摘要：掌权的女性常常面临着一种众所周知的两难困境：她们要么被视为有能力但冷漠，要么被视为讨人喜欢但不太高效。为了在这片棘手的领域中前行，女性领导者可能会过度补偿或过度迎合。这两种极端情况往往会让这些领导者感到被动、疲惫且不真实，对提升她们的可信度以及与团队的联系毫无

印象管理是每位领导者工作的关键部分。人们对领导者的看法会直接影响其声誉、可信度和地位，进而影响其获得的机会、任务分配、自主权，最终影响其职业轨迹。对于那些外表或行为与我们脑海中领导者形象不符的领导者而言，印象管理的工作更具挑战性，因为他们的核心身份特征被视为与典型领导者的特质不同，甚至相悖。

这意味着，除了日常职责外，担任领导职务的女性可能会发现自己要与刻板印象作斗争，这些刻板印象带有强烈的情感色彩，一旦在同事脑海中形成，就更难消除。

掌权的女性面临着一种众所周知的两难困境：她们要么被视为有能力但冷漠，要么被视为讨人喜欢但不太高效。为了在这片棘手的领域中前行，女性领导者可能会过度补偿或过度迎合。例如，一位女性领导者可能会试图证明自己和周围的男性一样强硬粗暴，或者因担心被视为咄咄逼人或不受欢迎而有所保留。这两种极端情况往往会让这些领导者感到被动、疲惫且不真实，对提升她们的可信度以及与团队的联系毫无帮助。

倘若女性领导者不再与针对其身份的偏见和期望打一场注定失败的战争，而是能够掌控自己的故事，并改变他人对自己的看法，那会怎样呢？为了规划出一种有效的印象管理实用方法，我们分析了对数百名职业女性的访谈，确定了她们常用的策略，这些策略用于构思、传达和接受叙事，将潜在障碍转化为职业优势和长期成功。

我们交谈过的大多数领导者都希望被视为可信、可亲且有能力，同时忠于自己的经历以及来自这些经历的知识。哈佛商学院研究个人和职业身份的教授拉克希米·拉马罗詹告诉我们，当领导者“利用自身优势和身份的复杂性时，他们往往能在公司和行业中取得长期成功，这有助于他们在整个组织中建立信任”。领导者必须与广泛的群体建立联系，而不仅仅是与那些理解他们面临的障碍并希望看到他们成功的人。

对于我们最近交谈过的女性来说，找到更多掌控自己职业生涯（并对其施加更多影响）的方法显得尤为紧迫。许多人表示，随着公司继续取消远程工作政策，暂停、调整甚至终止专注于女性晋升的项目和投资，她们的焦虑感加剧，信任感减弱。这些女性担心，由于经济不确定性、不断变化的业务重点和政治风向转变，她们在工作场所面临的挑战会变得更加突出。

如今，女性领导者比以往任何时候都更需要深思熟虑且可靠的策略，来颠覆、对抗或避开可能阻碍她们晋升的假设和偏见。我们概述的方法表明，即使形势似乎对你不利，你也有可能掌控自己的故事并塑造他人对你的看法。

构思反驳性叙事

艾希莉是澳大利亚金融服务领域的一位领导者，在职业生涯早期，她收到了两条极具毁灭性的反馈。首先，有人告诉她，由于她安静内敛的性格，她缺乏晋升所需的“你死我活”的战斗本能；接着，她又被告知，她的文科学位让同事们质疑她的“量化能力”。最初，艾希莉对这些反馈感到震惊，她想知道自己在工作中的表现以及向同事展示自己的方式哪里出了问题，因为她一直以“自信且善于分析”为傲——而这正是她被批评所缺乏的特质。

在最初的不知所措消退后，艾希莉决定要掌控别人对自己的看法。在接下来的几个月里，艾希莉发起了一场行动，让人们像她看待自己那样看待她。她开始提醒领导们自己辅修过统计学，并在自我评估和阶段性评审中用更有力的措辞来描述自己。她主动请缨领导一个复杂财务预测的建模工作——这是一个高风险、成败在此一举的项目——并且成功完成了任务。

艾希莉也意识到，在公司文化中，女性的自我倡导并不总是像男性那样得到积极回应（他自信且有说服力，而她则被认为傲慢且令人反感），所以她请值得信赖的导师和支持者重申她的观点。这一明智之举帮助她避免了反弹，也让她的反驳性叙事更具分量。

关键的是，艾希莉不仅仅表明了自己的优势——她以能引起领导共鸣的方式做到了这一点。结果，她成功地重塑了公司其他人对她的看法。她没有试图成为另一个人。相反，她专注于那些她知道公司重视——同时她自己也重视——并且她能展现卓越能力的特质。她的个人价值观、公司的需求，以及她对自身作为领导者该如何展现自我的认知，这三者之间的一致性，使艾希莉成功塑造出兼具真实性与战略性的领导形象。

性别研究学者指出，与更大目标脱节的印象管理可能会导致领导者过度关注认可和赞同，实际上反而会损害他们的声誉。艾希莉目标感明确，其中关键的一点在于，她希望凭借自身真实的优点与表现来决定成败，而非因同事未能看到她的全部能力而影响结果。正因如此，起初她虽问过自己，是否索性离职，前往一个无需大量进行印象管理的地方工作，但最终还是决定留下，去实现自己在澳大利亚高端金融领域工作的毕生梦想。

通过采取措施突出自己的毅力和坚韧不拔，并塑造同事们对她这些特质的看法——同时确保他们无法忽视她的专业技能——她获得了追求这些目标所需的支持。

利用积极联想转变看法

安娜在一家大型咨询公司晋升的过程中，发起了一场行动，以改变人们对她职业意图的看法。安娜曾认为“母亲身份惩罚”——即有孩子的女性被认为比其他人，尤其是男性，能力更弱且投入度更低——是“过去的遗留问题”，她没想到这一问题会在自己的职业生涯中如此明显地出现。

她错失了一个在新城市的令人兴奋的职位，最终得知自己从未被真正视为合适的候选人，因为领导们认为由于她的家庭原因，她不会愿意搬迁。她决心更大程度地掌控自己的未来，并且打算采取策略性举措，去纠正那些基于偏见预设而对她的偏好和意愿所做出的臆断。从策略层面来讲，安娜在破除这些阻碍她发展的臆断时，行事极为谨慎且目的明确，因为她深知公司文化对那些公开质疑反馈或决策的人往往并不宽容。

在接下来的一年里，安娜不断主动请缨，要求承担新任务，始终保持灵活性和前瞻性，总是表达她对新挑战的热情。安娜当时并不知道，她巧妙地运用了“积极唤起”这一心理学概念，即兴奋、喜悦和热情等愉悦情绪会让人感到精力充沛和富有动力。安娜以一种让领导觉得她积极向上且全身心投入的方式表明自己已做好准备；实际上，他们开始称她为“积极进取者”，并形容她“渴望并准备好迎接任何挑战”。安娜的方法既表明了她已做好准备，同时也在那些看法对她最为重要的人当中营造了一种温暖的感觉，并增强了信任。

不到两年，安娜就获得了一个与她最初错失的职位类似的岗位。诚然，安娜完全有理由指出偏见可能是她被忽视的原因，或者指出在关键任务分配上存在的性别差异。有时，这可能是最有效的回应方式，但有时采取不同的策略可以开启更多职业可能性。依靠积极因素来含蓄地对抗刻板印象，将对话聚焦于未来，而不是采取防御姿态或解释偏见为何错误，这可以提供一种摆脱两难局面的途径。选择不必局限于接受不公平待遇，或者指出问题却被贴上难相处的标签。相反，转变他人的看法可以让你营造一种新的局面，这种方法在那些抗拒自我反思或惩罚提出问题之人的文化中可能尤其有效。

将反馈转化为力量

格拉维塔斯公司首席执行官丽莎·孙在担任顾问的第一年，年终评估时收到了这样的反馈：“丽莎有时给人的感觉是年轻且过于热情。她应该努力变得更有威严。”作为一名年轻的亚裔女性，丽莎担心被视为典型的顺从形象，并且在公司中一直为归属感而苦恼，她觉得这条反馈特别难以接受。她耗费了大量精力去应对因文化背景差异而带来的种种状况，而如今，她不禁怀疑，自己在保持真实自我方面所经历的挣扎，是否正对她的职业生涯产生负面影响。起初，她心里涌起一阵想要逃避的念头。但随后，她下定决心，不能让这条反馈贬低自己，也不能任由它坐实自己的担忧——担忧自己在这样一个大多数领导者形象与自己不同的环境里，始终无法融入。

相反，她决定保持好奇，并开始向导师和同事提问：她周围的领导者是如何找到或培养自信的？是什么让他们有底气传达权威和自信？给她反馈的人所说的“威严”到底是什么意思，在公司里又是如何衡量的？丽莎没有仅仅接受批评，而是采取了一种探究的心态，这样她就可以自己判断威严是否是一种重要的领导品质，并确定自己如何培养这种品质。

丽莎成长于一个“谦逊为先”的环境，在那里谦逊会受到奖励，而傲慢或自我吹嘘的行为则会遭人轻视。培养所谓的“威严”对她来说既模糊又陌生。当我们收到不知道如何应对的反馈时，很多人会采取“假装直到成功”的方法，基本上就是猜测自己该做什么，然后全身心投入其中。丽莎本可以模仿那些有威严的资深同事的风格，但这样她就会错过利用自身内在优势的机会。即使她成功模仿了周围领导者的特质，她认为随着时间推移，自己的冒名顶替综合症会愈发严重。丽莎决定给自己一些空间，并与公司里所有愿意和她探讨这个问题的人交流，这让她培养出了一种符合自己的权威风格。在这个过程中，丽莎发现自己更多地分享了自己的背景故事以及她最在乎的兴趣和信念，这让她作为领导者感觉更加协调和真实。最终，这种转变让别人觉得她更加沉稳、有力量，没错，也更有威严。

丽莎后来成为了公司的初级合伙人，几年后离开公司创立了生活方式与服装品牌格拉维塔斯，在那里她运用所学帮助其他女性重塑在工作内外的自信和力量。她利用职业生涯早期得到的反馈来定义品牌使命，即激发自信。丽莎没有让早期的反馈改变自己，而是从自身的成长经历中汲取力量，打造了一个改变行业的品牌。

从何处着手

下次当你听到让你不舒服的反馈时，可以考虑以下行动：

第一步：暂停、评估，然后利用自身的复杂性。

拉马罗詹教授告诉我们：“你不能也不应该试图回应听到的所有内容。仔细思考你觉得自己已经具备且希望别人看到的品质。”与其为了符合基于他人的模式而淡化自身身份的复杂性，不如重新思考如何展现自己经历中的重要方面，并基于自我认知来发展自己的职业生涯。

第二步：有力且策略性地沟通。

不仅要改变行动，还要调整沟通方式，让周围的人看到、听到并感受到“新的”你。如果你开始以不同的方式处理项目或优先事项，但没有人见证这种改变，这可能对你的职业生涯影响甚微。你所做的和所说的同样重要。

第三步：建立联盟。

让导师和支持者积极参与你的行动，这不仅能增添助力，还能帮你避免因自吹自擂而可能引发的反弹。拉马罗詹教授建议，作为非典型领导者要取得成功，需要让那些与你有相似经历并理解你故事的人积极支持你，同时与那些可能不理解你经历的复杂性，但能围绕共同目标或关注点找到共同联系的人建立联盟。成功的领导者会与和自己相似以及不同的人搭建沟通的桥梁。

第四步：反复传达你的信息。

任何与关于自己的偏见作斗争的领导者都要记住，改变看法不是一蹴而就的事。讲述你希望别人听到的故事，并且一遍又一遍地讲。

对于在现代职场复杂环境中前行的领导者而言，主动规划可能面临的偏见，用自己的声音定义自身形象，并将反馈转化为动力，构成了一套全新且大胆的晋升策略。

关键词：#性别

迪帕·普鲁肖塔曼（Deepa Purushothaman）、科琳·阿默曼（Colleen Ammerman）| 文

迪帕·普鲁肖塔曼是哈佛商学院的执行研究员，也是re.write公司的创始人。科琳·阿默曼是哈佛商学院种族、性别与平等倡议项目的主任。

豆包 | 译 周强 | 编校

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来源：哈佛商业评论