最顶尖的管理者，都在用这个方法

摘要：当中小企业还在面临厉害的人招不到、人员流动频繁、业务和管理都消极等诸多困局，DeepSeek的成功，绝对称得上是一次对传统组织和人才观念的巨大冲击。今天，这本管理者最不能错过的新书《激励的心法》出版了！站在人才竞争的新拐点，企业与人的关系正从雇佣博弈转向价值共

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当中小企业还在面临厉害的人招不到、人员流动频繁、业务和管理都消极等诸多困局，DeepSeek的成功，绝对称得上是一次对传统组织和人才观念的巨大冲击。今天，这本管理者最不能错过的新书《激励的心法》出版了！站在人才竞争的新拐点，企业与人的关系正从雇佣博弈转向价值共生。

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知道了规避“激励陷阱”的重要性后具体要怎么做？我现在就通过拆解案例来说明。

我对KPI激励陷阱的大致描述是：组织实行了一个背离设计初衷的激励理念。比如，在本章开篇的美国那家州立医院的案例中，“挖井人”是被激励者——医生，“落井人”是激励设计者——州医院管理者。

由于激励理念的偏差和执行上的误区，通过公开手术死亡率数据激励医生提高医术水平和服务质量的本意，却导致了医生规避高风险手术的倾向，这不仅未能提升医院的整体表现，反而抑制了医生提升自身技术水平的积极性。

这家州立医院实行的激励理念为什么会导致激励的结果与激励设计者的初衷南辕北辙？很显然，其中出现了两个错误。

第一，医院采用了结果主张的KPI来考核医生。医生为了完成KPI，通过减少操作高危病例手术，来获得满意的低手术死亡率的KPI结果，这就让医院落入了一个自己设置的KPI激励陷阱中。

第二，州政府把手术死亡率作为目标而不是指标来考核医院。试想，如果州政府把手术死亡率作为指标而不是目标来考核医院，用这个指标来验证医院的管理过程是否先进，医院就会通过培训医生的医术、增加研发费用、引进先进设备等过程性的方法来降低死亡率，医生也就不会人为地减少高危病例手术量。长此以往，在培训和研发的大量投入下，医院的医疗水平会大幅提高，从而从根本上降低死亡率。

在企业场景里，以结果主张为指导理念所产生的典型陷阱比比皆是，在这里我举两个案例，案例主角一个是劳动密集型的快消品企业，另一个是知识密集型的金融企业。

某家快消品企业为了提高销售额，将销售额作为考核销售人员的KPI，销售人员的奖励公式是：个人奖金=底薪×销售达成率。这一做法产生的结果是销售收入大幅提升，但是坏账接踵而至。

企业意识到，不注重回款的销售等于慢性自杀，销售额越高，企业的现金流越紧张，企业也由此落入了一个只关注KPI销售结果的陷阱。企业自救的方法是增加另一个结果主张的KPI考核公式。新增加的公式是：个人奖金=回收坏账总额×提成比率。

结果可想而知，公司的坏账率并没有改善，反而时有恶化。因为员工为了获得可观的坏账提成，必须要保持一定数量的坏账率，否则就没有提成的基数了。

从上面的案例可以看出，多数落井者并不能马上意识到自己已经落井了，即使意识到了，也只考虑在井内自救，而不是思考出井方案。

根据查尔斯·埃利斯（Charles Ellis）在《高盛帝国》（The Parthership）中的介绍，20世纪50年代末，高盛公司的销售交易业务遇到了这样一种情况：部门的客户都是由经纪人带到高盛的。每位经纪人从客户身上赚得的佣金都要跟公司分账。当时的经纪人有些也是骑驴找马，想加入哪家公司就加入哪家公司。

是否加入的标准除了公司所提供的业务空间、综合运营能力及档案记录等服务质量外，最重要的就是公司会以怎样的比例分配提成。当时的情况不是公司选择经纪人，而是经纪人挑选公司。如果在目前供职的公司得不到理想的分账比例，经纪人就会随时跳槽到满足其要求的公司去，当然也就会带走他所开发的客户资源。

后来高盛的管理者是如何通过改变激励理念和手段，完美地解决这个管理难题，同时让高盛的销售交易部在几年后成为行业的领军者的？这里先按下不表，我会在后面详细介绍。

好了，回到关于激励陷阱的讨论，常见的出井方案之一，就是尝试转换激励理念而不是激励工具。要知道，只有理念才能战胜理念，工具是用来践行理念，而不是用来改变理念的，所以一种工具是无法战胜与其同属一个理念的工具的，这两种工具都是在同一个维度上的较量。比如，在战场上如果双方的武器（工具）都是枪，就很难判断胜负，但是如果一方只有枪，另一方除了枪还有高维层面的武器（工具），胜负就很明显了。高维打低维更容易，爱因斯坦曾提及，问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决。比如，用坏账率的结果代替销售额的结果，并不能有效改善企业的经营状况。因为这两个都是结果主张的KPI指标，它们处在同一维度上。

现在OKR开始“走红”，其实OKR也是由PMT指导的，如果以KPI的考核理念来使用OKR考核工具，就是换汤不换药了。OKR是一个很好的项目过程管理工具，它起源于英特尔，在谷歌和其他头部科技公司（如微软等）得到发展。从OKR的考核特点来看，它非常适合以快速迭代为特征的科技公司使用。

遗憾的是，由于长期受KPI考核理念的影响，国内不少企业管理者既没有认真思考为什么OKR会在科技公司走红，也没有进一步思考这些科技公司中员工的奖励与OKR的关系是什么，就在自己的企业里将OKR与员工的奖励直接挂钩。结果可想而知，这些企业的管理者只不过是从一口井换到了另一口井里。

所以，作为一家企业的管理者，在设计和检验一个激励与考核工具时首先要从理念的角度来思考，看这个考核工具的逻辑是结果主张还是过程主张。如果是结果主张，你可以尝试把这个结果设计成一个无法被考核者影响的结果，比如考核客户满意度而不是客户拜访数，前者的操控难度大得多；考核潜在客户转化率（LTC）而不是简单的销售额，依然是前者的操控难度大得多；或者将指导理念从结果主张转换到过程主张，把产出换成产能，如与其考核个人的销售业绩结果指标（产出），不如考核个人的LTC、客户满意度、新增客户数和客户留存率等过程指标（产能）。这样就可以有效地规避企业掉入激励陷阱。

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