摘要：欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。不过令人吃惊的是，70%的受访者称其运用的技术已经处于完全成熟的阶段。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书的精彩部分。

欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。不过令人吃惊的是，70%的受访者称其运用的技术已经处于完全成熟的阶段。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书的精彩部分。

近年来隐形冠军发展的最重要的一个趋势是转向为客户提供全面的系统解决方案。从曾经单纯的产品到如今复杂的解决方案，供应商与客户之间的联系也变得越来越紧密。从广义上来说品牌也是产品的一部分。许多隐形冠军在各自的行业领域成功地打造出了世界知名品牌。隐形冠军通常可以收取明显高于市场平均水平的价格。较高的价格定位与隐形冠军的产品品质相匹配，也是合理的。

人们大多认为隐形冠军生产的应该都是高科技产品。这种猜测正确吗？隐形冠军制造的究竟是高科技产品还是低科技产品呢？事实上，答案已经再清楚不过了：有4/5（准确地说是79%）的受访者将其产品归入高科技产品的范畴。不过令人吃惊的是，70%的受访者称其运用的技术已经处于完全成熟的阶段。我们有必要在这里澄清一下，高科技不一定等同于新科技或者颠覆性创新。实际情况往往截然相反。《金融时报》的记者彼得·马什在他的《新工业革命》一书中清楚地指出：“大部分的技术创新都能在成熟的产品和工艺中找到根源。系统性的进步和成功的创意都是历史经验的延续。”现实中，高科技往往与成熟技术相辅相成，为企业奠定未来发展的坚实基础。

服务对隐形冠军正变得越来越重要，这几乎是所有受访者的普遍观点。对产品相关服务的重要性进行量化评估是很难的。但这不妨碍我们得出客户对服务的质量和及时性的要求越来越高的结论。全球领先的风能发电制造商爱纳康公司是现代服务领域的典范之一。爱纳康的“爱纳康合作伙伴方案”保证客户设备交付后12年内设备正常运转率保持在高水平。从维护保养，到安全检测和整修，所有可能的服务保障都在一份合同中全面覆盖了。爱纳康全球员工总数为13000人，其中超过3000人从事服务领域的工作。而且随着销售的增长，设备装机量会越来越大，这确保未来能够收获更多服务收入。如今，全球范围内的远距离检测和保养已经成为标准服务项目了。我们迄今为止见过的最先进的服务系统之一是在三一重工。公司总部有一个大厅，类似宇宙飞船的控制中心。在一张巨大的电子地图上，客服工程师正在服务的设备的所在地都一目了然。这里与在服务体系内的设备保持着在线联系，可以随时进行诊断，甚至可以进行远程故障排除。

系统集成化是隐形冠军业务形态演变最重要的趋势之一。系统集成本身是一个模糊的概念，内容包罗万象。用通俗的话来说，可以理解成是一个“全面的问题解决方案”。促成系统集成的因素有很多，可能是多种产品的组合，可能是产品和服务的组合，也有可能是供应链重组乃至全新商业模式的出现等。系统集成包括服务延伸的战略意义不容小觑。系统集成一般情况都伴随价值创造的深化，由此创造了新的增长潜力。“我们覆盖了全价值创造链。”Neumann公司的CEO彼得·西尔曼这样说道。系统集成为提升客户效用和强化客户关系创造了绝佳机会。一个众所周知且得到反复验证的事实是，那些从一个供应商那里购买多种产品或者整个系统的客户不会像只买一种产品的客户那样轻易、频繁地更换供应商。对于新进入市场的竞争对手而言，系统化的市场的进入壁垒要比单个产品市场高得多。系统集成是用来提高市场进入壁垒以及巩固市场领先地位非常有效的手段。此外，系统集成化似乎是行业头部企业的必经之路。系统集成对组织协调及综合能力等各方面都提出很高的要求。一般情况下，头部企业相比那些规模偏小的竞争对手更有可能具备应付复杂业务的能力。

隐形冠军在它们狭窄的细分市场外是默默无闻不为人知的，但对它们的目标客户群体而言，隐形冠军的名字和品牌却享有极高的知名度和声望。全球化对品牌战略和传播提出了极大的挑战。在本土市场的名牌美誉度无法想当然地简单复制到海外市场，要实现并保持全球的领导地位要求企业建立一个甚至几个全球性的品牌。市场与市场是不同的，品牌建设也不能一概而论。我们可以肯定地说有些隐形冠军在树立全球品牌方面已经遥遥领先。显然，时间以及22年（隐形冠军保持市场领导地位的平均时间长度）的市场领先地位构成强大品牌的重要支柱。毕竟品牌和企业形象都需要时间的沉淀。维持高市场份额的一个有效方法是采用多品牌战略。这种方式在隐形冠军中并不少见。一方面，两个或三个不同品牌可以服务于不同价格水平的细分市场。例如，伊维氏集团的主品牌伊维氏（IWIS）是面向高标准客户的正时链轮；集团的第二个品牌Eurochain面向相对较低标准的需求的客户（例如农业机械），这些设备在生产成本和价格定位相比主品牌都有明显的落差。

绝大多数隐形冠军的市场战略以满足客户的高要求为导向，而摒弃低价竞争。几乎所有的受访企业都强调高端定位是它们企业战略不可缺少的组成部分。我们经常听到诸如“我们依靠高质量的产品和服务而不是低廉的价格取胜”或者“质量先于价格”的说法。隐形冠军的经营者不愿谈及他们产品溢价的具体金额，这情有可原。总体来说我们发现隐形冠军一般可以实现高于市场平均水平10%～15%的溢价，20%的情况也不在少数。例如，风能发电设备技术的世界领导者爱纳康的竞争溢价高达15%～25%。同时，爱纳康依然能够保持极高的市场份额（在德国近40%）。尽管隐形冠军的价格水平高于市场平均值，但这绝不意味着它们可以对价格战免疫。隐形冠军在需求曲线上独享有一片“垄断区域”，但一旦离开区域，它们依旧要受到一般价格机制的约束。我们发现当价格差距触及28%的情况下，会有50%的客户转投其他供应商。

在全球化的大背景下，有两个方面的因素对隐形冠军的定价策略构成越来越重要的影响。一方面，来自发展中国家的竞争对手在过去十几年间正在迅速赶超西方国家先进企业，不管是在产品质量、供货能力、服务乃至综合能力方面都有了飞跃式的进步。例如在全球范围内B2B和B2C领域都取得卓越成绩的华为和收购了世界最大的混凝土泵生产商普茨迈斯特的三一重工这两家中国企业都是典型例子。

第二个对隐形冠军定价策略产生重要影响的因素，即发展中国家中出现的超低价市场。两位印度裔的美国教授指出了这一现象的存在。得克萨斯大学奥斯汀分校的维贾·马哈延教授在他的《86%的解决方案》一书中将超低价市场称作“21世纪最大的市场商机”。书名中提到的86%指的是占全世界人口总数86%的家庭年收入低于10000美元。这个收入区间的群体消费不起高度发达国家的那些典型商品（例如汽车、身体护理产品等）。2010年逝世的战略专家C. K．普拉哈拉德在《金字塔底层的运气》一书中也强调了在迅速增长的低价格领域里的商机。新兴国家的持续增长使得以百万计消费者的收入不断增加，逐渐他们也会开始使用发达国家消费者喜闻乐见的产品，尽管产品可能还处于最低的价位区间。德国驻孟买商会的负责人本哈特·施泰因吕克对印度整体市场的超低价格有清楚的认识：“欧洲的价格在这里完全行不通。”超低价的细分市场增长速度远超隐形冠军所在的高端市场的增速，并且预计在可预见的将来会保持高速发展。

隐形冠军卡尔迈耶占据全球经编机76%的市场份额，占据绝对的统治地位。它在过去几年间也采用了双重战略，其目标在于保障卡尔迈耶公司在高端市场及其面临日益严峻的竞争挑战的低价市场的市场地位。为了达到这个目标，卡尔迈耶制定了如下研发战略：在保证同等品质情况下标准机械成本降低25%；高端机械在保持相同价格情况下品质提升25%。公司总裁弗里茨·迈耶称，这个雄心勃勃的目标已经实现。卡尔迈耶以其价格和品质的竞争优势组合在低端和高端市场的市场份额都得到了大幅扩展。随着新的研发战略的成功实施，卡尔迈耶进行了大幅的产能扩张，尤其是在中国和越南等新兴国家。凭借其全新的产品系列和高度现代化的工厂，卡尔迈耶在过去的几年间重新夺回了原本的市场份额。

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来源：四叶草堂一点号