摘要：在中小工业企业谋求做大做强、向智能制造转型的道路上，IT 系统的搭建与落地无疑是关键引擎，而 IT 经理作为这一进程的核心推动者，其能力与表现却常常让老板们倍感不满。当企业将 “上 ERP+PLM+MES+OA+SRM+HR+APS，最终实现智能制造” 列为重
在中小工业企业谋求做大做强、向智能制造转型的道路上，IT 系统的搭建与落地无疑是关键引擎，而 IT 经理作为这一进程的核心推动者，其能力与表现却常常让老板们倍感不满。当企业将 “上 ERP+PLM+MES+OA+SRM+HR+APS，最终实现智能制造” 列为重要目标时，选对 IT 经理就成了决定这一目标能否顺利达成的关键环节。
中小工业企业的 IT 经理之所以容易让老板不满意，并非单一因素所致，而是多重矛盾与短板交织的结果，具体可从以下几个方面剖析：
许多 IT 经理陷入 “技术本位” 的误区，将工作重心局限于日常的设备维护、网络保障等基础事务，缺乏对企业战略的深度理解。他们无法将 IT 工作与企业 “做大做强” 的目标紧密结合，不清楚 ERP、PLM 等系统对于优化生产流程、提升运营效率的核心价值，更难以从战略层面规划 IT 建设路径。当老板期待 IT 能为业务拓展、成本控制提供有力支撑时，IT 经理却只能交出 “系统正常运行” 的基础答卷，导致双方在目标认知上出现严重偏差，老板自然难以满意。
ERP、PLM、MES 等系统的实施并非 IT 部门的 “独角戏”，需要生产、研发、采购、人力资源等多个部门的深度参与和配合。然而，不少 IT 经理缺乏良好的跨部门沟通与协调能力：一方面，他们无法准确理解各业务部门的实际需求，导致系统功能与业务场景不匹配；另一方面，在推动系统落地过程中，面对部门间的利益冲突、员工的抵触情绪时，往往无力协调解决，使得系统实施进度滞后、效果大打折扣。老板投入大量资源却看不到预期回报，对 IT 经理的不满也随之加剧。
中小工业企业要搭建 “ERP+PLM+MES+OA+SRM+HR+APS” 的一体化系统，并最终实现智能制造，需要 IT 经理具备全面的技术视野和扎实的系统整合能力。但部分 IT 经理长期局限于单一技术领域，对不同系统的核心逻辑、数据接口标准、集成方法缺乏深入研究，无法设计出适配企业业务的系统架构。在系统选型时，可能因对市场上各类产品的优劣判断不准而选错方案；在系统集成阶段，又因无法解决数据孤岛、流程衔接等问题，导致整个 IT 体系运行不畅，难以满足企业向智能制造转型的技术需求。
对于资金和资源相对有限的中小工业企业而言，IT 系统建设的成本控制与效益最大化至关重要。但一些 IT 经理在项目推进过程中，要么过度追求技术先进性，忽视了企业的实际支付能力，导致 IT 投入远超预算；要么为了节省成本，选择低价低质的系统或服务，后期维护成本高企，且无法为业务发展提供有效支持。此外，他们缺乏对 IT 项目效益的量化分析能力，无法向老板清晰展示系统投入带来的具体价值，如生产效率提升多少、运营成本降低多少等，使得老板对 IT 投入的合理性产生质疑，进而对 IT 经理的能力失去信任。
要破解老板不满的困局，推动企业顺利落地 “ERP+PLM+MES+OA+SRM+HR+APS” 系统、实现智能制造目标，企业在选拔 IT 经理时，需围绕以下核心标准进行考量：
优秀的 IT 经理必须跳出 “技术执行者” 的定位，成为 “战略合作伙伴”。他们需深入理解中小工业企业 “做大做强” 的发展诉求，清晰把握智能制造的核心内涵，能将 IT 规划与企业的业务战略、市场拓展、产能提升等目标紧密结合。具体而言，在系统建设初期，能从企业长远发展角度，分析各系统（如 ERP 对财务与供应链的优化、PLM 对研发效率的提升、MES 对生产过程的管控）的价值与优先级，制定分阶段、可落地的 IT 建设 roadmap；在系统运行过程中，能根据企业业务调整及时优化 IT 策略，确保 IT 始终为企业战略落地提供有力支撑。
鉴于 IT 系统实施的跨部门特性，IT 经理必须具备出色的沟通协调与资源整合能力。一方面，他们要能与生产、研发、采购等业务部门建立良好的合作关系，通过深入调研、组织需求研讨会等方式，准确挖掘各部门的核心诉求，并将其转化为清晰的系统功能需求；另一方面，面对系统实施中的部门利益冲突，能以企业整体利益为出发点，制定合理的协调方案，推动各部门达成共识。同时，还需具备整合外部资源的能力，如与系统供应商、实施服务商保持高效沟通，确保其能按照企业需求提供优质服务，保障系统顺利落地。
针对 “ERP+PLM+MES+OA+SRM+HR+APS” 一体化系统的建设需求，IT 经理需具备全面且深厚的技术素养。首先，要熟悉各系统的核心技术架构、功能模块及行业应用案例，能根据企业业务特点选择最适配的系统产品；其次，需精通系统集成技术，如 API 接口开发、数据中台搭建、物联网技术应用等，能有效解决不同系统间的数据孤岛问题，实现数据的实时共享与流程的无缝衔接；此外，还需对智能制造相关技术（如工业互联网、人工智能在生产优化中的应用、数字孪生技术等）有一定的认知和研究，能为企业未来的技术升级预留空间，确保 IT 体系具备可扩展性。
中小工业企业的 IT 经理必须具备强烈的成本意识和精准的效益分析能力。在系统选型阶段，能综合考量系统功能、价格、维护成本、供应商服务能力等因素，选择性价比最高的方案，避免盲目追求高价产品或过度压缩成本；在项目实施过程中，能制定详细的成本控制计划，严格把控硬件采购、软件授权、实施服务等各项费用支出，确保项目预算不超支；同时，还需建立科学的 IT 项目效益评估体系，通过设置关键绩效指标（如生产周期缩短率、库存周转率、订单交付及时率等），量化系统投入带来的业务价值，并定期向老板汇报，让老板清晰了解 IT 投入的回报情况。
“ERP+PLM+MES+OA+SRM+HR+APS” 系统的实施是一个复杂的大型项目，涉及多个子系统、多个阶段，需要 IT 经理具备专业的项目管理能力。他们需能制定详细的项目计划，明确各阶段的目标、任务、责任人及时间节点；在项目推进过程中，能实时跟踪项目进度，及时发现并解决项目中的风险与问题（如技术难题、部门配合不畅、供应商延期等）；同时，能有效管理项目团队，激发团队成员的积极性与创造力，确保项目团队高效协作；此外，还需建立完善的项目验收标准，在每个子系统上线或每个项目阶段结束后，组织相关部门进行验收，确保系统功能满足需求，项目质量达标。
对于立志做大做强、向智能制造转型的中小工业企业而言，选对 IT 经理就如同为企业安装了一台强大的 “引擎”。合适的 IT 经理能以战略思维规划 IT 建设路径，以跨部门协同能力打破业务壁垒，以全面技术素养搭建一体化系统架构，以成本效益意识优化资源配置，以项目管理能力保障系统高效落地。
在他们的推动下，ERP 系统能实现企业财务、供应链的精细化管理；PLM 系统能提升研发效率，缩短产品上市周期；MES 系统能实时监控生产过程，提高生产质量与效率；OA 系统能优化办公流程，提升内部协作效率；SRM 系统能加强与供应商的协同，降低采购成本；HR 系统能实现人力资源的规范化管理，激发员工潜力；APS 系统能优化生产排程，提高设备利用率。这些系统的协同运行，将打通企业从研发、采购、生产到销售、管理的全流程，实现数据驱动决策，最终推动企业实现智能制造，在激烈的市场竞争中占据优势，真正实现 “做大做强” 的目标。
反之，若选错 IT 经理，不仅会导致 IT 系统建设受阻、投入浪费，还会延误企业向智能制造转型的时机，甚至影响企业的长远发展。因此，中小工业企业必须高度重视 IT 经理的选拔，以科学的标准选出真正适合企业的人才，为企业的智能制造之路保驾护航。
来源：企业信息化大讲堂
