年过去，东风有限不再是当初的东风有限，你怎么看它前两年的大改革？

改革的考量是：中国市场太卷，日产品牌遭遇困难，需要按照销量下滑比例削减固定成本，精简组织机构，提高决策效率，快速止血。

现在，缩减规模的阶段已经完成了，需要恢复成长趋势。现在的战略考虑，不只是以单一日产品牌发展，而是以多品牌战略继续深耕。目前，我们对外公布的只有日产品牌战略，主要是东风日产和郑州日产；其它两个品牌如英菲尼迪和启辰怎么走，还在研究中。

至少可以确定，两个股东都同意，东风有限在中国将以多品牌方式发展。组织架构方面，需要有一点点维度。具体需要多少维度，取决于业务发展，跟业务战略相匹配。而业务战略，双方还在探讨。

也就是说，对英菲尼迪和启辰怎么发展，还在商讨？

对。我们有几个方案在研讨，看哪个方案最合适。

对外发布有时间表吗？

还在讨论中，还不方便说。

我们换个话题。这次回归，你给自己确定的目标是什么？有没有时间表，让日产中国业务重回正轨？

我在东风有限服务过4位总裁：中村克己、中村公泰、关润、内田诚，现在我又担任总裁，所以，我对东风有限有着深厚情感，不希望它是现在的状态。这是第一。

第二，今年是日产中国转型之年。从现在到2027年夏，我们要确保多款车型投放市场。如果转型成功，我希望恢复到百万辆规模。至于什么时候达到，说实话，我也不知道，因为中国市场竞争太过惨烈，光汽车品牌就不下100个……

肯定不止。

品牌可能有更多，但核心企业或者大集团，行业资深专家认为，迟早会浓缩到10个左右。我希望日产也在其中。日产在全球排名前10位，我希望在中国也能做到前10位。

这百万量级再进一步细分呢？

我的愿望是，首先恢复到百万辆产量，但在国内和国外的销量比例，现在还不好说。

是3个品牌一共达到百万辆规模？

1个、两个、3个，还是4个……都不一定，都有可能，反正就是东风有限旗下品牌加起来百万辆。

还记得你上任后，做的第一件事情是什么吗？

2025年1月7日，到郑州日产走访，我一下飞机，就被拉去跟郑州市政府领导会面，对方交给我7个任务，紧接着8号参加郑州日产Z9的下线仪式。

我们很好奇，为何你第一次公开亮相是在郑州日产？

郑州日产是日产在中国的第一个合资公司，迄今已有32年，比东风有限还早10年。他们走到现在很不容易，有段时间就靠自身意志生存，已经七八年没有新车型。

所以，孙总（孙延伟，郑州日产总经理）和毛总（毛力民，郑州日产执行副总经理）找到你，希望你为郑州日产站台。

对。他们给我说，第一，你是日产中国区第一负责人；第二，你是日产EC决策人之一，这样可以帮Z9提高产品知名度。事后来看，好像是有一定效果。

那么，在新东风有限旗下，郑州日产定位是否有变化？

有变化，郑州日产不仅在东风有限内，并且在日产全球内的定位都提高了。第一，专注于皮卡和越野车。第二，匹配轿车内饰，更舒适，加上大屏幕和智能化。第三，把这么好的产品带到海外，因为海外没有这么智能化和高科技感的皮卡车，目前只有比亚迪的SHARK。

具体出口到哪些国家？

皮卡接受度较好的市场。日产在海外的传统市场，包括比亚迪投放的市场，我们都很有可能进入。但我不能告诉你是哪些国家，你可以想象（笑）。

“不一定要记得马智欣是谁”

帮宁工作室：你是一个赛车爱好者。赛车给你带来了什么？

马智欣：我喜欢车，也喜欢跑车。2003年，我第一次到中国工作时，非常怀念在南加州开Z跑车的日子。

当时你开Z跑车上下班。

对。很开心。我所有朋友还有我母亲都说，为什么你甘愿放弃南加州舒服的生活？当时我32岁，有独立办公室，每天开跑车上下班，是个快乐的单身汉，却要去中国十堰，那个完全陌生而且偏远的地方……他们都惊讶我的抉择……

回到你的问题，我喜欢开快车，喜欢跑车速度，日产跑车跟其它日系跑车不一样，GT-R地位无可取代。

你这么喜欢GT-R，但燃油GT-R已经停产了。

是的。但你看丰田Supra，是与其它厂商的产品共享平台，并不完全由丰田开发。本田NSX宣告停产。只有日产GT-R坚持到最后……GT-R肯定不会停，应该还会做。

日产会以什么方式向它致敬？

到时候会公布，但肯定要继续做。

已经在计划中吗？

是的。

值得期待。马总，你的同事说，你做事直接，喜欢精确的表达，但中国人大多比较含蓄，你怎么适应这种氛围？

（笑）还没有适应成功。我坚持从我的角度，直接表达。刚开始，大家可能有些不舒服，好像我在批评或者攻击他们。这几个月磨合下来，他们应该更能理解我，知道我对事不对人，目的是高效率完成任务。当然，我会尽量调整自己，注重表达方式。

如果有人不听你的，甚至跟你顶嘴，你生气吗？你会怎么办？

肯定会生气，但要把情绪控制好，让对方理解，希望一起把事情做好。

你比较注重细节，是一个“细节控”吗？

直到获得正确答案之前，我会一直按照细节追踪到底……4月，日产要求每个高层用3个词来形容自己。

你用了哪3个词？

第一个词是Curious，好奇。第二个词是Genuine，真实。第三个词是Driven，自驱。

我对所有事情都好奇，想知道真实原因是什么。担任日产CFO时，他们都很害怕跟我开会，因为我会问很多不同问题。我不是故意刁难大家，而是希望通过问题，发掘更好的解决方法。

作为一家跨国公司在华合资企业CEO，在管理中你最害怕什么？

第一，不要出现不合规的事情。第二，不希望日产又回到那个不听一线意见的决策体系里，虽然那时候我一直想做些改变，但有些事情改变不了。

现在是改变的好时机吗？

对现在日产的精气神，我很喜欢。管理层换血后，决策机制和企业文化改变了很多。我希望它更稳定、更牢固，能持续发展。

即使当时你身在日本，但也非常清楚中国市场发生了什么？

对。我每天都观察中国市场动态，也经常在管理层会议上提建议。但那时有很多反对声音，内部经常发生争论，我只能提建议，想办法影响决策，但无法改变决策。

现在呢？怎么让那些做决策的人听见炮火声？

我能获得更多信息，因为人在中国。我把这些信息反馈给日本总部，现在的管理层也很乐意听。对我提出的建议，有些经讨论后，立即落地执行。现在管理层的思维逻辑，包括决策机制，跟一年前相比完全不同，这也带给我更多信心和希望。

很多人说，财务型管理者对数字和现金更敏感，但对战略、产品和市场可能不太敏感。你如何平衡这两层关系？

财务是业务语言，数据是另一种语言。其实，财务就是数据（data），其它业务信息通过数据（data）反映。所以，财务人员最大的技能不是管钱，而是解读数据。财务出身的人担任CEO，优势在于能通过数据解读公司情况，理解问题出在什么地方。

▲帮宁工作室专访现场

你对打造个人IP怎么看？

前面说过，我性格偏内向，但因为在这个位置上，我有责任替企业宣传，替品牌做传播。

需要牺牲自己。

也不算牺牲，但必须要去做，目的是提升日产品牌形象。只要大家记得日产品牌或者东风日产品牌，我就很开心，不一定要记得马智欣是谁。所以，我不会刻意去打造个人IP。

但你也开通了领英账号和新浪微博。

那是为了宣传企业。微博、微信、视频等，是当前中国消费者的主要沟通方式，我必须用他们熟悉的方式，跟他们沟通。

你身兼数职，怎么分配时间？

我一个月大概有一周在日本。5月我往返日本3次，在日本累计待17天。

这个5月有什么不同？

N7刚上市，陆续会有一些重要人物拜访日产总部，我要负责接待。平时我每个月在中国待3周，其中一半时间在广州，另一半时间到现场调研。

现在，技术日产向新出发的大幕已经拉开，让我们拭目以待。

来源：帮宁工作室