摘要：所以，企业要想通过对员工的管理和激励赢得竞争优势并实现长期成功，必须从企业高度而非人力资源职能部门角度理解和运用人力资源管理。而人力资源管理，简单来说就是帮助组织解决员工的选、育、用、留问题的管理职能。这四种职能都很重要，很难说孰重孰轻，然而无论是从理论还是实

为什么有些团队总是活力满满，而有些却毫无动力？为什么有些管理者能轻松驾驭复杂局面，而有些却束手无策？答案或许就在人性里。

所以，企业要想通过对员工的管理和激励赢得竞争优势并实现长期成功，必须从企业高度而非人力资源职能部门角度理解和运用人力资源管理。而人力资源管理，简单来说就是帮助组织解决员工的选、育、用、留问题的管理职能。这四种职能都很重要，很难说孰重孰轻，然而无论是从理论还是实践方面来看，大家最终都会达成一个共识——“选对人”永远是第一位的。

今天我们就从《以人成事》这本书中，为大家摘选了其中如何提高“选对人”概率的五大法则，希望能够帮助大家在管理实践中做出更明智的决策。

好员工和差员工的绩效差异远远超乎我们的想象。

几项针对60多万名员工的研究表明，员工的绩效分布遵循的实际上是重尾分布而不是正态分布。在很多行业或职业中，优秀员工与普通员工之间的绩效差异要比我们想象的更大，那些最优秀的明星员工的绩效水平并不是围绕绩效中间值略有波动。

比如，苹果公司顶级研发人员的绩效是其他同类公司普通软件工程师的9倍，诺德斯特龙公司卖场中最佳售货员的销售额至少是其他同类公司普通售货员的8倍，一流诊所中最好的器官移植医生的手术成功率是普通医生的6倍等。

而且，如果企业在雇用员工的时候选择了错误的人，那么后面需要实施的使用、培训、保留等各项职能都会变得非常被动，事倍功半还算好的，有时候甚至得不偿失。

更重要的是，人与人之间在价值观、人格特点、能力等方面的差别极大，而且很多特征在一生当中可能都很难改变，因此企业可以采取的最为明智的做法并不是尝试去改变一个人，而是应当在第一时间尽可能选择正确的人。

在实践中，很多企业在培训方面投入的成本要比在雇用员工方面投入的成本高得多，但，最聪明的做法是把企业的人力资本投资重心从培训这个后端环节转移到招聘这个前端环节。下面，我们就聊一聊，如何提高我们“选对人”的概率。

法则1：明确“选人”的关键标准

最有效的做法就是在选人之前认真思考一下自己想要招的人需要达到哪些条件或符合哪些关键标准。

在实践中，大多数公司都会根据公司战略需要以及独特的文化制定明确的筛选标准。

以亚马逊为例，它最看重的候选人特征被概括为三个方面：一是实干家，即既能创新，还能实干，能将梦想变成现实的实干家；二是主人翁，只有心里有主人翁的责任感，一个人才有可能会从长远考虑问题，而不会说“那不是我的工作”；三是内心强大，这相当于阿里巴巴所说的“皮实”一词中包括的抗压能力或扛事儿的能力，因为只有内心强大的人才能做到百折不挠、迎难而上，直到取得成功为止。

法则2：对候选人进行正确测评

真正得到公认的、效度较高的、经得起考验的甄选工具包括一般认知能力测试（即智商测试）、样本测试（高度模拟实际工作场景的测试）、情境化结构面试（事先设计好所有候选人都一致的面试问题及标准答案）等，而一些与人格、工作动机等有关的心理测量问卷则需要慎用。

有时候企业在使用各种所谓的测评工具的时候往往比较随意。比如，很多企业在实践中对候选人的价值观和人格特点进行评价时，都会采用一些比较成熟的测量问卷进行测评，认为有了这种科学的测评方式就能清楚地了解求职者或候选人的价值观或人格特点。然而需要注意的是，并非所有的量表都是科学的。

学术研究的总体结论是，在企业界受到热捧的大多数相关测试实际上并不能满足信度、效度、普适性等严格学术标准的要求，对预测候选人的未来工作绩效并没有太大的实际价值。

因此，企业最好不是仅仅依赖某一种测试工具做出甄选决策，而是在通过科学的方法明确候选人应当具备的关键特征之后，尽可能多使用几种有效的测试工具来帮助自己做出甄选决策，从而提高甄选的有效性。

法则3：科学的面试才会有效

面试对选人极为重要，但随随便便的面试未必有用。多项研究结果表明，只有情境化结构面试才是真正有效的面试方法。

所谓情境化结构面试，就是根据候选人未来的实际工作场景或情境，设计面试题目让候选人来回答。在面试之前，会针对每一个面试问题提前准备出几种可能的答案，这些答案分别代表着回答的质量高低。面试考官会将候选人的回答与评分标准进行对照，确定候选人的最终得分。

情境化结构面试主要有三个特点：

情境化结构面试题目的设计通常会遵循STAR原则，这四个字母分别代表Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）和 Results（结果）四个英文单词。也就是说，面试题会首先设置一个在某种工作场景下需要解决的问题或难题（候选人需要完成的任务），然后询问候选人过去在工作中是怎样做的（采取了哪些行动），最后让他们说出自己采取的做法产生的最终结果。

除了面试题的设计本身很重要之外，面试官的水平和表现也是决定面试结果的极为重要的因素。

比如，谷歌非常重视对面试官的系统支持以及对他们的培训、选拔甚至考核。公司有一套专门的系统来帮助面试官了解相关岗位的求职者需要被测试哪些内容以及可以提哪些能够预测求职者未来绩效的问题，还允许面试官在系统中自行设定问题，同时会让面试官按照统一的行为锚定等级评价标准进行打分。

此外，为了防止用人部门因为人手紧张而在招不到合适的人时降低录用标准，谷歌还会专门安排一些“跨职能面试官”，比如，让法律部或负责产品设计的广告团队成员对应聘销售工作的求职者进行面试。

法则4：千万要重视试用期和背景核查

除了各种心理测试、考试以及面试等办法外，要想判断一位求职者或候选人是否真的适合企业需要以及能否圆满达成工作要求，最简单有效的办法实际上是使其到工作岗位上干一段时间，也就是俗话说的“是骡子是马拉出来遛遛”。

由于招错人的成本很可能极高，因此如果能够在试用期发现候选人不合适，企业需要为此承担的成本是最小的。从这个意义上说，试用期对企业来说是意义重大的。

在试用期的工作设计和安排方面，人力资源部门可以为用人部门负责人提供一些必要的提醒和帮助，但真正需要承担起在试用期“看人”这一职能的应该是用人部门负责人或其直属上级。

也就是说，新人到了具体部门和岗位之后，部门负责人应当注意新人的工作安排，要让他们去承担各种相关的工作任务或参与各种必要的工作活动，尤其是要安排一些具体的事情，不能让他们跟着别人做一些无关紧要的杂事，甚至不大给他们安排具体工作，让他们稀里糊涂地过完试用期。

除了试用期之外，企业还必须重视对求职者或候选人的背景调查，尤其是在招聘级别较高的管理人员或专业技术人员的时候，这是因为很多候选人可能存在对自己的材料造假的情况。

法则5：要有在必要时换人的勇气和决心

当然，有人可能会问，我们尽管认识到了考察求职者或候选人的价值观、人格特点和能力三个方面的特征是极其重要的，但由于没有一种简单实用的、有明确定量标准的或一目了然的评价方法，那么如果判断失误，招错了人怎么办？

其实很简单，正如两个人相互了解不充分就谈恋爱甚至结婚一样，一旦最终发现双方确实三观不合，性格不相容，没有共同建设家庭和和谐相处的能力，那么尽快分手反而是一种明智的选择。

企业和员工之间的关系保持和谐和长久的前提无非是两个：一是双方在相互挑选的时候都能尽可能获得对方各种特征方面的信息，从一开始就做出正确的选择；二是双方一旦发现对方无法达到自己的期望，则尽快解除雇佣关系，只留下那些真正合适的人。

无论企业或管理者如何小心谨慎地进行新员工的甄选工作，仍然存在极大的概率犯错误，因为世界上根本就不存在任何一种好的工具或方法能够快速而准确地评估一个人的能力、素质尤其是潜能或未来的绩效，因此很难避免各种偏见或决策误差。

正如德鲁克在1985年发表于《哈佛商业评论》上的一篇关于人事决策的经典文章中就指出，高管们做出晋升决策和任命决策的平均成功率不超过三分之一——充其量有三分之一是正确的，三分之一是效果不尽如人意的，三分之一是彻底失败的。

所以，一旦发现招来的人不能胜任工作，那就必须尽快采取行动，不仅应该让他们知道，而且需要让他们离开。

来源：红杉汇