摘要：过去十年里，行业库存册数、码洋金额持续增长。《全国新闻出版业基本情况》数据显示，2021年全国新华书店系统、出版社自办发行单位库存册数达73.95亿册（张、份、盒），码洋金额1705.77亿元。而10年之前，行业库存册数则是55.86亿册（张、份、盒），码洋金

库存高企加剧了书业的困境。

过去十年里，行业库存册数、码洋金额持续增长。《全国新闻出版业基本情况》数据显示，2021年全国新华书店系统、出版社自办发行单位库存册数达73.95亿册（张、份、盒），码洋金额1705.77亿元。而10年之前，行业库存册数则是55.86亿册（张、份、盒），码洋金额804.5亿元。出版机构的库存规模持续攀升。在《出版人》杂志的调研中，多家出版机构在库图书码洋金额超过5亿元，库位不得不持续扩容。

这无疑与行业近几年的销售业绩背离。实际上，图书库存的持续膨胀背后是市场销售萎靡、机构决策失效的共同作用，最终指向了多数书企经营管理水平的滞后。而当库存规模与业绩增长不再同步，库存问题也已经脱离了供应链管理的逻辑，演变为对行业商业模式的拷问。

销售的乏力是库存增长的核心原因。

过去三年里，图书零售市场码洋持续下降，进入2025年第一季度，下行的趋势并没有发生改变。据中金易云统计，2025年第一季度图书市场码洋为239.24亿元，同比2024年第一季度下降5.34%，动销品种数和动销新品数也同步下滑。

图书市场下行背景下，滞销书却在增多。2019年至2023年图书零售市场销量数据显示，年销售数量小于10本的图书占全部图书品种的43.8%，品种数超过百万种。新书销售更不乐观。近十年，零售市场上新书的“滞销率”持续扩张。开卷的一组数据显示，2024年63.67%的新书上市半年累计销量不足100册，84.37%的新书上市半年销量不足500册，近九成的新书上市半年累计销量不足1000册。如果将3000册视为平均首印册数，那么95.2%的新书上市半年卖不掉首印量。

这是令人担忧的市场现状。

事实上，多数出版机构已经在有意识地压低首印册数。一家专业出版社的发行部主任告诉记者，目前社里多数新书的首印量控制在1000册，“即便如此，绝大多数新书都卖不出这个量，首印即库存”。畅销书也不例外，2024年有一本IP向的新书销量超过30万册，但是该书编辑告诉记者，即便这本书的销售潜力在选题策划阶段被各方看好，起印量也仅有5000册。

这也是多数出版机构考核方式转向后的结果。在过去很多年里，出版机构的考核多数强调利润、销售和市场占有率，对编辑的考核侧重造货码洋和利润指标，不强调单品种效益。因此，编辑自然会扩大品种规模，大量平庸选题、同质化选题涌现，首印量过大、盲目加印的情况时有发生，“拍着脑袋定选题，拍着胸脯定印量，拍着大腿去库存”成为不少出版机构的常态，这显然加剧了库存风险。

对出版机构而言，库龄结构的健康则是困境的另一面。2021年中金易云在一份报告中提到，近三年，出版机构的库存品种结构变化更加明显地呈现出“新书越来越少，旧书越来越多”的特点，2020年实体书店图书库存中，5年以上的旧书品种占比高达52.8%。

一家专业少儿社分管发行的副总透露，该社库龄三年以上图书的码洋金额在过去三年内近乎翻倍，占总库存比例也逐年攀升；一家地方出版集团在对旗下出版社一般图书进行库存盘点时发现，库龄三年以上的一般图书占比接近30%。

对出版机构而言，这也是危险的信号。一方面，由于渠道出口的缩小，过去对书企业绩贡献较大的常销书逐渐退化，一般书产销脱节严重，基本上生产即库存，却占用了出版机构绝大多数的人力资源和库存资源，极大地拉低了业务毛利率和经营利润。另一方面，出版机构为了保障营收规模，只能去追逐“投流书”“定制包销书”等产品，这类书品种少、码洋高、流水高，虽然能不断加印但普遍利润微薄甚至微亏，出版机构的业务实际在空转。两相结合，导致出版机构的动作偏离了正常的经营逻辑。不少出版机构因此消耗了过往的利润储备，以至于要“寅吃卯粮”，大量超发，退货后库存压力进一步增大，陷入恶性循环。

渠道变革，也在一定程度上加速了库存的膨胀。

当图书销售不可避免地向线上渠道尤其是短视频渠道迁移，流量的不确定性彻底改变了出版机构的备货逻辑。

短视频渠道刚兴起时，一度被视为解决库存的重要出口，诸如“瑕疵书”“库存特价”等标签成为图书直播间的引流利器，一些长期滞销的图书借助流量实现了集中出清。然而，随着行业竞争加剧，新渠道的库存消化功能日益削弱，直播间逐渐演变为流量获取与价格博弈的前线阵地，去库存能力明显下降。

达人带货模式还带来了另一种复杂性。几乎所有头部达人均采用“一件代发”模式，出版机构不仅承担发货和售后责任，也必须承担库存管理职责。更重要的是，大多数头部达人拒绝“预售”模式，要求出版方提前锁定一定数量的现货。一位业内人士直言：“印多了都是库存，印少了又觉得可惜。”出版方必须在得不到有效销量承诺的前提下，承担重印或断货的经营风险。不仅如此，在博弈式的印量决策过程中，由于头部主播过往创造的种种销售神话，常常让出版机构产生过度乐观的市场预期，极易出现“激情加印”的现象。

更为棘手的是，直播带货固有的高退货率问题，也给出版方带来了额外负担。出版机构常常为了迎合流量、匹配直播节奏，在毫无保障的情况下，提前备货，增加了库存积压风险，给经营带来极强的不确定性。

一家头部图书公司的发行部主任告诉记者，曾有头部主播在流量高峰期选中了他们的一本文学书，因为产品与主播调性契合，双方对此次合作充满期待。因此，出版方备货超过15万册，但达人的几场直播结束后，仅仅卖出一半，剩余的数万册库存只能慢慢消化。实际上，头部达人在短期内收割了平台受众对单品的购买需求，短暂的销量爆发之后便是长期负担。

与此同时，出版机构自营渠道的扩张也在客观上推动了库存的积累。过去几年里，出于对话语权和竞争优势的考虑，大众出版的玩家普遍加大了自营渠道布局力度，抖音小店、微信小店、天猫店等自营店铺成为标配，订单量持续增长，自营发货占比逐年提升。虽然自营模式在利润分配、控价方面相对便利，但也意味着出版机构必须承担备货和供应链压力。一家民营图书公司负责人透露，公司自营仓的库存码洋从过去千万元左右攀升至上亿元，这意味着更大的仓储积压和发货成本。

库存之困，不只是市场问题，更是管理问题。

对出版机构而言，处理库存的方式不外乎捐赠、打折销售、化浆，但在实际操作过程中，除了将一小部分捐赠以外，打折销售与化浆对大多数出版机构来说，都存在一定困难。

就打折销售而言，渠道流量的每况愈下导致特价品的消化周期拉长，特价书店和馆配渠道的承接能力普遍较为一般。部分出版社担忧图书打折销售会冲击原本的价格和经销商体系。

而化浆对国企来说则是更大的挑战。多位业内人士向记者坦言，明知一些库存图书难以动销，却“宁愿占库也不愿化浆”。加之出版机构的库房大多是第三方租赁，收费依据是发货的订单量，因此，不少出版机构任由库存积压，认为“只要不动就不算亏”。从财务角度来看，多数国有出版单位也始终抱有“不能轻易化浆”的观念。一方面，出于对国有资产的保护意识，化浆被视为“账面上的损失”，影响报表、拉低利润，往往需要出版社或公司内部层层审批，每一个环节都慎之又慎。化浆所带来的“负向指标”在不少单位的绩效体系中仍被视为失误和失败，令管理者趋于保守，甚至刻意回避。在《出版人》杂志的调查中，除了少部分市场化程度高的出版机构每年会定期对库存书进行盘点化浆，多数书企除了每年计提库存价值，并没有定期化浆的习惯，如今业绩承压，更不愿意因为化浆而影响财务表现。

“库存无责”也成为出版社内部管理中的普遍现象。在实际工作中，图书库存常常游离于主责主业之外，编辑部、发行部、财务部乃至仓储部门之间责任边界模糊、推诿现象突出，绩效考核机制也多围绕选题数量、利润指标等设置，鲜有出版机构将库存消化纳入编辑或发行部门的硬指标，缺乏清晰的责任归属。在考核体系中，动销能力、库存管理几乎没有权重。“没人为库存背责，也就没人主动解决库存。”一位一线编辑直言。据了解，某部委社曾试行过将库存量纳入编辑考核当中，但是很快因为编辑集中反馈压力太大而不了了之。

在这种情况下，编辑部门看待库存的立场就相对微妙。“库存书的硬性成本已经支出，库存的责任又无人承担，大家自然希望能够保留一丝靠销售回款增加业绩的指望。”更重要的是，化浆在某种程度上是对选题决策的一种否定。一家出版社的库存处理小组由财务人员、编辑人员和发行人员组成，据内部人士透露，编辑部门在化浆的决策上往往较为保守。

因此，库存问题几乎成了“看得见，动不了”的灰色地带。库存长期滞留，不仅占用库容资源、挤压流通效率，更在财务报表上成为“沉没成本”。但由于责任不清、奖惩不明，多数职能部门对库存问题“睁一只眼闭一只眼”，既缺乏主动压库的动力，也无法提出系统性的解决办法。有出版机构高管坦言：“每年我们都做一遍库存盘点，知道问题在哪儿，但就是改不了、动不了。”

更深层次的原因，则是管理机制的缺失。当前，多数出版社在库存管理上仍停留在“原始社会”，缺乏系统性的管理平台和精细化的数据支撑。库龄结构分析、动销品种监控、预警机制设置均不健全，库存只是一个静态的数字，难以形成动态响应的决策链条。

事实上，库存问题早已超出传统意义上的供应链范畴，而成为制约出版机构良性运转的深层次矛盾。它不仅体现为图书的积压量，更指向了出版机构在制度设计中的考核盲区和经营逻辑中的闭环失效。如何破局，无疑是对决策者的一大考验——亟须穿透业务表象，以技术和改革推动书企系统治理能力的建立。

来源：出版人杂志