摘要：当员工打开工作软件发现“Hi娃哈哈”变成“宏胜集团”，当14个省份的经销商被要求改签宏胜合同，当“娃小宗”商标悄悄完成注册——宗馥莉正在用一场“静默革命”改写娃哈哈的基因。这场娃哈哈与宏胜的加速融合，绝非简单的资源拼凑，而是这位“饮料帝国公主”布下的大棋局。剥

文 /白鸽

当员工打开工作软件发现“Hi娃哈哈”变成“宏胜集团”，当14个省份的经销商被要求改签宏胜合同，当“娃小宗”商标悄悄完成注册——宗馥莉正在用一场“静默革命”改写娃哈哈的基因。这场娃哈哈与宏胜的加速融合，绝非简单的资源拼凑，而是这位“饮料帝国公主”布下的大棋局。剥开人事震动、渠道洗牌的表象，藏着她掌控权、造供应链、创品牌、冲上市的四张核心底牌。

第一张牌：控制权洗牌——把“三足鼎立”变“我说了算”

娃哈哈的股权结构曾是宗馥莉最头疼的“紧箍咒”：上城区国资持股46%，职工持股会占24.6%，她继承的股权仅29.4%。这种三足鼎立的格局意味着，任何重大决策都可能被掣肘，尤其是价值超900亿元的“娃哈哈”商标使用权，必须全体股东点头。宗馥莉要破局，宏胜就是她最硬的筹码。

她的动作堪称“快准狠”：接任150天内换掉15名资深高管，人事、财务等核心岗位全换成宏胜系嫡系，比如把宏胜的祝丽丹扶上人事总监位，洪蝉婵接管财务 。更彻底的是“人员大迁徙”，截至2024年底，三万员工中相当比例被迫转签宏胜合同，连全国各省的销售负责人都改投宏胜麾下。老员工吐槽“这不是交接，是自立门户”，但这正是宗馥莉的目的——用自己一手带大的宏胜团队，替换掉父亲时代的元老派系，彻底掌握执行权。

股权梳理更是关键一步。2024年底，她从工会手中拿下启力、真宗两家投资公司40%股权，这两家公司掌控着41家生产基地，覆盖包装、原料等核心环节，规模比娃哈哈集团本身还大。通过这波操作，她把宗庆后时代为抵御达能而设的“体外资产”全部收归己有，从根上解决了控制权分散的问题。香颂资本沈萌点破本质：“她没有父亲的权威，只能用换血快速立威。”

第二张牌：供应链造血——用“30%利润率”反哺老帝国

宏胜从娃哈哈代工厂起家时，没人能想到它会成为改写战局的关键。宗庆后生前都承认“宏胜利润比娃哈哈高，能到30%”，这个数字背后是宗馥莉砸出来的全产业链优势。如今推动融合，本质是把这套高效的供应链体系，植入娃哈哈的“老身体”里。

宏胜早已不是单纯的代工企业。宗馥莉陆续成立松源机械、松裕印刷、迅尔物流等子公司，硬生生打通了从食源配料研发到物流仓储的全链路。2025年投建的“超链智造”项目更狠，砸3.57亿建log6无菌生产线，能实现批量生产与个性化定制的柔性制造，比如上午产无糖茶、下午产功能饮料，响应速度比传统生产线快3倍。

融合后，这套“造血系统”正全面对接娃哈哈。生产端，宏胜已接下娃哈哈30%以上的代工业务，19个生产基地开足马力消化订单；采购端，上海娃哈哈桶装水以2.44元/桶的低价供给宏胜，再由宏胜以7.52元市场价卖出，虽引“利益输送”质疑，却实打实降低了整体成本；数字化端，宏胜旗下恒晖科技接手了娃哈哈的智能冰柜管理项目，要把仅有的5万台冰柜打造成智慧终端，追赶农夫山泉的65万台规模 。这套组合拳下来，娃哈哈2024年营收从529亿冲到728亿，包装水销售额暴涨300%，供应链整合的威力显而易见。

第三张牌：渠道换魂——拆“联销体”建“自家兵”

娃哈哈的“联销体”曾是宗庆后最引以为傲的护城河——全国数千经销商绑定利益，把AD钙奶送进每个乡镇小卖部。但在宗馥莉眼里，这层“护城河”早已成了“绊脚石”：小经销商效率低、响应慢，跟不上无糖饮料、功能饮料的快节奏市场。

她的渠道改革堪称“刮骨疗毒”。第一步是“清退换血”，设下300万元年销售额的门槛，淘汰大批中小经销商，新接入的大经销商几乎都与宏胜有股权关联。第二步是“区域接管”，2024年11月一纸通知，把西藏、青海等14个市场的经销商全部划给宏胜销售公司，直接架空娃哈哈原有销售体系。第三步是“终端直控”，组建1.2万人的专业终端团队，重点攻坚便利店、社区超市等现代渠道，弥补传统联销体的短板。

老经销商怨声载道，却挡不住改革的势头。宗馥莉的逻辑很清晰：传统联销体适合“大流通”产品，但现在消费者买饮料看健康、看个性，必须快速调整铺货策略。宏胜主导的直营模式，能直接掌握终端数据，比如哪个小区无糖茶卖得好，马上就能补货到楼下便利店。2024年娃哈哈即饮茶市场份额同比上涨，靠的就是这种精准打击。这场渠道换魂，本质是用“宏胜的市场化手脚”，替换“娃哈哈的传统大脑”。

第四张牌：品牌破局——从“借商标”到“创自有”

“娃哈哈”商标是块金字招牌，却也是悬在宗馥莉头上的“达摩克利斯之剑”。因为商标归集团所有，而国资持股46%，哪天股东们不同意，宏胜连使用商标的资格都可能丢。推动融合的同时，宗馥莉悄悄布下了品牌后手——“娃小宗”。

这个名字藏着明显的野心：既蹭了“娃哈哈”的国民认知，又突出了“宗”家属性。从2025年2月开始，宏胜就密集注册“娃小宗”多类目商标，2026年将正式取代“娃哈哈”商标在部分产品上使用。支撑这个新品牌的，是宏胜早已成型的产能基础——20个生产基地、100多条生产线，能轻松承接从瓶装水到茶饮的全品类生产。

“娃小宗”的推出，是宗馥莉的“后手棋”。一方面，能摆脱商标使用权的束缚，不用再看国资股东的脸色；另一方面，能精准切入年轻市场——就像宏胜旗下的KellyOne定位高端，“娃小宗”可以主打性价比健康饮品，与娃哈哈形成差异化互补 。更妙的是，这个品牌完全由宏胜掌控，决策速度极快，比如看到无糖饮料增长26%，马上就能推出“娃小宗无糖绿茶”，不用走娃哈哈复杂的审批流程。从“借别人的招牌”到“立自己的旗杆”，宗馥莉要的不仅是短期销量，更是长期的品牌话语权。

终局：为资本化铺路的“一盘大棋”

把控制权、供应链、渠道、品牌这四张牌串起来看，宗馥莉的终极目标浮出水面：推动资本化。她早年间就说过，“企业大发展离不开资本运作”，2017年收购中国糖果失败，更让她明白股权清晰的重要性。

娃哈哈要上市，最大的障碍是宗庆后时代留下的“糊涂账”：体外公司多、股权嵌套复杂、职工持股会持股不合规。宗馥莉推动宏胜融合，恰好能解决这些问题：把核心资产装进宏胜体系，梳理成清晰的股权结构；让工会转让股权，扫清上市的政策障碍；用宏胜的高利润率（30%）和娃哈哈的高营收（728亿）做背书，抬高估值。国资股东持股46%，本就有变现需求，上市正是最好的退出路径。

这场融合注定充满争议：老员工维权、经销商抗议、法律纠纷不断，宗馥莉被骂“冷酷无情”。但站在企业传承的角度看，她的选择有其必然性。宗庆后靠“人情管理”和“渠道为王”打下江山，但现在饮料行业变了——元气森林靠健康概念崛起，农夫山泉靠渠道直控称霸，娃哈哈必须跟上节奏。宗馥莉用宏胜这把“快刀”，切割掉历史包袱，注入市场化基因，本质是给这个30多年的老品牌“续命”。

从代工厂到全产业链巨头，从“公主”到“掌舵人”，宗馥莉用宏胜融合改写着娃哈哈的命运。这场棋局的终局尚未可知，但可以肯定的是：那个靠AD钙奶、营养快线称霸的旧时代已经过去，一个姓“宗”的新娃哈哈，正在争议中加速走来。#娃哈哈#​

来源：白鸽