摘要：雇主品牌价值链模型的起点，是雇主视角下的“理想雇主构建”。企业首先明确雇佣价值定位，例如“为员工提供快速成长的职业平台”“打造包容多元的工作氛围”，再通过招聘官网、社交媒体、校园宣讲等营销渠道传递信息，力求在公众心中建立“理想雇主”认知。但这仅仅是“雇主想让你

在人才竞争愈发激烈的当下，雇主品牌已成为企业吸引、保留核心人才的关键抓手。雇主品牌价值链模型作为拆解这一复杂系统的核心工具，不仅能揭示雇主构建理想形象的路径，更关键的是将视角下沉到雇员端——雇员的真实想法、感受与行为，才是衡量雇主品牌价值的最终标尺。

理想与实际的认知差异

雇主品牌价值链模型的起点，是雇主视角下的“理想雇主构建”。企业首先明确雇佣价值定位，例如“为员工提供快速成长的职业平台”“打造包容多元的工作氛围”，再通过招聘官网、社交媒体、校园宣讲等营销渠道传递信息，力求在公众心中建立“理想雇主”认知。但这仅仅是“雇主想让你看到的样子”，真正影响人才决策的是雇员视角下的“实际雇主认知”，即员工在日常工作中，用亲身经历拼凑出的对雇主的真实印象。这两种认知之间的差距，往往是企业雇主品牌建设的“痛点所在”。

雇员“实际雇主认知”的三大核心维度

第一个维度是“雇主熟悉度”，它是认知的“入门级门槛”，指的是求职者或员工能否快速识别并记住这个雇主。比如提到互联网大厂，很多人会立刻想到字节跳动、阿里巴巴；提到新能源领域，宁德时代、比亚迪的名字也会迅速浮现。这种熟悉度并非凭空而来，可能源于企业的行业地位、频繁的市场曝光，或是身边人的提及。对于求职者而言，高熟悉度的雇主往往更具吸引力——毕竟，没人愿意把时间浪费在“连名字都没听过”的企业上；而对于在职员工来说，雇主的高熟悉度也能带来一定的“身份认同感”，比如向朋友介绍“我在XX公司工作时，对方一句“哦，我知道这家公司，很厉害！”就能提升员工的心理满足感。

第二个维度是“雇主声誉”，它更像是认知的“社会背书”，指的是雇员心中“其他人如何看待我的雇主”的信念。这里的“其他人”可能是行业同行、前员工、甚至是不了解企业的普通公众。比如某家企业连续多年入选“中国最佳雇主”榜单，员工在和外界交流时，会明显感受到他人对企业的认可，这种认可会反过来强化员工对企业的正面认知；反之，如果一家企业频繁曝出“996加班文化”“拖欠工资”等负面新闻，即便员工自身没有直接经历，也会因为外界的负面评价而对企业产生怀疑。雇主声誉的核心在于“口碑传播”，它不像广告那样可以被企业直接控制，却能更深刻地影响雇员的信任感。

第三个维度是“雇主形象”，它是认知的“细节拼图”，指的是雇主具体的属性或能体现其特点的关联物。这个维度比前两个更具象，也更贴近员工的工作体验。根据是否与工作内容直接相关，雇主形象又可分为“功能性特征”和“象征性特征”。功能性特征是“硬实力”，直接关系到员工的工作效率和舒适度，比如办公室是否有落地窗、办公设备是否先进、加班是否有加班费、年假天数有多少、公司附近交通是否便利等。这些看似琐碎的细节，却是员工每天都会接触到的，比如夏天办公室空调不够凉、电脑频繁卡顿，都会直接拉低员工对雇主形象的评价。而象征性特征则是“软实力”，关乎雇主传递的价值观和品牌内涵，比如企业是否重视社会责任（如参与公益捐赠、推动环保）、是否倡导“平等尊重”的企业文化（如没有上下级的称呼壁垒、女性员工有公平的晋升机会）、是否鼓励创新（如允许员工试错、提供创新项目资金支持）。这些特征虽然不直接影响工作本身，却能让员工感受到“这家企业和我三观一致”，从而产生深层的情感认同。

内外部雇员视角下的雇主认知差异

内部雇员（在职员工）的认知源于“亲身经历”，他们看到的是企业最真实的一面，比如领导是否真的“说到做到”、晋升机制是否真的“公平公正”、企业文化是否真的“包容多元”。他们的认知里没有“滤镜”，若企业宣传时说“我们重视员工成长”，但实际工作中从不提供培训机会，内部员工能立刻识破这种“虚假宣传”。

外部雇员（潜在求职者、前员工、行业观察者）的认知则源于“间接信息”，比如招聘JD上的岗位描述、前员工在求职平台的评价、企业的官方公众号内容等。这些信息可能存在“偏差”，比如前员工因个人离职纠纷故意抹黑企业，或是企业在招聘时过度美化工作环境，都会导致外部雇员形成与实际情况不符的认知。很多企业面临的“招聘时候选人热情高涨，入职后却很快离职”的问题，根源就在于内外部雇员认知的严重脱节。

个体差异与环境因素

个体差异主要体现在员工的个人特质和需求上。比如高主动性的员工，更看重工作的挑战性和成长性，他们会更关注雇主的“创新性”—— 比如企业是否有鼓励尝试新想法的机制，是否愿意给员工自主决策的空间。这类员工如果进入一家墨守成规、凡事都要“走流程”的企业，即便企业的福利待遇再好，也会觉得“压抑”，从而形成负面认知；而那些更关注“稳定性”的员工，比如需要承担家庭责任的中年员工，则会更看重雇主的“安全性”—— 比如企业是否处于稳定发展的行业，是否有完善的社会保障体系，他们对“创新性”的关注度就会相对较低。再比如，关注职业晋升的员工，会特别在意企业的“晋升通道是否清晰”“是否有明确的考核标准”，如果企业总是“论资排辈”，即便其他方面做得再好，这类员工也会对企业产生不满；而那些更看重“工作生活平衡”的员工，则会更在意“是否需要经常加班”“是否有弹性工作制”，对晋升的关注度反而没那么高。

环境因素则在雇主认知和雇员态度之间起到了“调节作用”，它就像一个“放大器”或“缓冲器”，影响着认知向态度的转化。最典型的环境因素就是“就业市场的供需关系”。在就业市场紧张、岗位供不应求的时候，即便员工对雇主的认知存在一些负面因素（比如工作压力大、薪资低于预期），也可能因为“担心找不到更好的工作”而调整自己的态度，选择继续留在企业，甚至努力工作；但在就业市场宽松、岗位选择较多的时候，同样的负面认知就可能被放大，员工会更容易产生“我为什么要在这里受委屈”的想法，进而出现消极怠工、甚至主动离职的行为。此外，行业环境也会影响认知——比如在互联网行业，“加班”几乎是普遍现象，员工对“加班”的容忍度会相对较高；但在传统行业，员工对“加班”的接受度就会低很多，同样的“加班”行为，在不同行业会引发完全不同的认知评价。

雇主品牌价值链模型的最终落脚点

当雇员形成了对雇主的认知后，接下来就会进入“态度-行为”的转化环节，这也是雇主品牌价值链模型的最终落脚点。雇员的态度是认知的直接产物：如果员工对雇主的认知是“熟悉度高、声誉好、形象佳”，就会形成正面态度，比如对企业有强烈的归属感、对工作充满热情、愿意为企业的目标努力；反之，如果认知是“熟悉度低、声誉差、形象糟，就会产生负面态度，比如对工作敷衍了事、对企业抱怨不断、甚至产生“想离职”的念头。

而态度又会进一步指导行为：对于潜在求职者来说，正面的雇主认知会让他们主动投递简历、积极准备面试，甚至在收到多个offer时优先选择这家企业；负面的认知则会让他们直接“跳过”这家企业，即便收到面试邀请也可能拒绝。对于在职员工来说，正面态度会转化为积极的工作行为，比如主动承担额外任务、在团队中主动协作、为企业的发展提出建议、长期稳定地留在企业；而负面态度则会导致消极行为，比如上班摸鱼、频繁请假、与同事发生冲突、甚至在离职后传播企业的负面信息。这些行为最终会直接影响企业的人才留存率、团队效率和长期发展——这也是为什么说“雇员的认知，决定了雇主品牌的真正价值”。

企业优化雇员雇主认知的策略

企业该如何优化雇员的雇主认知，让价值链模型真正发挥作用？答案就藏在我们前面的分析里：首先，企业要放弃“自说自话”的理想雇主构建，转而关注“雇员的真实感受”，比如通过定期的员工满意度调查、一对一沟通，了解员工对熟悉度、声誉、形象的真实看法，找到认知差距；其次，要针对性地优化三大认知维度——提升熟悉度可以通过增加行业曝光、强化雇主故事传播；改善声誉需要从解决实际问题入手，比如规范用工制度、杜绝负面新闻；塑造雇主形象则要兼顾功能性和象征性特征，既要改善办公环境、完善福利体系，也要传递符合员工价值观的企业文化；最后，要关注个体差异和环境因素，比如针对不同需求的员工提供个性化的福利（给年轻员工提供培训机会，给中年员工提供弹性工作制），在就业市场变化时及时调整雇主策略（比如经济下行时，更强调企业的稳定性）。

雇主品牌价值链模型的核心，从来不是“打造一个完美的雇主形象”，而是“理解雇员的认知逻辑，让雇主形象与雇员需求同频共振”。毕竟，人才选择一家企业，不是因为它“看起来很好”，而是因为它“真的适合我”。当企业能真正读懂雇员的 “心之所向”，雇主品牌才能成为吸引和留住人才的“核心竞争力”，而不是一句空洞的口号。

来源：中企联合CHIRC