摘要：本次刷新，我们探讨的内容包括：1、存量时代和增量时代，做企业经营有什么不同的方法？2、中国未来的5到10年的经济到底会怎么样？哪些行业会有机会？3、什么是企业的第一核心效率呢？怎么样才能够抓到自己的第一核心效率呢？4、怎么样提高企业的战略效率、运营效率和组织效

导语：5月26日，最新一期刷新，我邀请到了嘉御资本创始合伙人兼董事长、阿里巴巴前CEO卫哲进行了一场主题为《存量时代，效率为王》的深度对话。

本次刷新，我们探讨的内容包括：

1、存量时代和增量时代，做企业经营有什么不同的方法？

2、中国未来的5到10年的经济到底会怎么样？哪些行业会有机会？

3、什么是企业的第一核心效率呢？怎么样才能够抓到自己的第一核心效率呢？

4、怎么样提高企业的战略效率、运营效率和组织效率？

5、如何做出人生中最重要的职业选择？

6、如何始终保持激情？人生的使命、愿景和梦想到底是什么呢？

Cherry：卫哲老师您好，我知道您最早做了七年的投行工作，然后又从零售的CEO做到互联网的CEO，再做到了投资的CEO。从这几份工作可以看出，您本身一定是个效率特别高的人，效率应该是融入了你的血液。

我想请教您的第一个问题是，你为什么在当下这个时间点出这本《效率为王》的书，主要想表达什么？

卫哲：对的，我做了七年投行，七年零售，五年互联网，再到现在的投资工作，经历了四个不同的行业。这是我人生的第二本书，第一本书是20年前写的，更多的是在谈职业生涯发展，比如毕业十年，怎么从总裁秘书开始做，然后把“秘书”两个字去掉，变成总裁。坦率说那本书写的时候，还是有些少年得志，写书的目的多少还有一些想扬名立万。

时隔20年，现在我发自内心并不是想借这本书来提高自己的知名度了，而是真的是感到一种迫切感，非写这本书不可。因为在投资的十多年和做企业的近十多年，我明显看到了周期的切换，也明显看到我们投的130多家企业，我们接触过的几千个创始人，收到过的几万份商业计划书，他们都在提“我发展速度要多快，我规模要多大”，但是几乎没有人提“我效率要多高”。然后我又看到周围很多创业失败的人和事，很多已经是独角兽的公司也会轰然倒地、爆雷。

你就会发现，大多数时候淹死的都是会游泳的，企业爆雷的都是融到过钱、甚至大钱的。那么钱去哪儿了？钱被没有效率的增长消耗光了。

写这本书本身也是想提高我的沟通效率，因为与其跟每一个创始人沟通，与其在一场场的会议论坛中去讲，还不如有一本书能够给中国的创业者、企业家拿来就用。所以千万不要因为喜欢我来买这本书，我是特别希望这本书，哪怕中间只有一两条对创业者和企业家有用。目前这一个半月下来，很多企业是组织中层干部人手一本地读，做到跟创始人信息同频、上下同心。他们不仅读这本书，还要用这本书。所以这是一本工具书，尤其是在这个存量经济时代必不可缺的工具书。

Cherry：好的，我们知道卫哲老师有5份工作经历，他是从老板助理开始的，然后转到投行等等。我在阿里的时候，认真拜读了卫哲老师的经验。我那个时候有个心态：怎么样能够工资更高呢？怎么样跳槽跳的更顺利呢？所以我是把卫哲老师2004年的那本书当成是我人生职业发展的一本圣经在看。没想到后来卫哲就成为我的老战友了，他也加入阿里巴巴。其实他在加入阿里之前很有名，在百安居的时候号称是中国最年轻的CEO，所以在那本书里面能感受到有一些少年得志。

我觉得很正常，这就是一个人的成长之旅。但是这个周六我在家里一整天看这本《效率为王》时，我更多看到的不是一个人在炫耀自己的成功，我看到的是他想跟更多的企业家，更多的创业者，跟更多的管理者去传播自己真正认为对的东西。做投资这么多年，做企业这么多年，他真的看到了很多企业起步特别好，但是突然倒地，非常可惜。

在中国新经济奔腾的十几年的过程当中，我们经历了高歌猛进的时代，特别追求增速，特别追求规模。但今天我们到了一个存量的时代，生意特别难做，内卷特别厉害。每个行业都是这样，没有人可以摆脱这个内卷。所以我在读到卫哲老师的序的时候，我特别感动。因为他觉得在这个时代，如果我们再不追求效率，是活不下去的。

所以我想问的第二个问题是，在存量时代和增量时代，我们做企业经营有什么不同的方法？

卫哲：首先存量经济不是最悲观的，因为更悲观的是衰退。存量确实和增量很不一样。增量经济时代除了经济是增量，消费零售是增量，它还有两个很重要的增量：资本是增量，甚至还有一轮互联网移动互联网的流量红利，流量也是增量。

而现在的存量时代，流量进入存量，资本进入存量，经济也是存量，人口也是存量，甚至未来几年人口的反而萎缩，人口红利也没了。

增量经济追求速度和规模没有错，我经常把企业比作开车，我比同行开的速度快，先到下一个加油站，加了油我继续开，甚至加到同行无油可加，也是没有错的。规模也是在增量进时代非常重要的，所以那个时候大家把秩序、把增速、把规模放在第一位，把效率放在第二位。

效率相当于什么呢？相当于是开车每百公里耗油5公升还是8公升。原来是我100公里的时速，每百公里耗油5公升。哪怕只提高到120公里的时速，很多企业的耗油就到了10公升了。很多人可能会认为，没关系，因为前面有加油站。加油站是什么，是资本，一轮一轮的融资等着你。那时候资本多而且还便宜，这叫“油多且便宜”。

但现在你要去想，你往前开没有加油站，加油站很远，即使有加油站，油也变贵了，也就是资本变贵了，就现在估值变低了，意味着资本值钱了。所以现在叫“油少且贵”。那你就要考虑，我要先把油耗控住，每百公里我继续要保持5公升。不是不要速度，不要规模，而是要在你控好油耗控好效率的前提下，你再去提速度和规模，不能为了速度和规模完全放弃效率。

我看到倒地的公司，都是因为没有效率的增长，这还不是慢性自杀，是加速自杀。所以我们要有清醒的头脑，存量时代的很多做法要和增量时代反着做。存量经济时代要把效率放在第一位，在同样效率甚至效率提升的前提下，我们再谈速度和规模。

Cherry：卫哲老师的建议非常中肯，在增量时代，通过规模的扩张，速度的扩张，资本的扩张，我们确实可以杀出一条血路。但是在存量时代，如果你不追求效率，你可能就是没有活路。

第三个问题是，现在很多的企业家越来越没有信心，很多人也开始躺平。卫哲老师您对此是怎么看的？中国未来的5到10年的经济到底会怎么样？哪些行业会有机会？出海对我们普通的企业来说到底可不可以做？它是怎样的一个市场？我们知道卫哲老师投了很多特别好的出海企业，我觉得应该有很多经验分享给大家。

卫哲：面对新的周期，我建议各位同学要从三个角度来考虑：顺周期、抗周期、逆周期。

顺周期叫顺势而为。虽然是存量经济，但我一直说存量经济的基础比十年前中国的经济要大得多了。那什么是顺周期呢？以消费领域为例，我们会看到，全世界大部分伟大的国民品牌，往往是诞生在这个国家进入存量经济的时候。比如日本的存量经济是1985年广场协议的签订，日本一个我们非常认可的国民品牌叫优衣库，恰巧诞生在1984年。

美国的经济从增量到存量发生在1973年到1979年，那是两次能源危机，把美国经济的增量给打没了。但是美国的一个非常重要的国民品牌叫开市客（Costco），在中国也开了店了，它恰恰是诞生在1976年。

如果这两个样本还不够，我们就看看投资界的股神巴菲特，巴菲特是五十多岁才挣钱的，巴老现在九十多岁，你减四十多年，也就用股票的术语叫巴佬建仓，他大概建在1980年代。其实1980年代恰恰是一批美国国民品牌崛起的时候。所以巴菲特的投资组合，投的所有项目都等于1件事儿，就等于美国的国民品牌。

所以，中国进入存量时代的时候，我们相信会有一批以国民品牌定位的国内消费企业，包括我们投资的公牛，包括哪怕最近有争议的小米，沪上阿姨，锅圈食汇，泡泡玛特等，我们都认为它们已经是走向全球的国民品牌了。

所以这是我想提的第一个叫顺周期，顺势而为。

第二个，抗周期，出海在我们心目中叫抗周期。什么叫抗周期呢？它不受经济周期影响。国外早就进入存量时代了，但国外的存量就是我们的增量，我们还是看好中国的海归人才，用好互联网加上中国的供应链，是有机会把所有海外的品类重新做一遍的，中间至少能出百家以上百亿营收、百亿市值的公司的。

第三就是逆周期，逆周期就更有意思，逆周期意味着“经济越不好，我越好”。那这中间主要是要拥抱以AI为代表的科技进步。当你拥抱以科技进步为核心的先进生产力，你有可能走出一个逆周期的行情来。

所以总体来看如何顺周期，如何抗周期，如何逆周期，坦率说都有机会。只有躺平的企业，躺平的行业，不存在躺平的创业者。创业者应该在存量经济中顺周期、抗周期还是逆周期，只要符合自己的定位，都能找到自己在这周期下高速增长的机会，前提是保持好效率。

Cherry：我们说好公司一定要经历过冬天，全世界伟大的公司都是经历过冬天的。所以无论你在顺周期还是逆周期，还是抗周期，首先你是一家好公司。如果你是一家好公司的话，你一定是有机会的，而且你会有更多的机会。因为别人都在裸泳。所以我们经常开玩笑，我说你真的能成为行业第一，不是因为你很厉害，而是因为你剩者为王，你是剩下的，你的同行可能挂掉了，这就可能是你一个特别大的机会。

好的，以上我们请卫哲老师给大家分享了站在投资人的角度，站在优秀CEO的角度去看我们的一个大势。做企业经营，对大趋势的判断可能是第一位的，这个非常重要。

接下来我们来开始讨论第二个话题，关于我们企业经营的效率问题。

卫哲老师的书中就提到了一个非常重要的效率，叫做企业第一的核心效率指标。但我在想，我们千行百业各不相同，你是做连锁的，他是做农业的，还有的人是做电商的，我们怎么样才能够抓到自己的第一核心效率呢？什么是我们企业的核心第一效率呢？这个我觉得是最重要的一个话题。我们请卫哲老师跟大家解释一下。

卫哲：我是CFO出身的CEO，所以第一效率指标其实是从财务角度来看问题的，就是你这个企业，任何一个财务科目，你支出最大的，或者是你占用资金最多的那个科目，它就是你的第一核心效率指标。

第一核心效率指标这个事儿不能外包给自己的所谓的财务总监去找，他必须是创始人的责任。我跟Cherry都在阿里巴巴共事过，可能媒体上看到我们的创始人马云老师，是一个很仰望星空的人，但实际上我们在企业经营中都知道阿里也是个非常强调效率的公司。

我相信Cherry都还记得，阿里三家企业的人效指标，都是马老师亲自定的。我们当时所在的B2B就定了人均收入100万，对淘宝定了人均GMV一个亿，支付宝定了人均GMV十个亿的支付额。

为什么阿里要把人效指标定为第一效率指标？是不是所有企业的第一效率指标都是人效？不一定。阿里在很长的时间内，直到这次人工智能投资比较大以外，十几年快20年了，整个集团最大的支出就是人力资源成本，所以当你的最大支出是人力资源的时候，你的人效就是你的第一核心效率指标。

有一些零售企业它租金支出比人力资源支出还要高，那么它的坪效，每平米的产出就是第一核心效率指标。也有些企业库存大，特别前面提到跨境电商企业，往往由于它的跨境的特殊性，决定了在海上的库存特别大，那它的库存周转速度就是他的第一核心效率指标。很多有工厂的粉丝同学，你的工厂的土地、厂房、设备可能是财务中占用资金最大的，那你工厂的开工率就是你的第一核心效率指标。有些做TOB生意的，他应收账款占用资金最多，那么你的应收账款的回收速度就是你的第一核心效率指标。

所以第一件事儿，我们在座的各位同学们一定要问自己，作为创始人你找到第一核心效率指标没有？

找到以后，第二个问题又来了，我们怎么设置我们的第一核心效率指标呢？

《效率为王》讲了3种方法。这三种方法不要平行做，由易到难逐渐来做。

第一种方法特别简单，叫自己跟自己比，自己的今天和昨天比，明天和今天比。

这就引申出一句阿里巴巴有流传的土话，今天最好的表现是明天最低的要求，也就是你的效率指标，不能走回头路。你去年如果人均是100万，那今年至少人均要101万，而不能退回98万。你的坪效去年是2万，今年20100块，也是一个正确的指标，就是昨天的最好表现是今天最低要求我们自己跟自己比，效率一定要超过昨天，超过去年，这是第一种设置效率指标的方法。

第二种方法，还是自己跟自己比。打开一个公司的可比部门，比如说在阿里巴巴，中国供应商中供铁军有七十多个团队，那我们就把这些团队打开，比效率，比他们的人效。

这个比的方法中有一个小窍门，十个手指伸出来不一样齐，但要把这两个最长的手指去掉，像跳水一样，要去掉最高分。因为你用最高分的团队来要求其它团队，往往有一些不公平。成为第一名有很多特殊性，但是你把公司第二梯队或者第二名的效率指标作为全公司的要求，大家是没有理由不接受的。其实大家想象一下，如果你公司的可比的部门的效率都达到了第二个优秀的水平，公司的效率已经很高了。所以第二种方法还是自己和自己比，是十个手指伸出来，把可比部门、可比团队拿出来比。

第三个方法最难，也最核心，就是你要跟同行比。你的效率指标能不能碾压同行，就不要再跟以前一样跟同行比速度、比规模，你要先跟同行比效率。你的每百公里油耗是同行中最优秀的，至少你会比同行活得久、跑得远。在这种情况下我们再比速度，所以和同行比效率非常关键。

怎么如何设置？我们要设置成为行业中效率最高的行业冠军，包括人效，包括坪效，前面说的库存周转、应收账款等等，有工厂的你的开工率，365天你到底开工了多少天？所以这三大指标的设置方法，是在你找到第一效率指标以后立即要做的事儿。很多人说做完这就可以了吗？你把这三件事儿先做好，把第一效率指标抓好，我们开始抓第二核心效率指标，一个个来，从大到小。第二核心效率指标也是一样，找到你第二个大的支出的财务的科目或者占用资金第二科目，再是自己和自己比，自己和昨天比，自己和可比部门之间的互相比，和同行比，死磕一个个效率。至少你要有决心，把前三大效率指标用三年左右时间打磨出来，把自己变成行业中效率之王。然后再在这个情况下，要在同样的效率下，去拿到该要的速度，该要的规模。

Cherry：我给大家总结了一下。存量市场效率为王，抓效率的第一个点就是要抓我们的第一核心效率指标。就是在你所有的资金支出中最大的那一项，比如说你们公司人的成本支出最多，那你就抓人效；你们公司是做电商的，你广告营销占得最多，那么你就抓广告营销的ROI；如果你是一个外贸公司，对你来说垫付资金是个最大的资金占比，这个时候你就要抓你的回款率的周期。

接着，你再依次去抓第二条、第三条指标。抓财务指标、经营指标、效率指标的背后是什么？是你要去抓你的管理能力、组织能力，这样最后才能达到这个结果。千行百业不一样，但是我们总能找到一个路径，先抓第一指标，再抓第二指标、第三指标。在这个过程中哪儿是短板，我们就把它补上就可以了。

第一经营效率抓到之后，企业成功很重要的一个关键点是你要有正确的战略。很多企业战略错了，这时候越努力越错。所以我想请卫哲老师给大家分享一个比较有高度的话题，我们怎么样提高企业的战略效率？

卫哲：战略效率本质上只有两种方法论，一种叫自上而下，一种叫自下而上。自上而下也对应了阿里经常说的一句话：因为相信，所以看见。自下而上的战略方法论是因为看见，所以相信。

很多人问这两种方法论哪个好？说实话企业绝大部分的时候，不要去拥抱那句很高大上很打鸡血的话。企业自上而下的战略要少，阿里历史上真正自上而下非常成功的是阿里巴巴的云计算，它不是来自客户需求，是自上而下的。但阿里也有很多自上而下的战略并不成功。

像双十一这样的活动，它不是一个自上而下规划出来的战略。是因为看见，公司不断增加资源，把一个运营级的产品活动变成了战略级的产品和行动。”因为看见，所以相信”应该成为绝大部分公司战略的主流。有另外一句话，让听得见炮声的人多做决定。也就是应该在第一线看到客户、员工那些微创新带来的效果，通过追加资源的方法, 不断地把它上升为公司战略。

所以两种方法论，第一种虽然听上去很过瘾，因为相信所以看见。但其实一个企业的经历中“因为相信所以看见”的机会并不多。更多的机会来源于“因为看见所以相信”，是自下而上的。

在这种情况下，我们一般就建议公司要一司两制、一司三制。为什么相对大体量公司没有创新？你要让创新的阶段像小学生，然后成长为中学生、大学生。你用大学生的管理方法，去要求一个创新业务，它是不可能做成功的。所以我们经常说小学生不应该过多的加作业，不能只看考试的分数，人生只有一个阶段，企业也只有一个阶段，那个业绩是最重要的时刻，是人生的高考。企业中最应看业绩的是你IPO前一两年，这时候真的要拧毛巾。像阿里巴巴上完市以后，很多企业上完市以后，就进入了大学阶段。并不能说大学考试考得好，你就一定有份好的职业。所以上市公司每个季度交报表有压力，也不要太当回事，我们要追求的是成绩以外的能力。但一个企业中一定要有允许出错，不是很看业绩的小学阶段，这是我们一直提的：大胆地试点，谨慎地推广。

试点在风险可控的情况下，要敢于尝试一些新的打法、新的产品、新的业务，但推广的时候要谨慎，公司要允许小学生存在，但是你一定不能让小学生永远留级，这个业务五年、十年一直停在小学阶段肯定是不对的。

所以战略就要有取舍。如果很多企业对创新业务管生不管养，造成很多在孵化中的新业务最后都没有长出来。所以要用里程碑的方法来复盘，果断的淘汰一些一直留级的小学生，把资源集中到能够成为中学生的企业创新项目上去。

其实和伟大的领导人邓小平的思想是一样的，改革开放从深圳、珠海、厦门、汕头四个城市的大胆试点开始。然后扩大到了15个沿海城市的改革开放，最后到了全国改革开放。在4个城市试点的时候，是非常大胆的。4个变15个，你可以理解为中国改革开放到了中学阶段。全国推广就变成了大学阶段。

所以不明白就想想我们伟大的领导人邓小平，当年他引导中国政治体制改革、经济体制改革，改革开放是分三步走的，这也是为什么我们说中国农村改革它不是自上而下。大家都知道有小岗村、华西村等等，它是善于把一个微创新变成了全国的农村制度改革。十四五规划等是自上而下的，但国家改革开放也是从微创新开始，是自下而上的，并不是说第一天就自上而下画了一张蓝图。所以企业战略形成保持高效的方法是要观察来自于客户，来自于第一线员工的微创新。

Cherry：听下来这个战略效率，其实不管是自上而下还是自下而上，最重要的我们要做对的战略。因为战略方向错了，那就是最没有效率的，但是从成功的概率上来讲，自下而上的战略的成功率往往高，因为你从真正的客户需求出发，能听得到一线的炮声来做战略。那为什么阿里云是“因为相信，所以看见”？是因为那个时候太多人都不知道云是什么，都搞不清楚。但这种战略它不会在每个企业都能大概率成功。真正大概率成功的战略，都是从真正的客户需求出发。

刚才卫哲老师讲了战略效率。我们再往下剥一层，我们该怎么去提高一个企业的运营效率？我举个场景，我去做咨询的时候，我发现很多老板不会开会，他的会议又没有目标，目标下大家都没有准备，也没有讨论，最后也没有共识，有了共识以后也没有跟踪。所以很多企业总是在开会，但总是不解决问题。卫哲老师因为经常做战略，你可以站在企业家的高度和投资人的高度，跟大家分享一下怎么提高我们的开会效率。比如说我们怎么开好一次战略会？

卫哲：我还是说战略会议是奢侈品，它不是必需品。阿里巴巴是2005年成立了六年以后第一次开战略会，当时马老师就说，战略是一个公司的奢侈品，它不是必需品。阿里已经奢侈到可以开战略会议了，意味着什么呢？我们活下来了，我们现金流转正。我经常说很多公司现金流还没有转正的时候，千万不要开战略会议，把日常经营会议开好就可以了。

战略会议是奢侈品，那么如果一定要开，战略会议有一个叫以终为始的方法，也就是你先有战略目标，很多公司战略目标和战略都混在一起了，说我要做中国五百强，世界五百强。在我看来这不是战略，这最多是个战略目标，而且是个很差的战略目标。你是不是中国五百强，是结果，不应该这么去设战略目标。

战略目标你可能是说我能不能做到行业第一，哪怕行业前三，这至少是一个比较不错的战略目标。我们投资的很多企业，也很直接，我们就是要做到市值千亿，我们有句话叫：市值到财务、财务到业务、业务到市场、市场到组织。这一串口诀就构成了以终为始的战略会议。

在《效率为王》的书中有个小册子，是一个比较典型的以终为始的战略会议案例。这家企业叫锅圈食汇，当时我们的战略目标是千亿市值，要做到这一点，大概要做30多亿的利润。公司要秉承的一个使命叫好吃不贵，净利润率就控制在5%到6%。这时候又倒推出，财务指标要做到30亿利润，那么就要做到大概600多亿的营收，开会的时候就把这个事情先定下来，这叫市值到财务。

接着就是财务到业务，我们需要开多少家店，每个店达到多少销售额，才能实现600亿的销售，30亿的利润呢？这里边有很多叫战略假设，战略假设很重要，我们开6万家店，每家店做100万就是600亿。战略假设、业务假设后，你要到市场中进行检验，结果发现中国开不了6万家店。中国最大的蜜雪冰城在中国国内也就三四万家店，绝味也就一万几千家店，所以中国大概这种小店2万家店，市场是可以承受的，所以就推翻了原来的市场假设，这就叫业务到市场，你要检验一下。我们还想做600亿，我们就追问，如果锅圈开2万家店，我们单店干到300万有没有可能？我们发现经过市场检验是有可能的，那时候锅圈已经有不少店一年营收过300万了，它是怎么做到的呢？

他服务一个小区大概3000、5000户家庭，每个家庭是一个会员。锅圈没有人是重度火锅用户，不会天天吃，每月来一次，一家四口人一次大概吃100块钱。一家人一年来10次，每次100。如果我们服务3000户家庭，认真服务好，其实这个门店就是300万。所以锅圈的业务拆解就完成了，我们要做2万家门店，每个门店300万，意味着每个门店有3000会员，每个会员每个月来1次。所以业务团队根本不需要记住宏伟的战略，只要记住拆解到这样的业务指标就可以了。

为什么会对这个业务指标有信心？是经过市场检验是可行的，然后就只剩下一件事了。既然市场客观认为你的战略是可行的，那么能不能做到呢？叫市场到组织。市场是客观的证明你是可以做到的，但如果你没做到就是组织问题。

所以我们就从战略会议引申出了组织会议，我组织如何去保障我们的业务战略。

当时我们开了2到3天的锅圈战略会议，到现在都没有变。我们从市值到财务，财务到业务，业务到市场检验，然后检验出合适的业务目标，业务打法，变成了我们的战略，最后就直接切入到了组织。引申出组织用什么样的效率来保障锅圈的2万家门店，600亿销售额，单店3000会员这些核心业务指标。

Cherry：刚才卫哲老师说了一个特别重要的链路，我们怎么提高战略的效率呢？第一步是是从市值倒推到我们的财务指标，财务指标倒推到我们的业务。假如这个业务是假设是成立的，业务的假设以后到第四步你要经过检验，检验以后如果是对的，就变成了真正的战略和打法，这个非常关键。

战略以后到哪里呢？你往下落的时候，它就变成了我们的经营目标，每年的目标。目标再往下落的时候一定需要组织，你用什么样的组织架构，架构里面需要什么样的人才，这些人才需要怎么去招聘、怎么培养、怎么考核、怎么激励，你才能够完成这个目标，这个闭环是非常重要的。

这个就是我们说的以终为始的战略的路径。从市值倒推到财务，财务倒推到业务。假设它成立，业务要经过市场的检验，最后形成了你的战略和打法。战略打法以后推导到目标，目标以后到定目标，追过程，拿结果。这个地方往下落的时候，不要忘记组织保障。你没有相关的组织架构，没有相关的人才梯队，没有人的所谓的激励、绩效、文化这些东西，它是落不下去的。在我这么多年的咨询经验当中，我发现绝大部分的公司的老板实际上是卡在组织上面，架构也不对，人的能力也不行，好的人进来留不住，老的人不会干新业务。业务部门之间都是部门墙，我也推不动你，你也推不动我，内耗很严重。

如何提高我们的组织效率呢？

卫哲：中国有句话叫：“没有富贵命，先得富贵病。” 我经常说很多公司是 “没有大公司命，先得大公司病”。大公司的组织效率通常确实存在很多问题，那么如何防止 “得病”？给你分享 3 个办法：

第一个，严控公司的官兵比例、严控公司的层级。

①严控公司的官兵比例。很多公司其实是官多兵少。阿里的中供体系基本上官兵比例要控制在 1:7 到 1:9、1:10。但你会发现很多公司的官兵比例在每一级可能是 1:2、1:3。我问过很多公司的人力资源负责人和创始人，你知道公司的官兵比例吗？很多老板都答不上来。

我说赶快回去看看，你公司的官兵比例可能远远未达到1:7 或者 1:9。人浮于事就体现在官多兵少，这是第一个。

②严控公司的层级。为什么很多中小企业到了一两百人就遇到瓶颈？人数不重要，关键是层级设置。公司每增加一个层级都得 “掉层皮”。公司刚创业时十几个人、二十几个人，创始人和员工中间没有任何层级。

然而，到一百多人的时候，开始隔一层，最危险的是公司隔两层—— 即创始人和第一线员工隔两层。很多大公司创始人跟第一线员工可能隔了六七层，所以要严格控制层级。

总之，就是要做到两个严控：严控官兵比例；严控公司层级。本质上，这就是商学院整天挂在嘴上的 “扁平化管理”。什么是扁平化呢？把我刚才说的两件事做好，就基本实现了扁平化管理。

第二个，减少审批层、高效控制风险。

①减少审批层。我一直说 “非三即四”，一个公司到三层审批可能是必要的，到了第四层就已经快到极限了。但很多公司的审批层级非常多，官僚主义横行。

②高效控制风险。任何一件事情，都可以分为事前、事中、事后三种管控手段。千万不要一件事三个阶段都去管 ——管了事前，事中、事后可以少管；事前、事中不管，事后可以多管。

打个比方，员工出差报销，说实话没有一家公司是因为出差报销把公司弄垮的。那么，出差报销这部分，你是可以事后管理的，事前加速审批。你事后每个季度审计一下，看看有没有人超标。这么做不会出什么大问题，但你的效率就大大提高了。

第三个，练好组织的基本功。

什么是组织的基本功？就是招聘、培训和考核这些。这部分我就不赘述了，Cherry 很多课也都在围绕着组织效率展开。

我想说，组织效率下降，有时候随着公司规模扩大是难免的，就像人不能不变老一样，但是你能延缓它衰老的过程，让组织永葆青春与活力，维持高效运转。

Cherry：每个优秀的人，其实他最大的内驱力和动力是来自于自己，看到自己一年比一年进步，从普通到优秀，优秀到卓越。卫哲老师的职业生涯中，每一次职业的选择，都是一个黄金的转折点。那么，请卫哲老师分享一下，当初你是基于什么样的判断做出了这些人生中最重要的职业选择？

卫哲：从择业角度来讲，你要有 “五个新”：你要去做一个新行业，那你跟所有人都是在同一个起跑线上；找不到新行业，就在老的行业中找一个新的企业；新的企业也找不到，那就找一个新的部门；新的部门也没有，那你争取去做一个新的岗位；新的岗位也没有，你就去承担新的任务，主动跟老板说我要做新的任务。这就是 “五个新”。

从行业和岗位角度来说，你最重要的是要选对人。怎么选对人？不要把老板当老板，你要把老板当成老师，去选老师。选老师，你首先得自己知道缺什么，你不能说你的英语不好，然后找个体育老师来教你。所以，你要不断复盘，知道自己的短板所在。孔子说 “每日三省吾身”，圣人的要求太高了，我们作为平凡人，标准可以降低一点，每年三省吾身就行了。

到今天为止，我还是坚持每年三省吾身，反省以后找到短板，然后去找老师。比如说，人工智能对我来说很陌生，那我要找厉害的人当我的老师，有我们投资的企业中的创业者，也有美国同行中一些在 AI 方面很有心得的人。所以，我的人生到现在，我还是要找老师，只不过有的老师以老板的形式存在了。

此外，你要关注个人的三张财务报表。我们知道财务有三张表，损益表、资产负债表、现金流量表。绝大部分的人太过关注个人的损益表。什么是个人损益表呢？也就是一年挣了多少钱，你为了多加百分之二三十的薪水而跳槽了，其实你工资低的时候，多百分之二三十是不改变你的生活质量和人生质量的。所以那时候我说，我在阿里都是降薪跳槽过来的。为什么降薪跳槽呢？因为我知道能够补我的短板，老板给你加薪一定是用你的长板，结果变得你长板越来越长，短板一直没有补掉。

所以，你真正要关注的，是你的资产负债表。人生的资产负债表，不是你个人财富、资产，是你会的能力，你拥有的资源。而负债，就是你的短板，是你缺少的东西。

我曾经缺过很多东西。我做投行出身，我不会大团队管理，我也不懂经营细节，所以我就去做零售，零售就补充了我如何带大团队，如何抓经营细节。到阿里巴巴后，互联网对我来说是块短板。我是零售专家，但互联网对零售的冲击太大了。所以，我在阿里，就要赶快把我这个互联网的短板补上。

实际上，不断补短板，就是不断减少自己 “负债” 的过程。你负债少了，你的资产质量就高了，变现就更不用担心了。你是一个负债很少、资产水平很高的人，即便你所在的公司不能给你变现，行业中也一定会给你这样的变现机会的。

所以，我对年轻人的建议是：毕业后的前十年，不要考虑你的损益表，你要关注资产负债表，补短板，积累知识、技能和人脉。

Cherry：你现在的状态还像年轻人一样那么有激情，是什么让你保持着这样的激情？未来十年，你人生的使命、愿景和梦想是什么呢？

卫哲：对我来说，未来十年我的团队能够青出于蓝胜于蓝，这是我最开心的事情。这还真的不是喊口号，而是一个实实在在的目标。我希望他们 40 岁时的成就超过我 40 岁时的成就。因为我 40 岁时做嘉御资本，首期集得 2.5 亿美金，约人民币不到 20 亿。现在我们公司已经有一个团队，在平均年龄 40 岁的时候，管理的资金规模比我 40 岁时还要大。这是我给自己的梦想定下的 KPI，我希望用十年时间让我每一个团队在他们 40 岁的时候都能超越我。我希望通过我的赋能，起到扶上马送一程的作用。

家庭也是一样的。我现在有两个儿子，现在我的大儿子 25 岁了，他也超过了我 25 岁的成就。我希望他在 30 岁的时候，也能超过我 30 岁的成就，这是我挺大的一个梦想。

另外，我的梦想还希望有生之年，去世界各地看看。我每年一定要拿出时间，去祖国大好河山看看，去全世界看看。我记得，在马老师 58 岁的时候，我曾经也问了他这个问题，马老师说希望要在 60 岁的时候可以去到全球 100 个国家和地区，那时候他才跑了六十多个国家。到了他 60 岁生日的时候，他真的跑遍了全世界 100 个国家和地区。

梦想没有对错，最怕的是没有梦想。每个人的梦想，都需要尊重。

最后，我还想聊一聊理想和梦想的区别。什么是理想？什么是梦想？一群人、一个团队共同的梦想其实就是理想。价值观是干嘛的？在梦想和理想没有冲突的时候，一个组织的价值观几乎是不会显现的。但是，当个人梦想和集体理想发生冲突的时候，价值观就要来解决这个问题。

所以，今天哪怕我自己有梦想，我也得尊重我创建嘉御资本形成的价值观。因为我的梦想的实现，是要靠团队的理想一起去实现的。

来源：张丽俊说管理