摘要：最后，管理和做其他工作所需的时间应该足以正确完成所有任务。超负荷主管将使他出于需要做更马虎的工作，或者根本不在可用时间内管理工作量。如果主管的工作量太大，可能需要通过增加层次、改变小组规模或协助他完成其他任务来调整工作量。
几乎所有的公司都以分层结构为基础。一名上级管理多个下属。问题是：上级应该管理多少下属？这也被称为控制范围。这取决于许多因素。让我们来看看高效的组大小。
简而言之，领导层取决于主管的工作量。如果要监督的工作很多，那么监督员可以管理的人比监督工作更容易。这种管理人员的工作量必须与主管的“其他”工作相结合。
最后，管理和做其他工作所需的时间应该足以正确完成所有任务。超负荷主管将使他出于需要做更马虎的工作，或者根本不在可用时间内管理工作量。如果主管的工作量太大，可能需要通过增加层次、改变小组规模或协助他完成其他任务来调整工作量。
不幸的是，在确定正确的工作量时，查看主管的可用空闲时间不是一个好的指标。人类（包括主管）倾向于用可用的工作来填补可用的时间。如果主管有太多时间，他会以某种方式填补时间。抱怨工作太多也是一种常见的习惯。因此，找到合适的水平是一个挑战。
在最坏的情况下，主管（或一般工人）会习惯于时间太多或太少的情况。他可能会将浪费时间（如果时间太多）或马虎的工作（如果时间太少）视为新标准。你不仅需要调整工作量或时间，还需要调整主管对工作的态度。总的来说，这个话题有很多选择来搞砸事情，这在行业中确实经常发生。
影响团体规模的一个方面是监督的复杂性。有些事情很容易监督，主管可以管理多人。其他工作需要大量的密切监督。这取决于下属的技能（见下一点），但也取决于手头任务的复杂性。
典型的麦肯锡车队
例如，咨询需要团队成员之间密切协调。在麦肯锡，我们通常以1到3名管理级别以下的小组工作，因为需要大量的协调，包括与客户的人进行协调，即使他们不是我们团队的一员。
与每个产品不同的生产线相比，每个部件都相同的装配线更容易被监督。任务越相似，就越容易监督。
另一个因素是下属的独立程度。你管理着一个需要持续监督和指导的初学者团队吗？还是一群专家，在给他们提供任务的基本大纲后，最好让他们一个人呆着？当然，与经验丰富的专家相比，与新手打交道更耗时。
另一个因素是任务的位置。所有人都在附近吗，最好是在同一个房间里？在这种情况下，经理可以快速满足任何需求，并可以快速在不同的员工之间切换。沟通可以很快。线索可以通过非语言来拾取（员工紧张：去问！）。主管可以在短时间内与不同的人沟通。
其他人都在哪里？
如果员工更分散，就更难监督。主管可能不得不多走走走，这会耗费时间。出于同样的原因，获取信息也更耗时。总体而言，员工越分散，主管就越难实际监督，因为沟通需要更多的努力。
如果他们在场外工作，可能无法进行监督。主管可以陪同一名场外工人，但不能同时照顾任何其他工人。在这种情况下，通常将经验丰富的工人与新手配对，教他绳索，并成为某种主管。
主管的一份（经常被遗忘的）副业是不断改进，无论是自己还是与团队一起。在这里，我有一个有趣的相关性数据。我测量了效率（作为装配线上增值时间的百分比），并将其与车间最低级别的团队规模进行了比较。有关完整数据，请参阅我的日本汽车大之旅。效率（红线）和团队规模（蓝条配橙色的团队规模范围）如下所示。
最奇怪的是，与较小团队合作的工厂效率要高得多（即工人实际花更多时间在产品上工作，而不是步行、等待、运输或交谈）。这包括线上的主管。当然，相关性并不意味着因果关系，但我确实喜欢认为有一些联系。我相信较小的团队有更多的时间进行改进，以使流程更快、更好、更便宜。
这也符合我的经验，一个超负荷的主管会放弃可选的东西，而改进工作通常被认为是可选的。我强烈不同意这一点，但如果我是车间的团队主管，在时间压力下，我也会付出更多努力来保持生产线的运行，而不是改善生产线，因为比起可能的改进项目，我会因为停止生产线或延迟交货而受到更多的吼叫。
也不要低估主管的其他工作量。给你举几个车间的例子，他可能负责将数据输入到ERP系统中。他可能是维护和维修的第一个联系人。他可能是计划工作时间表和缺勤的人。他可能不得不弥补计划外的缺勤。他通常是寻找缺失材料的人。以如此。虽然其中许多任务通常不被更高级别的管理层认可，但它们对正常运作的车间至关重要。
在日本，许多汽车工厂都有一名车间主管，负责3到15人。较小的团队似乎表明了更好的表现，因为主管有更多的时间来帮助、修复，特别是改进事情。信息在两个方向上都流动得更快、更好，因为管理5个人的经理实际上有时间给他的员工！
在德国汽车行业，最低级别的主管通常涵盖20到25人——除了数据输入、材料搜索、组织内容、维护和许多其他事情之外。他根本没有时间让他的人民妥善管理他们。此外，工作量确实超过了人数。如果你把被监督的人数增加一倍，你为主管的工作增加了一倍多。这将是小团队的另一个原因。
过去，每个主管通常有大约4名工人的控制范围。如今，很少能找到一个主管负责少于10人，甚至更多。有人认为，现代沟通使沟通更容易，并允许监督更容易，这其中肯定有一些道理。然而，我认为另一个因素是持续的盈利压力。由于成本会计无法现实地确定主管的价值，因此裁减主管被视为削减成本的简单方法。不幸的是，削减监督员不仅降低了成本，而且可能更低了效率和生产力。
总的来说，我没有给你一个关于监督范围的简单规则。文献中有一些，但我不确定它们有多有效。然而，如果你是一家西方公司，你的监督范围很可能太大了。但同样可能的是，你没钱找更多的主管。尽管如此，还是要出去，试着缩短控制范围，并组织你的行业！
来源：自驾论文
