摘要：你的公司是否也得了“部门墙”的重病？销售和生产互相指责，技术和商务沟通靠吼，员工拿着固定工资，做一天和尚撞一天钟。你以为是激励不够，想加工资发奖金？等等！
你的公司是否也得了“部门墙”的重病？销售和生产互相指责，技术和商务沟通靠吼，员工拿着固定工资，做一天和尚撞一天钟。你以为是激励不够，想加工资发奖金？等等！
今天我告诉你这样一个真相：在错误的流程上谈激励，无异于给沼泽地里的拖拉机加满油——只会陷得更深。
“老王，最近怎么回事？订单交付总是延期，客户投诉都快把我们淹了！”上周，做智能家居定制的朋友李总向我大吐苦水。
他的公司今年行情不错，订单接到手软，但他却一点也高兴不起来。销售团队像打了鸡血，签单一个接一个，可到了后端交付，就彻底“堵”住了。
生产部经理老张抱怨：“销售签的都是些什么‘神仙’订单？客户要求千奇百怪，技术方案变来变去，很多细节根本没给到我们，怎么生产？出了问题全是我们的锅！”销售部经理也不服气：“市场竞争这么激烈，有机会先抓住再说！我们把客户需求转给技术了，是他们方案出得慢，信息不全，我们也没办法！”技术部更是委屈：“客户的需求像挤牙膏，销售的采购今天说要A，明天又说要B，一个报价方案改八遍，我们哪有时间搞研发？”李总头疼地说：“我给的工资在行业里不低啊，为什么大家就是拧不成一股绳？一个个都像‘事不关己高高挂起’的‘懒’员工，部门之间跟仇人似的。”
这场景，是不是在你公司也天天上演？你把这归结为员工态度问题、忠诚度问题，甚至想通过加薪、发奖金来“收买人心”。
但你有没有想过，你可能从一开始就想错了！问题根本不出在人身上，而是出在你的管理“系统”上。
很多老板一遇到管理难题，第一反应就是“钱没给到位”。于是，开始设计五花八门的绩效考核：销售按签单额提成，生产按计件发奖金，技术按项目数量给激励……
听起来很美好，但结果呢？
销售为了提成，饥不择食。 不管是亏钱的订单，还是技术上难以实现的订单，先签了再说，把烂摊子甩给后端。生产为了奖金，野蛮生产。 追求数量和速度，忽略质量和细节，导致次品率飙升，返工成本居高不下。技术为了项目奖，闭门造车。方案设计得天花乱坠，却不考虑采购成本和生产难度，最终让订单“看起来很美，一做就亏”。你看，在一个信息不通、流程混乱的系统里，你发的每一分奖金，都在“鼓励”员工为了个人利益最大化，而去损害公司的整体利益。这就是典型的“局部最优，整体最差”。
你花的钱，不仅没有解决问题，反而加剧了部门间的对立和内耗，让公司陷入“越忙越亏”的死亡螺旋。核心真相是：流程是土壤，激励是化肥。土壤是盐碱地，你用再好的化肥，也只会烧死庄稼。
我们近期辅导了上海一家专做精密设备消防灭火系统的制造企业，它就遇到了和李总一模一样的问题。这是一家技术驱动型的公司，市场前景极佳，但内部流程一团糟。
痛点：
商务和技术作为前端，像两个独立的“信息孤岛”，接单时凭感觉、凭经验，传递给后端生产、采购、仓库、质检的信息，要么不全，要么模糊，甚至经常变化。
生产部拿着一张模糊的指令单，不知道客户到底要什么，出了问题也不知道该找谁，只能在部门间来回“踢皮球”，沟通成本极高。
最要命的是，有些订单报价时算的是一套成本，生产时客户又加了新需求，最后做下来，发现亏本了！
错误的尝试：
老板也想过给生产部加“准时交付奖”，结果生产部为了拿奖，在信息不全的情况下硬着头皮干，导致废品增多，反而拖延了整体交付。
正确的解法：先动流程，再谈利益！
我们没有急着上绩效方案，而是带着管理层干了第一件事： 梳理流程，统一“语言”。
核心动作就一个： 由技术部牵头，设计一张《报价信息需求单》。
这张看似简单的表格，威力巨大。它把一个订单所需的所有技术参数、客户特殊要求、使用环境、材质规格等，全部变成了标准化的勾选项和填空题。
对商务： 不再是和客户采购“聊天式”沟通，而是拿着表格，一条一条和客户的技术人员确认。信息一次性给全，避免了“挤牙膏”式的反复沟通。对技术： 拿到这张完整的需求单，就像拿到了一份清晰的“考卷”。设计方案、核算BOM成本（物料清单成本）一目了然，从源头上就杜绝了“拍脑袋”报价导致的亏损风险。对后端： 所有生产、采购、质检部门，都围绕这份标准化的信息单开展工作。技术要求是什么？标准是什么？一清二楚。谁有疑问，都知道该找技术部的谁来确认。当所有信息都在ERP系统里清晰流转，当每个部门都知道一个订单的“前因后果”和“成本构成”时，神奇的事情发生了：部门间的抱怨少了，推诿扯皮没了，大家开始真正关注“如何把这个订单顺利地、赚钱地做完”。
很多中小企业老板总觉得“流程优化”是世界500强才玩的高大上概念，其实不然。对于成长型企业，流程优化的核心就两点：信息打通和责任明确。
第一步：定义你的“关键信息交接单”。
学学上面那家企业。
不管你是做什么行业的，找到从客户需求到最终交付这条主线上，最关键、最容易出错的信息交接点。是设计图纸？是物料清单？还是客户需求书？把它变成一张标准化的表单，让它成为公司内部的“通用语言”。这张表单就是你的“京沪高速”，所有信息都必须在这条路上跑。
第二步：让成本在阳光下“裸奔”。
别把财务数据当成老板一个人的秘密。
利用ERP系统，或者哪怕是一个共享的Excel表，把每个订单的直接成本（材料、外协、人工）和相关费用都严格录入，并对核心管理层开放。当生产经理看到一个螺丝的错误选用会导致上千元的损失时，他比你还着急。透明化是建立信任和共同责任感的第一步。
第三步：建立“问题源头”追溯机制。
当交付出现问题时，不要开“批斗会”，而是开“复盘会”。
拿着你的“关键信息交接单”和成本数据，一层一层往前追溯：问题出在哪里？是商务没问清楚？是技术设计错了？还是生产没按图纸做？找到根源，然后去优化那个环节的流程或表单，而不是简单地处罚某个人。
回到李总的困惑。他的员工不是“懒”，而是被混乱的流程“绑住”了手脚，不知道该往哪里发力。当公司内部信息不畅，权责不清时，员工最理性的选择就是“自保”，只扫门前雪，不管他人瓦上霜。
所以，各位老板，请收起你准备发奖金的手。
先静下心来，画一画你公司的业务流程图，看看信息流在哪里堵塞了，责任链在哪里断裂了。把修路（流程优化）的钱花在前面，远比给跑车加油（绩效激励）更重要，也更有效。
只有当公司内部的“信息高速公路”畅通无阻时，你再启动绩效激励的引擎，才能真正地一骑绝尘，让员工发现问题，并通过利益驱动去解决问题，最终形成“人人为公司着想”的强大合力。这，才是基业长青的根本。
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来源：绩效智库一点号