摘要：今年5月底，一汽-大众宣布了大众品牌新一轮营销组织机构调整后的人事任命，涉及市场、客户、商品和区域等4个变革方向的多条业务线。这是自去年底一汽-大众启动变革以来，旗下大众品牌最大的一次组织架构、流程和人事调整。

作者 | 葛帮宁 甄 瑶

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

一汽-大众大众品牌创新的脚步一直未停。

最新动作是：一进入6月，该品牌营销组织体系开始以新的架构、新的人事运转起来。

今年5月底，一汽-大众宣布了大众品牌新一轮营销组织机构调整后的人事任命，涉及市场、客户、商品和区域等4个变革方向的多条业务线。这是自去年底一汽-大众启动变革以来，旗下大众品牌最大的一次组织架构、流程和人事调整。

从进度来看，这次变革再次创下“一汽-大众速度”，从启动变革到落地运转，为时不到两个月。

从创新来看，此次调整，堪称一汽-大众发展史上又一个具有里程碑意义的颠覆性变革，信息量极大。

这次大众品牌营销体系变革，立足当下、着眼于长远，核心目标是以客户为中心、以结果为导向。主要围绕4个方向展开：一是重塑市场与客户运营职能，二是重塑客户体验职能，三是全面强化商品体系，四是调整区域机构并优化职能分配。

变化最大的，当属前两个“重塑”。

企业如人，其战略如人脑，生产和供应链如躯体，而营销组织体系则像人的感官、肌肉和骨骼——没有一个优秀的营销组织体系，再伟大的企业也会沦为反应迟钝的巨人，空有好产品却难以触达客户，最终被市场淘汰。

而搭建优秀的营销组织体系，需要企业具备极其强大的战略能力和技术实力。这样的企业不仅凤毛麟角，而且每一家都是一个时代的引领者，如IBM、可口可乐、华为、贵州茅台等，都以独特的组织架构和流程，在市场竞争中发挥出强大效能。

一汽-大众已成立30余年，其成熟的研发、生产、供应链及营销组织体系，曾是驱动品牌穿越多轮行业周期、坚守汽车合资板块龙头地位的核心引擎。而且，从2026年起，一汽-大众将迎来新车潮，计划新增11款大众与捷达品牌全新车型。

然而，随着电动化、智能化浪潮席卷而来，其原有体系优势面临转型挑战——如何在保持传统制造业功底的同时，融入用户运营、数据驱动、生态协同等新变量，成为这家合资头部能否适应新形势的关键。

亦因此，一汽-大众希望，通过此次大众品牌营销体系变革，打破根深蒂固的思维惯性，实现从销售管理到以客户为中心的营销模式转型，强化3个导向——销售结果导向、客户价值导向和商品成功导向，强化品牌内部协同，实现效率、资源利用最大化。

身处百年未有之大变局，全球汽车企业都在改革，一汽-大众大众品牌更是走向深水区。

为客户而生的新营销组织体系，正在更好地接近、触达、服务客户；正在让客户得到更好的体验；正在激活新的发展势能，推动一汽-大众大众品牌朝着新汽车时代引领者加速演进。

外部变量与内部动能

为何此时动刀？

若站在行业角度探究，则可看到一汽-大众大众品牌的此次变革，由外部变化和内部动力推动。

外部因素，主要是客户视角与行业竞争态势。

其一，客户正在成为撬动行业变化的支点。

当下，00后跃起为汽车消费舞台上的新主角，带着截然不同的剧本登场。他们在短视频的碎片中构建认知，在国潮与科技的碰撞中定义需求，在“体验即产品”的逻辑中寻找归属。这些都颠覆了传统to B模式下，主机厂通过经销商间接对话客户的旧体系。

比如，当车企还在依赖4S店渠道时，Z世代早已在直播间为智能电动车下单。

在一汽-大众大众品牌看来，破局的钥匙，就藏在直面客户的勇气里——是搭建直达消费端的数字渠道，还是用会员体系编织需求网络？答案藏在精准触达与价值共创的双重命题中。

其二，竞争硝烟已从跨界者阵营蔓延开来。

过去，行业只有传统车企之间的阵地战，但自2020年以来，蔚来、小米、华为等新势力带着客户运营的新兵法入局，让战场瞬间改变。当这些科技“野蛮人”跨界而来、用大数据画出客户的情绪画像时，传统车企蓦然发现，自己对终端客户的认知，仍旧只停留在购车数据的二维平面。

面对形势突变，一汽-大众大众品牌认为，调整阵型应对变化刻不容缓，必须重组营销部门、加码客户研究、提速数字化转型。此中每一步，都是对从以竞争为导向到以客户为中心的战略的校准。

内部层面，一汽-大众去年底举起的变革手术刀，正精准切入效率与增长的肌理，包括大众品牌。

一方面，大众品牌迫切需要一场效率革命，与传统架构下的“慢基因”作彻底切割。

在此次营销体系变革中，大众品牌重构架构和流程，让市场人员既能操盘活动，又能直接调用设计资源；让数据分析师既懂客户画像，又能自主触发营销策略。这种模式下，一人多能、一链到底，打破了部门墙，降低了效率损耗，让新营销组织体系像互联网公司一样，能秒级响应市场变化。

另一方面，大众品牌迫切需要重新开发客户资产。

在传统思维里，汽车客户分为“马上能买的”和“暂时不买的”。但作为变革者，一汽-大众大众品牌看到的是，客户分为“会买”和“需要引导”的。

每年，该品牌都有海量访客留资信息。他们认为，这是一个等待被唤醒的数字金矿，而非躺在系统里的无效数据。

于是，包括此次变革在内，大众品牌通过不断革新整个营销体系，用内容“种草”、用数据“施肥”，更加有效地唤醒这个数字金矿，让未来客户在今天就埋下消费的种子。

四部门重塑客户价值链

此次营销体系变革后，大众品牌重构了营销核心职能部门矩阵——市场部、客户运营部、商品经营部及区域一线，四者共同构建起一个以客户为中心、以结果为导向的双轮驱动体系。

其中，市场部与客户运营部是to C职能的先锋，直接锚定客户需求；商品经营部以客户偏好为标尺，重构产品逻辑；区域一线部门作为将客户需求传导至终端店的神经末梢，再次强化了相关职能，以更好地服务终端店。

重组后的市场部与客户运营部，均以客户为中心，是叩开客户心智的“左右互搏”。

前者的主要职责，是与客户建立直接、有效的沟通渠道，通过多样化营销手段和传播方式，向客户传递品牌信息、产品价值，即告诉客户“我们是谁、能提供什么”。

后者从部门名称中，就可直观理解其核心职能，即专注于提升客户体验，为客户提供全方位、个性化的优质服务，增强客户对品牌的满意度与忠诚度——直白而言，就是让客户买得舒心、用得放心。

这种“传播—服务”的无缝循环衔接，能让客户感受到，一汽-大众大众品牌不是冰冷的符号，而是一个懂其所需的伙伴。

商品经营部，虽然从名称上看侧重于商品，但实际上同样以客户需求为中心。该部门核心任务是打造更契合客户需求、更受客户喜爱的商品，将商品的商业化成功作为唯一目标，最终目的是为客户提供更优质、更具竞争力的商品。

区域部门虽不直接面向客户，但却是内部的一线作战力量。

在大众品牌看来，这支力量是“听得到炮火的部队”，那应让他们更好地发挥决策作用。围绕该部门而展开的变革，重点是依据客户需求变化，灵活调整终端市场的策略与措施。

这种“把资源和决策交给听得见炮火的人”的机制，让区域一线部门从过去的被动执行层，升级为前线作战单元。

帮宁工作室认为，这次营销组织体系变革，让4个部门的眼里都有客户：市场部知道客户运营部的客户培育进度，商品经营部能实时调用区域一线的需求数据。每个部门的决策都始于客户会怎么想、终于客户会怎么做，从而真正实现以客户为中心的组织基因重组。

变革后，市场部设立了7个二级部门。其中，整合营销和营销技术部均为平台性部门，其它5个分别依据客户成熟链路而精心打造。

一汽-大众通常用从A1到A5来简单描述客户成熟的路径，即从关注、兴趣到转化购买的过程。

变革后，大众品牌构建了4个关键池子，推动客户转化，包括流量池、线索池、孵化池和潜客池。它们循环流转，层层递进，打造端到端流程，最后通过营销统筹，传播至终端客户，实现客户感知一致、体验一致。

此过程中，大众品牌对全链路明确核心指标，以数字化手段，进行数据监控及穿透，既坚持也体现了结果导向。

从各自为战到全域共振

市场部重组，其下有两个机构——整合营销部和营销技术部尤为特殊。

前者的任务是，确保大众品牌体系在特定时间段内，如某个月或某个阶段，发出统一声音、明确统一目标、采取一致行动。

过去，在传统业务模式下，大众品牌和多数同行一样，销售、市场、售后、渠道等板块实行“孤岛式”运作，如市场部聚焦品牌声量建设，销售部侧重终端成交转化，售后部门关注客户留存，渠道团队负责网络拓展。各条线缺乏统一的目标锚点与行动纲领，难成强大合力。

新成立整合营销部后，将改变原有局面。从今年6月开始，大众品牌对外传达的信息，将不再局限于市场部，而是还涵盖销售、售后、网络渠道等部门。

这些部门都围绕品牌的核心目标，统一发声、协同行动，形成强大的品牌影响力，实现1+1>2的效果，合力赋能品牌在竞争中脱颖而出。

在市场营销的战场上，既需要仰望星空的战略家，也需要脚踏实地的工程师。只有让创意插上技术的翅膀、让数据成为决策的依据，市场部才能从花钱的部门，进化为创造价值的引擎。

营销技术部就是这样的工程师，其核心职能是数字化基建与效率赋能。

该部门聚焦炙热的数字化领域，致力于开发、应用各类工具和模型，用强大的数据能力和先进的工具技术，促进各部门高效协同，让所有部门和人员都因强大的数据赋能，而变得敏捷、高效、生机勃勃，潜能得到充分发挥和释放。

至此，重组后的市场部，焕发整体活力。

其中，横向部门围绕客户旅程而设，负责从“种草”到成交的完整链路，紧密协作推动客户转化。

纵向部门，如整合营销部像前锋，引领品牌全局，明确各部门方向、目标和任务；营销技术部如后卫，为各部门提供技术支持和效率方案。它们合力让新营销架构从“稳态”向“敏态”组织转型，快速应对市场变化。

更形象地看，营销技术部如基建队，搭好数据和工具的台子；横向部门如表演队，集体在客户旅程舞台上唱戏；整合营销部如导演，让大家唱同一出戏。各部门一起推动客户从“看看看”转化为“买买买”。

在外部以客户为中心，在内部以结果为导向，这既是一汽-大众大众品牌营销组织体系变革的核心目标，也是推进此次变革的驱动力。

2024年年底，一汽-大众新班子上任后，提出品牌提振、策略精准、渠道建设、新媒体营销以及售后业务提升等“5个突破战”。

如今，新营销组织体系为大众品牌的营销维度突破战，提供了坚实的基座能力，让大众品牌成为一汽-大众整体改革的排头兵。

然而，变革路上，充满挑战与压力。

此次变革的最大阻力，不在实操层面，而在于体系的思维意识能否彻底转变。

一汽-大众大众品牌誓将变革持续推进、快速迭代更新、进行到底，以适应快速变化的环境。“短期目标要打赢，长期变革更要坚决落地。”相关负责人对帮宁工作室表示。

数据显示，今年5月，该品牌销量为7.3万辆，同比增长2.8%。

即将到来的6月销量成绩单，如同一块试金石，检验此次营销组织体系变革的成效。

来源：帮宁工作室