摘要：通过对组织内部流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

第1种：KPI指标管理模式

KPI（关键绩效指标，Key Performance Indicator）

通过对组织内部流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

由现状值设定目标值，牵引组织变好的过程；关注结果！

1.1 绩效计划与目标分解

1.2 绩效管理过程

1.3 绩效应用

第2种：OKR管理模式

OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪期完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

1. 与企业愿景使命相关联，保持正确方向；

2. 促进工作激情与热情；

3.OKR目标必须是可衡量，具有挑战性的。

基于未来设定的挑战目标，关注挑战目标值和团队管理。

2.1 OKR目标设定管理

关键点：

1、每周一开会盘点OKR

2、确定优先级， P1的优先级大于P2

3、哪些事情需要其他成员做好准备或支持

4、每周讨论信心指数是否有变化

5、状态呈现，绿黄红

6、不要中途更改OKR

7、每周五召开胜利会议

2.2 OKR管理注意事项

1、设置多个目标，但没有给目标设定优先级；

2、缺乏充分沟通，导致团队其他成员不能准确理解目标；

3、没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标；

4、没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情；

5、轻易放弃。

第3种：方针目标分解管理模式

为了达成公司的经营方针，將必要的课题(工作)配合组织结构展开，并有系统的运作计划(P)、实施(D)、检查(C)及修正(A)等措施的一种管理方法。

3.1 方针分解方法

3.2 方针指标承接方法

制造业工作，为什么每一个人需要学习精益生产？可以不可以不学？我们知道，不管在制造企业哪个部门，产品最终都是由生产现场加工完成，那么各个部门和生产的关系是什么？制造企业生产系统100多年的发展历程是什么？未来走向是什么？读史使人明智，回顾企业生产走过的路，从TPS的生产模式中探究生产的真相，理解每个制造人都必须要学习精益生产。

当理解了精益的价值，必要性。企业经营和我们各部门的业务关系又是什么呢？需要通过展战略部署，方针指标拆解，绩效闭环。价值流设计课程中理解，结果，过程，落地的这一套方法。说白了，每一个部门，每一个企业工作者都是战略执行的一个单元。

回顾历史，了解福特生产方式,知其所以然：

《福特自传：不忘初心，进无止境》，书中讲述了丰田第一条流水线的产生过程：

1913年4月1日，我们第一次试验了一条装配线，我们用它来试验装配飞轮磁石电机。首先在一个小范围内实验所有想法，我们将会采用任何一种一旦被我们发现得更好的方法，但我们必须能绝对肯定新方法将比旧方法好，只有这样才能进行大的变革。我相信这是安装在生产上的第一条流水线，它来源于芝加哥食品包装厂中使用的加工牛排的空中滑轮。我们以前用常规的方法装配飞轮磁石电机时，一个工人做完全部工序，一天9个小时能装35—40台，平均每20分钟组装一台。后来，他所做的全部工作被分解成29道工序，这样装配时间被减少到13分10秒。

1914年，我们把流水线的高度提高了8英寸，装配时间又降低到7分钟。后来对工作行动速度的进一步提高，又使时间降低到了5分钟。”

亨利·福特在1915年完成了福特生产方式的实施，最终实现60S节拍生产。

部分课程模块介绍如下：

来源：亚强谈精益一点号