摘要：确实，很多人在工作一段时间后，因为心力、体力的原因，或者是收入达到了自己的要求，就会慢慢失去激情，出现工作状态下降、成长速度变慢、不愿意接受新挑战的现象。

经常有人问我：团队里的老员工没有了激情，怎么办？

确实，很多人在工作一段时间后，因为心力、体力的原因，或者是收入达到了自己的要求，就会慢慢失去激情，出现工作状态下降、成长速度变慢、不愿意接受新挑战的现象。

如果这种现象得不到改善，就会快速蔓延。久而久之，整个团队的激情就会下降。

那么，怎么办呢？如何激活老员工？

今天，我们聊一聊这个话题。

为什么老员工不愿意拼了？通常有这3个原因。

1.心力到了天花板

销售这行，拼的就是心力，常年的高压和重复的工作，很容易心态“疲了”。

长期的高压作战和PK比拼，虽然这些有利于业绩的不断提高，但同时也很容易消耗掉人的心力和体力，员工的心态就会很容易疲惫。

而且，因为业务流程太过熟悉，也产生了得过且过的心理。

当员工在一家公司待得时间长了，对公司的业务流程、规章制度和管理者的习性已非常熟悉，所以心里就会认为只要把自己的事做完就可以了，没必要抢任务，自找麻烦，这有点混日子的感觉。

这种心态持续的时间长了，员工就会对公司的新目标、新业务产生抵触心理，对于那些爱挑战任务的同事也会冷嘲热讽，就会表现出开业务启动会的时候不自觉地坐在后面、不爱看战报、不爱听别人分享成功经验等行为。

2.眼界到了天花板

这种现象在两类员工身上尤为明显：一是持续取得好成绩却长期缺乏挑战者的精英员工。

我见过不少销售精英，在长期保持业绩第一却没有对手挑战的情况下，内心逐渐失去方向感，觉得现在的业务不能给他成就感，就会把注意力转移到其他地方去。

二是一些对自我要求不高、心态上小富即安的销售。他们原本的目标就是过上太平日子就可以了。通过一段时间的努力，现有的收入能够让他们过上理想中的小康生活了，就会停止拼搏。

3.技能到了天花板

时代是不断变化的，会不断地有新的业务形态和工具出现。如果不及时掌握新技能，旧的工作思路和技能就不能适应新的市场需求，产出就会变得很缓慢。

比如现在的直播裂变，通过一天现场直播就能产生几亿元的收入。如果员工还采用旧的销售方式，一个一个拜访，效率就会很低。

一些管理者在管理的时候没有形成自己的管理流程，用体力管理，一对一地盯下属，消耗了大量体力。所以当体力消耗到一定程度时，就会心力交瘁，最终会丧失激情。

以上，就是老员工失去激情的3个原因。

解决老员工激情消退问题，关键在于 “点燃”而非“强拉” 。

强行将员工拽出舒适区容易触发逆反心理，点燃他，让员工主动寻求突破才是上策。

那怎么办？核心就是做好两点：心态调整和业务调整。

1.心态调整

针对不同的人，不同的情境，你要相应地去调整他们的心态。心态调整包括以下三点：

第一个，心态的修复。

对于那种因为连续高压作战而产生倦怠感的员工要帮其修复一下心态，消除大战后的疲惫感。

比如公司可以组织一次户外团队建设，让员工在大自然中沐浴阳光，呼吸新鲜空气，用自然的力量抚慰内心。或者组织一次电影会、音乐会，通过艺术抚慰内心。

活动用时不能太长，如果离开工作场景的时间太长，人太舒服就会选择安逸下去，再回到紧张的工作中就会产生抵触心理。

第二个，带他去看更高处的风景。

比如，对于那种因为已经在本区域长期保持业绩第一，没有挑战者，从而产生傲慢懈怠的员工，我们就要让他认识到山外有山，一山更比一山高。

我们要让他认识更优秀的人，比如其他区域或者整个公司的优秀人才。如果他已经是整个公司最牛的人，我们可以去竞争对手公司找。竞争对手也没有，那就跨行业找可以对比的人。

还有一种就是“小富即安”的心态，一些员工业绩做得差不多就自我满足了，觉得这样蛮好。我们一方面要告诉他们，所谓的小富并不能安，孩子需不需要更好的教育？老人需不需更好的医疗？所谓的小富即安，其实都是牺牲长远利益换取眼前短暂的安慰罢了。

另一方面，要带他们看看更高的生活品质，让他们知道生活还可以更美好。人类对美好生活的渴望是源自本性的，当我们享受更好的生活时，就不会满足于现状了。

当然还有一种特殊情况，如果在金钱上确实无法驱动了，我们就要顺着马斯洛的需求理论挖掘更深层次的原动力，比如在团队里的地位、更大的社会贡献等。

第三个，召唤曾经的激情。

我之前在中供的时候，该曾举办“老兵回炉”活动，通过回顾公司发展历程和老员工的贡献，让许多人重新找回初心。当老员工在视频中看到自己曾经的奋斗画面时，不少人流下了激动的泪水。

所以，当员工进入舒适圈且停滞不前时，我们不妨策划一场这样的活动。大家一起回顾我们曾携手度过的艰难岁月，回想那些生死时刻，回想在那个状态下我们依然不服输、不放弃、拼命往前跑的心态。

通过这样的回顾与展望，让大家从内心燃起当初的壮志激情。

2.业务调整

有了心态上的转变，我们再及时推一些组织业务上的调整，就能重新激发老员工。这里也要注意三点。

第一个，给新的挑战。

有的人之所以进入舒适圈，是因为一成不变的工作，缺乏挑战，我们就要给他们新的挑战，重燃他们的激情。

针对管理者，可以轮岗。既然是因为每天面对一样的人、一样的事而产生倦怠的，那我们就给他换一个环境，接触不同的工作，做不同的业务。比如给他换个区域，把他从业务岗位调到政委岗位，让他能够多视角地看团队发展。或者把管业务的人调到中后台，如培训岗位。

这样一方面可以让后台及时补充前线的知识，另一方面对被轮岗的人来说也是一种成长。

针对普通员工，可以在原岗位上赋予新的挑战。比如普通员工的业绩遇到瓶颈，但是他的价值观不错，就可以让他做文化的布道者，传播公司文化。

或者做新员工的师父，发挥老员工的传帮带作用。还可以给他一个更高的目标，告诉他现在组织有个需要，认为只有他可以完成这个目标，给他充分的荣誉感。

第二个，给新的知识。

上面我们提到当一个人进入舒适圈后，会停止学习新技能。所以当我们做了上面的动作，员工在心态和业务上发生变化时，紧跟着我们就要教给他们新的技能，让他们适应新的变化。

这时，就要做一些培训。培训一定要以新技能为主，以能够改变当前的工作思维、提升工作效率为主。

第三个，调整绩效考核。

许多公司的绩效制度存在副作用，如续签提成与新签提成相同，导致员工不愿开拓新客户。

这时候，你就可以们调整了考核标准，降低续签提成比例，同时提高新客户开发奖励，这样就能有效激励了老员工重新投入市场开拓。

再比如，有些公司的价值观里包含创新或拥抱变化等，也可以采取价值观考核的方式鼓励员工创新。

最后，我想说，老员工是企业不可或缺的宝贵财富。他们承载着组织记忆，掌握着核心能力，代表着文化基因。激活老员工不是简单的“打鸡血”，而是帮助他们重新发现工作的意义和价值。

因为，真正的突破来自于内在动力的唤醒。当我们帮助老员工在为企业创造价值的过程中，持续遇见更好的自己时，他们必将焕发第二次职业青春。

来源：张丽俊说管理一点号