摘要：本专栏选择“中国民营企业500强”为观察切片，中国民营企业——它们从改革开放的浪潮里萌芽，在互联网革命中生长，于全球化竞争里突围，最终成为推动中国经济齿轮转动的关键力量。每天拆解一家名企，不是为了罗列商业成就，而是要从它们的成长脉络里，找到那些穿越风浪的智慧：

本专栏选择“中国民营企业500强”为观察切片，中国民营企业——它们从改革开放的浪潮里萌芽，在互联网革命中生长，于全球化竞争里突围，最终成为推动中国经济齿轮转动的关键力量。每天拆解一家名企，不是为了罗列商业成就，而是要从它们的成长脉络里，找到那些穿越风浪的智慧：是关键时刻的战略抉择，是坚守初心的笨功夫，更是与时代同频的创新勇气。

今天我们要解读的第39家是：东方希望集团，始于1982年四川新津鹌鹑场的四兄弟，分家后在上海发展壮大，从饲料大王跨界深耕铝电、多晶硅赛道，以 “不上市” 坚守实业，构建从农业到重工新能源全产业链的千亿隐形冠军东方希望集团。

1982年隆冬，四川新津县的夜晚冷得刺骨。县委机关宿舍的一盏白炽灯下，四个男人围坐在吱呀作响的木桌前，桌上摊着几张皱巴巴的纸，烟灰缸里塞满了烟蒂。

“铁饭碗砸了，以后就没回头路了。”说话的是老二刘永行，他刚把县委政策研究室的工作证推到桌中央，指尖因为用力而泛白。桌上已经摆着另外三个红皮工作证——老大刘永言的成都906厂工程师证、老三刘永美的县农业局农技员证、老四刘永好的省机械工业管理干部学校教师证。

这一年，刘永行31岁，四个兄弟最大的35岁，最小的28岁。他们手里攥着凑来的1000元钱，其中300元还是向信用社贷的款。窗外的寒风卷着枯叶拍打着玻璃，屋里的空气却像烧红的烙铁，滚烫得让人窒息。

“要干就干别人不敢干的。”刘永行把一张写着“育新良种场”的纸条铺平，眼神里没有丝毫犹豫，“城里人要吃鸡蛋，农民要高产种苗，咱们就从养殖开始。”

没人知道，这个在冬夜诞生的小作坊，会在四十年后长成横跨饲料、铝电、光伏的千亿商业帝国，更没人预料到，四兄弟中最沉稳的老二，会带着“东方希望”的旗帜，在重工业的赛道上走出一条独属于中国民企的硬核之路。

良种场的第一个“厂房”，是租来的一间废弃仓库。屋顶漏雨，地面潮湿，四兄弟白天扛木料修缮，晚上就在稻草堆上打地铺。他们的第一个目标不是养猪养鸡，而是当时鲜为人知的鹌鹑。

“鹌鹑繁殖快，一只母鹌鹑一年能下300个蛋，见效比养鸡快三倍。”刘永行后来在回忆中提到，选择鹌鹑并非偶然，而是经过三个月的市场调研后的决定。可现实很快给了他们一记闷棍——手里的钱只够买20只种鹌鹑，连饲料钱都捉襟见肘。

转机出现在一个清晨。刘永行看着鹌鹑笼下堆积的粪便，突然眼睛一亮：“鹌鹑粪能喂猪，猪粪能肥田，田里种的玉米能当饲料，这不就是个循环吗？”

这个朴素的“生态循环”想法，成了他们破局的关键。四兄弟分头行动：刘永言负责设计简易孵化器，刘永行跑市场找饲料配方，刘永美蹲在养殖场搞育种，刘永好则骑着自行车挨家挨户推销鹌鹑蛋和种苗。

半年后，仓库里的鹌鹑从20只变成了5000只。每天清晨，刘永行都会带着兄弟们蹲在鹌鹑笼前，像呵护孩子一样观察它们的产蛋率。“一只鹌鹑一天多下0.5个蛋，一千只就是500个，这都是钱啊。”他在日记里写道。

1983年夏天，新津县的农民突然发现，县里多了一群骑着自行车的“鹌鹑贩子”。他们不仅卖鹌鹑种苗，还提供饲料配方和养殖技术，甚至承诺回收鹌鹑蛋。这群贩子正是刘永行兄弟和他们雇的村民。

刘永行想出了“公司+农户”的模式：由良种场提供种鹌鹑和技术，农户负责养殖，成品统一回收销售。这个模式解决了养殖规模的瓶颈，也让农民敢于尝试新产业。短短一年，新津县的鹌鹑养殖量从不足万只飙升到1000万只，成了全国最大的鹌鹑养殖基地。

每天凌晨三点，刘永行都会准时出现在县城的农贸市场。他戴着草帽，穿着沾着粪污的胶鞋，和商贩们讨价还价。“鹌鹑蛋不能积压，必须当天卖完。”他要求兄弟们，哪怕降价也要保证流通。这种对“周转率”的极致追求，后来成了东方希望的经营底色。

到1986年，育新良种场的年利润突破百万元。四兄弟用赚来的钱盖了新厂房，买了汽车，成了远近闻名的“鹌鹑大王”。可就在事业如日中天时，刘永行却在一次家庭会议上抛出了一个惊人的决定：“鹌鹑市场太小，咱们要转做饲料。”

这个决定让兄弟们争论了三天三夜。有人担心跨界风险，有人舍不得现成的家业。刘永行只说了一句话：“中国有8亿农民，养猪的比养鹌鹑的多一百倍，这才是真正的大市场。”

1986年秋天，刘永行带着兄弟们把家搬到了成都青华路。他们租下一座废弃的破庙，把大殿改成饲料生产车间，偏殿当成实验室。庙里没有电灯，他们就拉电线；没有设备，就用手工搅拌机；没有配方，就自己一点点试。

当时的中国饲料市场，被泰国正大集团垄断。正大的猪饲料价格高达1.2元/斤，农民根本用不起。刘永行的目标很明确：做出比正大质量好、价格低的国产饲料。

为了找到最优配方，刘永行和兄弟们每天泡在实验室里。他们把玉米、豆粕、鱼粉按不同比例混合，制成样品后送给附近的养猪户试用。“每一批样品都要记录猪的增重数据，差一两都不行。”刘永行回忆，那段时间他们每天只睡4个小时，眼睛熬得通红。

经过数百次试验，他们终于研制出了代号为“151”的猪饲料配方。这种饲料不仅蛋白质含量比正大高2个百分点，价格还比正大低30%。1987年春节，“希望”牌猪饲料正式面市，定价0.8元/斤。

希望饲料的出现，像一颗石子投进平静的湖面。正大很快做出反应，将饲料价格降到1元/斤，试图挤压希望的生存空间。

“他们降，我们也降。”刘永行在销售会议上拍了桌子，“但我们不能只靠降价，还要靠服务。”他推出了“三上门”服务：上门推销、上门送货、上门指导养殖技术。

每天天不亮，刘永行就带着销售人员骑着摩托车出发，跑遍成都周边的乡镇。他们不仅给农民送饲料，还免费帮农民诊断猪病，教他们科学养猪。“农民信任我们，不是因为我们的饲料便宜，而是因为我们把他们当朋友。”刘永行说。

价格战打了整整一年。1988年，希望饲料的市场份额超过正大，成为成都地区的饲料龙头。这一年，希望集团的销售额突破1亿元。

随后，刘永行开始布局全国。他带着团队先后在重庆、昆明、贵阳、武汉等地建立饲料厂，把“希望”的旗帜插遍了大半个中国。到1990年，希望集团已经成为中国最大的国产饲料企业，年销售额突破10亿元。

1994年，希望集团的年销售额突破50亿元，成为中国民企的标杆。可就在这时，四兄弟之间出现了战略分歧。

老四刘永好主张多元化扩张，进军房地产、金融等领域；而老二刘永行则坚持深耕实业，认为饲料行业还有很大的发展空间，甚至可以向上下游延伸，进入重工业领域。

“我们是农民出身，靠实业起家，不能忘了本。”刘永行在兄弟会议上坚持自己的观点，“房地产和金融风险太大，我们看不懂的行业不能碰。”

分歧越来越大，四兄弟不得不坐下来，认真讨论集团的未来。经过三个月的协商，他们最终达成了一份“和平协议”：将希望集团拆分为四个部分，各自独立发展。

1995年5月，刘永行带着自己的团队北上上海，创立了东方希望集团。他给公司取名“东方希望”，寓意着“从东方升起的希望”。

初到上海，刘永行面临着巨大的挑战。上海的饲料市场已经被外资品牌占据，东方希望的市场份额不足1%。但刘永行没有退缩，他沿用了在成都的成功经验，从产品质量和服务入手，一步步打开市场。

与此同时，刘永行开始布局重工业。1996年，他在河南三门峡投资建设了第一家铝厂。这个决定在当时引起了很大的争议，很多人认为他疯了——饲料和铝电是完全不同的行业，跨界风险极高。

“我不是盲目跨界，而是看到了其中的机会。”刘永行解释，“铝是工业的基础原料，市场需求巨大。而且，铝电行业的产业链长，附加值高，符合东方希望深耕实业的战略。”

事实证明，刘永行的判断是正确的。三门峡铝厂投产后，很快实现了盈利。这也让刘永行更加坚定了进军重工业的决心。

2002年冬天，内蒙古包头市的气温降到了零下30度。在一片荒无人烟的草原上，刘永行站在寒风中，看着眼前的工地，眼神里充满了期待。这里将建成东方希望的第一个大型电解铝项目——包头铝业。

为了赶工期，刘永行和工人们一起住在工棚里。工棚里没有暖气，晚上睡觉要盖三床被子。可即便如此，刘永行每天还是第一个起床，最后一个睡觉。他亲自盯着施工进度，严把质量关。

“这个项目关系到东方希望的未来，不能有任何差错。”刘永行对员工说。在他的带领下，工人们克服了严寒、风沙等重重困难，创造了电解铝项目建设的“包头速度”——从开工到投产，只用了18个月，比行业平均工期缩短了一半。

2004年6月，包头铝业正式投产。这个投资超过50亿元的项目，每年可生产电解铝30万吨，实现产值50亿元。包头铝业的成功，标志着东方希望正式跻身中国铝电行业的第一梯队。

包头铝业投产后，刘永行并没有停下脚步。他意识到，要在铝电行业立足，必须掌控产业链的上下游。于是，他开始布局铝土矿、电力等上游资源。

2005年，东方希望在贵州、山西等地收购了多个铝土矿，保障了铝原料的供应。同时，他还投资建设了自备电厂，实现了电力的自给自足。“只有掌控了上游资源，才能降低成本，提高竞争力。”刘永行说。

随后，刘永行又进军铝加工领域。2008年，东方希望在江苏南通投资建设了铝加工基地，生产高精度铝板带箔等产品。至此，东方希望形成了“铝土矿—氧化铝—电解铝—铝加工”的完整产业链，成为中国为数不多的全产业链铝电企业。

到2010年，东方希望的铝电业务年销售额突破200亿元，超过了饲料业务，成为集团的核心业务。刘永行也从“饲料大王”变成了“铝电巨头”。

2010年，全球光伏产业迎来爆发式增长。刘永行敏锐地意识到，光伏产业是未来的发展方向，而多晶硅是光伏产业的核心原料。于是，他做出了一个大胆的决定：进军多晶硅行业。

当时的多晶硅行业，技术壁垒高，投资风险大。全球最大的多晶硅生产企业美国Hemlock公司，垄断了全球70%的市场份额。很多人劝刘永行不要冒险，可他却坚持认为：“中国的光伏产业不能一直依赖进口多晶硅，我们必须做出自己的多晶硅。”

2011年，东方希望在四川乐山投资建设了多晶硅项目。为了攻克技术难关，刘永行组建了一支由国内外专家组成的研发团队，投入了数十亿元的研发资金。

研发过程充满了挑战。多晶硅的生产工艺复杂，对纯度要求极高。研发团队经过无数次试验，终于攻克了“冷氢化”等核心技术，生产出了纯度达到99.999999999%的电子级多晶硅。

2013年，乐山多晶硅项目正式投产。这个项目每年可生产多晶硅1.2万吨，成为全球最大的多晶硅生产基地之一。东方希望的多晶硅产品不仅质量达到国际领先水平，价格还比进口产品低20%，很快抢占了市场份额。

随后，刘永行又在新疆、内蒙古等地建设了多晶硅生产基地。到2020年，东方希望的多晶硅年产能达到10万吨，占全球市场份额的20%，成为全球十大多晶硅生产企业之一。

东方希望的成功，打破了国外企业对多晶硅行业的垄断，推动了中国光伏产业的发展。刘永行也因此被称为“光伏产业的幕后英雄”。

在很多人的印象中，重工业是高污染、高耗能的行业。可刘永行却不这么认为。他始终坚持“环保优先”的理念，把环保当成企业的生命线。

从进入铝电行业开始，东方希望就投入了大量资金用于环保治理。在包头铝业，他们建设了世界上最先进的脱硫、脱硝、除尘设备，实现了废气的达标排放。在乐山多晶硅项目，他们采用了“闭环式”生产工艺，实现了水资源的循环利用，废水零排放。

“环保不是成本，而是投资。”刘永行说，“只有做好环保，企业才能可持续发展。”截至2023年，东方希望在环保方面的投入累计超过1000亿元，建成了一批“绿色工厂”“绿色矿山”。

随着“双碳”目标的提出，刘永行又开始布局新能源产业。2021年，东方希望在新疆投资建设了光伏电站，利用当地丰富的太阳能资源发电。同时，他们还在研发储能技术，为新能源的发展提供保障。

“我们要从传统的高耗能企业，转型为绿色低碳的新能源企业。”刘永行表示，东方希望将在未来十年内，投入5000亿元用于绿色低碳转型，力争到2030年实现碳达峰，2060年实现碳中和。

在资本市场风起云涌的今天，很多民企都选择上市融资，可东方希望却始终坚持不上市。这在外界看来，是一个“异类”的选择。

“上市会让企业失去自主权，还会增加经营压力。”刘永行解释，“东方希望有足够的现金流支撑企业发展，不需要靠上市融资。”

事实上，东方希望的现金流一直非常充裕。得益于深耕实业的战略，东方希望的主营业务盈利能力稳定，每年都能产生大量的现金流。同时，刘永行还非常注重成本控制，坚持“精益化管理”，让企业的运营效率始终保持在行业领先水平。

不上市的决策，让东方希望避免了资本市场的波动，能够专注于长期发展。在2022年中国民营企业500强榜单中，东方希望以1985亿元的营业收入排名第39位，连续多年稳居前列。

东方希望是一家典型的家族企业，但刘永行却打破了“家族式管理”的弊端。他提出了“传贤不传子”的用人之道，在企业内部推行“能者上、庸者下”的竞争机制。

刘永行的儿子刘相宇，大学毕业后进入东方希望工作，从基层员工做起，凭借自己的能力一步步晋升到高管岗位。“在东方希望，没有特殊员工，只有努力工作的员工。”刘永行说。

同时，刘永行还非常重视人才培养。他建立了完善的人才培养体系，每年投入大量资金用于员工培训。“人才是企业最宝贵的财富。”刘永行认为，只有培养出一支高素质的人才队伍，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

进入新时代，刘永行更加重视技术创新。他提出，东方希望要从“规模驱动”向“科技驱动”转型，通过技术创新提升企业的核心竞争力。

在铝电领域，东方希望正在研发新一代电解铝技术，力争将能耗降低10%以上。在多晶硅领域，他们正在研发颗粒硅技术，进一步提高产品质量，降低生产成本。在新能源领域，他们正在研发高效光伏电池和储能技术，为全球能源转型贡献中国力量。

“技术创新是企业发展的核心动力。”刘永行表示，东方希望将在未来五年内，投入1000亿元用于技术研发，力争在关键领域取得突破。

随着中国经济的全球化，刘永行也开始谋划东方希望的全球化布局。2022年，东方希望在东南亚投资建设了饲料生产基地，正式进军海外市场。

“东南亚是全球饲料市场的重要增长点，也是我们全球化布局的第一步。”刘永行说，未来，东方希望将逐步拓展海外市场，在铝电、多晶硅等领域建立全球生产基地，力争成为一家具有全球竞争力的跨国企业。

从1982年的鹌鹑场，到如今的千亿重工帝国，东方希望的四十年，是中国民营企业奋斗的缩影。在刘永行的带领下，东方希望始终坚持深耕实业，用技术创新和绿色发展书写着属于自己的传奇。

来源：睡悟局