摘要：白酒行业的深度调整，从未像今天这样让区域酒企感到刺骨的寒意。库存高压、价格倒挂、消费分化——这并非暂时的市场波动，而是一个“挤压时代”的序幕正式拉开。全国性名酒凭借其品牌与资本优势，在弱周期中依然能划定“安全区”；而区域酒企，则不得不面对来自顶部的降维打击与同
前言
白酒行业的深度调整，从未像今天这样让区域酒企感到刺骨的寒意。库存高压、价格倒挂、消费分化——这并非暂时的市场波动，而是一个“挤压时代”的序幕正式拉开。全国性名酒凭借其品牌与资本优势，在弱周期中依然能划定“安全区”；而区域酒企，则不得不面对来自顶部的降维打击与同维度的残酷内卷，在“增量不增利”的困境中苦苦探寻生路。
伟大的企业总是诞生于深刻的行业危机之中。周期的洗礼，本质是一场残酷而公正的自然选择。它冲刷掉的是浮沙，留下的将是真金。对于区域酒企而言，这并非末日，而是一次价值回归与格局重塑的战略机遇期。能否穿越周期，不取决于寒流的强弱，而取决于企业内在的“区域生命力”是否被真正激活。
本文旨在拨开迷雾，通过系统性解构区域酒企的现状与困境，提出“十五五”期间清晰非此即彼的战略路径，并深入锻造企业持续增长的三大内核能力，为区域酒企在逆风中实现韧性增长，提供一套完整的方法论与行动指南。
第一部分：概念定义与现状剖析
一、区域酒企的定义与分类
本文所指的区域酒企，是指其核心市场及主要营收来源集中于一个或少数几个省级行政区内，在根据地市场拥有较高的品牌认知度、美誉度和市场份额，但在全国范围内影响力有限，通常年营收在数亿元到数十亿元之间的白酒企业。
类别强势区域龙头地方特色酒企业生存型小酒厂特征省内市场全覆盖，拥有绝对领先的市场份额（通常超过30%甚至更高），品牌深入人心，渠道根深蒂固，是当地消费的首选，有实力与全国性名酒在本地市场正面竞争市场量级规模和渠道覆盖力不如省级霸主，通常在一个或几个地级市品牌力较弱，主要依托低成本和本地低端市场生存，当前行业调整期面临巨大生存压力代表企业今世缘、迎驾贡酒、仰韶、老白干、白云边、金徽酒等云门、宝丰、玉冰烧等类似贵州、四川大多数小酒厂核心判断标准为是否拥有一个牢不可破的根据地市场，没有根据地的酒企，就像无根之木，在行业风浪中极容易被淘汰。二、区域酒企现状分析
区域酒企是中国酒业版图中的一方诸侯，一般是地方重要税源和就业大户，承担重要的社会责任，同时往往与地方历史、风土、人情深度融合，承载着地域文化，并深谙区域消费习惯，对本地消费者的口感偏好、价格敏感度、消费场景、渠道特点有最直接、最深入的洞察并建立了相对完善的渠道网络，但是，2025年，“十四五”收官之际，在国家宏观消费转冷、“518禁酒令”釜底抽薪、全国名酒渠道下沉的三重碾压下，区域酒企结束了过去的温和增长，陷入 “增量不增利”甚至“量价齐跌”的生存困境。它们被迫从“做大规模”转向“生死存亡”，一场残酷的洗牌正在进行，其结局不是共同繁荣，而是少数省级龙头的进阶与大量中小型酒企的淘汰。
（一）产能总量萎缩，部分中小酒企面临生存危机
根据中国酒业协会数据，“全国规模以上白酒企业产量已从2020年的740万千升，连续下降至2024年的约550万千升”，但这一下降过程并非平均分担，而是剧烈的结构性调整，全国性名酒（茅台、五粮液、汾酒）凭借品牌力逆势扩产而大多数区域酒企不得不被动去产能，缺乏品牌护城河的区域酒企是产能出清的主力军，大量中小酒厂因销售不畅、库存高企而被迫停产或大幅减产。以四川省为例，虽为产酒大省，但2024年省内规上企业数量较“十三五”末期减少了近50家，减产主要集中于除“六朵金花”外的二三线品牌及原酒企业。
和君认为，行业收缩时，首先被淘汰的是“落后产能”，对于许多区域酒企而言，其产能的“物理存在”已无意义，无法转化为市场接受的“经济价值”，厂房和设备正沦为沉没成本。
（二）营收增长失速，盈利能力普遍恶化
在“十四五”中后期区域酒企的营收增长明显乏力，与全国性名酒企的稳健增长形成鲜明对，增速“剪刀差”正在逐步扩大。以茅台和山西汾酒为代表的全国性名酒以双位数稳健增长，据上市公司年报披露数据，2024年茅台营业总收入同比增长16.8%，突破1800亿元，山西汾酒营收同比增长19.5%。部分区域酒企则营收增速骤降，甚至滑入个位数增长或负增长区间。
这一增速“剪刀差”证明，在行业总量收缩的背景下，全国名酒的增长已不再是挖掘行业增量，而是“掠夺”区域酒企的市场份额。在消费谨慎时期，品牌成为最有效的竞争壁垒，消费者会更倾向于选择“硬通货”的全国名酒，导致区域品牌在宴请、送礼等高价场景中的份额被持续蚕食，营收增长根基动摇。
除了增长失速外，大多数区域酒企为了保住市场份额，企被迫投入巨额费用进行渠道促销和市场竞争，导致利润增速远低于营收增速，甚至出现“增收不增利”的恶性内卷，盈利质量和盈利能力普遍下降，以衡水老白干和茅台为例，高投入意味着低利润，老白干2024年财报显示销售费用率高达31.8%，这意味着每收入100元，就有近32元花在了销售推广上，严重侵蚀了利润空间。而贵州茅台（2024年财报）， 销售费用率仅为 3.5% 左右，净利润率和盈利能力自然强于区域酒企N倍。
和君认为，高企的销售费用率是区域酒企“品牌力虚弱” 的财务体现。它们不得不通过 “利润换市场” 的流血方式求生存，这种模式是不可持续的饮鸩止渴， 暴露出区域酒企商业模式的致命缺陷，即使当无法通过品牌拉力自然动销时，只能依靠渠道推力和价格战，最终陷入“不促不销-利润下滑-无力品牌投入-更依赖促销”的循环。
（三）价格带集体下沉，区域酒企腹背受敌
“十四五”初期，区域酒企的主力价格带尚在300-500元（次高端），期望通过结构升级驱动增长。但随着茅台1935、习酒窖藏、汉酱酒、国窖等名酒系列酒向下挤压，以及消费理性化，战火已彻底烧至100-300元大众价格带（ 《2025中国白酒市场中期报告》明确指出，区域酒企的主销价格带已稳固在100-300元。今世缘财报中将其“特A类”（出厂价100-300元/瓶）视为增长核心引擎，该品类2024年营收占比已超过50%。），而 100元以下市场，则面临光瓶酒（如玻汾、牛栏山陈酿）的猛烈攻击。
和君认为，区域酒企被禁锢在一个“上有堵截，下有追兵”的狭窄价格区间内肉搏。100-300元是区域酒企“最后的堡垒”，也是“最血腥的战场”。在这个价格带，它们必须同时面对全国名酒的降维打击和同级别对手的同质化竞争，守住这里尚可生存，失守则意味着出局。
（四）渠道竞争恶化，从“深度分销”到“全域混战”
通过大量市场走访调研，我们看到渠道的复杂性前所未有，区域酒企的传统渠道优势正在被逐步瓦解。在县域市场，人海战术、渠道压货模式已触及天花板，经销商利润微薄，忠诚度下降，渠道信心受挫成为普遍现象，为了回款，渠道间窜货、低价倾销成为常态，部分区域市场核心产品系列价格波动巨大，加之抖音、快手等直播电商成为渠道终端出货和周转的新增长点，但平台要求的“最低价”会直接击穿其赖以生存的线下价格体系，诸多因素直接导致区域酒企传统渠道竞争恶化，各竞争主体陷入了“白猫黑猫抓住老鼠就是好猫的”认知，价盘和量盘挑战巨大。
至此，区域酒企引以为傲的“渠道壁垒”在名酒的品牌力和电商的“价格核弹”面前，正变得千疮百孔。传统的“深度分销”正在从护城河演变为“成本黑洞”和“内耗之源”。当然，请一定不要误解，一方面我所表达的渠道“成本黑洞”和“内耗之源”是指现阶段还单纯依靠“人海战术+密集网点+终端压货”的传统渠道模式，另一方面，我完全认可，任何商业模式都只是在特定的经济环境和特定的市场竞争业态下才能发挥价值，它可以功不可没，但不一定长盛不衰，只是在当下已经从比较优势变成了生存负担。
和君认为，渠道竞争的恶性和混乱只是表象，表象背后的洞察是渠道的价值内核正在发生革命性变化，这并非否定渠道的重要性，而是在警示我们应该重新审视渠道，重新定义渠道应该重视什么。
第二部分：战略选择与路径规划
结合行业现状及区域酒企的现状，大多数的区域酒企不得不深刻面对品牌力短板、产品同质化、渠道利润薄、营销效率低、组织及人才力瓶颈的困局，在这种情况下，区域酒企要想破局并实现逆风增长，那么首先不得不根据自身优劣势和资源能力综合评估，明晰未来发展战略，明晰我是谁，我有什么，我能干什么？行业挤压下，过分自信的盲目追求“全省化”或幻想偏安一隅追求“小而美”都可能是危险的，如今形势下，不是你想干什么，而是必须清醒地评估自身资源、野心与能力，确定你能干什么，在以下三条道路中做出非此即彼的战略抉择，这是一道没有标准答案只有参考意见的必选题。
选择前提你已是省内前三，品牌、资金、团队有坚实基础，有强烈的进取心和政府支持。核心战略市场全省化，打造“全省皆主场”。战术路径核心
①品牌层面：凸显品牌价值高端化，重点讲述“省域骄傲”，将品牌故事与全省共荣的历史、人物、精神绑定，如“XX省的一张名片”；同时饱和式品牌攻击，在省台、高铁、城市地标进行集中投放，营造“全省都在喝”的流行感。
②产品层面：价格带向上突围，构建产品金字塔，用100-300元产品保障基本盘，用300元以上产品树立品牌形象、拉动利润；打造“省宴标配”，集中资源打造一款300-800元的战略大单品，通过政商务领袖引领、高端圈层营销，使其成为省内宴请和礼赠的“硬通货”。
③系统运营层面：复制“根据地模式”，将在大本营市场成功的“产品-渠道-用户”模型，系统化复制到省内薄弱市场；推行“军团作战”，成立特区事业部，集中优势资源（产品、团队、费用）逐个击破重点城市，实现点线面的全省覆盖。
战略总结选择这条路，意味着你必须与茅台等“名酒系列酒”在全省范围内刺刀见红，同时还需在各中小区域酒企大本营及周边强势市场攻城拔寨，你的对手是“中央军”与“地方武装”，这是一场资源、意志和系统作战能力的终极考验。二、“地头蛇的觉醒”：深耕核心根据地，做小而美的区域冠军
选择前提资源有限，无力全省扩张，但在1-3个地市有稳固的市场基础和用户口碑。核心战略深度本地化、场景垄断、成本领先——不求规模最大，但求壁垒最高。战术路径核心
①成本领先与价值回归。通过供应链优化和精细化管理，压低生产、运营和渠道成本；在50-150元价位段，提供“品质优于全国品牌，价格优于同等对手”的产品，成为本地人日常饮用的不二之选，同时培育和构建次高端及以上产品的区域竞争力。
②市场聚焦，打透“一亩三分地”。将所有资源聚焦在地级市甚至县级市场，建立“针扎不进、水泼不进”的渠道和客情网络；与核心终端建立股权合作或联盟关系，实现排他性陈列与主推。
③场景垄断，成为婚丧嫁娶及礼品消费第一选择。开发针对本地婚宴、寿宴、年节、特产礼品的特供包装或产品，提供“一条龙”服务。
战略总结
选择这条路，需要极大的战略耐性和战略定力，甘心“偏安一隅”，你的目标是肃清“地方武装”威胁，建立大本营根据地，在自己的火力覆盖范围内做一块“难啃的骨头”，让全国名酒下沉时不那么轻松，为你留下大量生存发展空间，成为实至名归的地头蛇。
三、“自然者的黄昏”：被动应对，顺其自然
选择前提胸无大志，战略模糊，产品老化、团队涣散、资金紧张，在迷茫中观望核心战略生存/转型/出清的选择战术路径核心
选项①被并购，寻求“卖身”上岸。美化资产，整理土地、厂房、生产许可证（尤其酱香型）、老酒库存等核心资产；主动接触，寻找正在寻求产能扩张或区域布局的全国性酒企或产业资本，成为其供应链或子品牌。
选项②代加工——转型“隐身供应商。发挥产能价值，为全国性品牌、创新品牌提供OEM/ODM服务，赚取稳定的加工费。放弃品牌梦，彻底从台前退居幕后，成为一个生产线上的“打工人”。
选项③清算退出——及时“止损离场”。资产评估，理性评估厂房、设备的价值，果断处置资产，避免沉没成本持续扩大。人员安置，妥善处理员工关系，利用地方政府的支持政策，实现平稳退出。
战略总结选择这条路，这不是一条生存之路，而是体面退出的路径选择。在行业集中化的大潮中，幻想“船到桥头自然直”的中小酒企，最终的结局不是自然死亡，就是在价格战的流血中耗尽最后一分钱。主动选择退出，是对股东、员工和地方经济最后的责任。我们不难看出，战略一、二、三之间，并非彼此孤立，而是一种动态的、可演进的战略跃迁图谱，战略三（自然者）是战略二（地头蛇）的“失败表现”，战略二（地头蛇）是战略一（地头龙）的“根基预演”，战略一（地头龙）是战略二（地头蛇）的“终极进化”，清晰地认知自身在这一图谱中的位置，是做出正确战略抉择的前提。
对于今天的区域酒企而言，选择即命运，没有中间道理，有野心，有实力的，必须选择战略一，向死而生，争夺龙头王座；有根基，但资源有限的，必须选择战略二，深挖洞，广积粮，做坚实的区域坚守着；无品牌、无团队、无资金的三无企业，必须直面现实，在战略三中寻求体面终局。
和君认为，最危险的，是徘徊在三条路之间，战略不清，战术不明的自以为是者，而对于大多数区域酒企而言，先解决生存问题，成为“地头蛇”或许是最好的选择，不管是大蛇还是小蛇，哪怕只能蜗居在县域一角，只要有相对封闭的“粮仓”，就有扩张发展的的希望。
第三部分：内功修炼与长远发展
正如前文所言，行业弱周期下，对于区域酒企而言，产能有限、价位段短期下移，增速和利润受限，渠道恶化等问题不可避免，这些问题实则是对区域酒企的一场严酷的压力测试，它检验的企业内在的系统韧性，不管是“地头蛇”现状还是“地头龙”，亦或是从“自然者”向“地头龙”的跃迁，都需要向内求索、锻造越周期的核心能力，这个核心能力最关键是看该酒企有没有牢不可破的根据地市场？有没有可复制迭代的成功模式？有没有超级能打的价值标杆产品？
一、牢不可破的根据地市场建设
（一）怎样才算牢不可破的根据地
首先明确一个概念，当下所有区域酒企面临的共同问题就是现金流和盈利能力，从这个主要矛盾出发，那么根据地建设无疑是解决区域酒企营收增长和持续盈利的最有效最快捷的方式，绝不仅仅是销售额高，它必须是一个能自我造血、能抵御冲击、能持续盈利的良性生态系统。和君认为，判断标准有三方面：
1、财务健康度（生存基础）
关键指标市场份额渠道库存利润率危险信号衡量依据参考在根据地市场，你的份额是否绝对领先（通常建议＞25%）？是否是消费者主动点购的第一、第二品牌？核心产品的社会库存是否＜1.5个月的动销量？价格是否稳定，没有出现长期、大范围的倒挂？根据地市场带来的利润，是否能稳定覆盖公司的大部分运营成本，并为企业向外扩张或品牌投入提供“军粮”？市场占有率主要靠短期促销维持；经销商库存高企，抱怨不赚钱；公司利润主要来自非根据地市场或非常规业务。2、市场控制力（竞争壁垒）
关键指标渠道掌控力客情深度价盘稳定度危险信号衡量依据参考你是否与核心终端（烟酒店、酒店）建立了排他性或优先性的合作关系？（例如：股权合作、联盟店、最高级别的利润共享）你的业务团队是否对终端网点的进销存、老板的社会关系了如指掌？客情关系是否超越了“利益返点”，达到了“朋友信任”的层面？你的主导产品价格是否坚挺，经销商和终端是否愿意“囤货”而非“甩货”？竞品通过稍高的费用就能轻易策反你的核心终端；渠道对你产品的推荐动力完全取决于当期促销力度。3、用户心智占有率（品牌护城河）
关键指标场景垄断度情感联结度危险信号衡量依据参考在婚宴、寿宴、年节送礼、特产等核心场景，你是否是本地消费者的首选品牌？甚至已成为一种“习俗”？消费者选择你，是因为“便宜”或“促销”，还是因为“习惯了”、“有面子”、“是我们这儿的骄傲” ？消费者对你的品牌无感，购买行为随机；品牌在年轻人群体中存在感缺失（二）怎样建设牢不可破的根据地
结合以上判断标准，只有当根据地在财务上健康、在渠道上可控、在用户心智中占主导时，它才是“牢不可破”的，这是一切战略选择的基石，若此根基动摇，则任何扩张都是危险的空中楼阁，而根据地建设的本质是对“店、人、钱”的绝对控制：
1、对店的绝对控制，构建渠道壁垒
正如前文所表述，“只重广度与压货，不重动销与品牌的旧渠道模式，已经从比较优势变成了生存负担”，但是得渠道得天下的定律并未改变，改变的应该是渠道的功能和渠道的博弈方式，未来的渠道不是“网点数量”，而是“动销质量”，要以新的方式，重仓重构渠道关系。
（1）做透终端分级管理并与联盟化/平台化运营结合
①第一步：精准摸排与分级。 对市场内所有终端网点（烟酒店、酒店、商超）进行地毯式摸排，根据其地理位置、销售额、客群质量、老板影响力等指标，划分为A类（战略核心）、B类（重点培育）、C类（普通维护）终端。将80%的资源投入到占总数20%的A类终端上。
②第二步：建立深度捆绑机制。 与A类终端签订排他性或优先性合作协议，形式可以多样化，例如：
股权合作/专营联盟：与区域内最顶流的几十家终端成立合资销售公司，或要求其缴纳高额联盟保证金，承诺主推我方产品，享受独家分红和高额利润返还。
配额制与利润保障：对核心产品实行严格的配额供应，保证终端利润。签订“价盘保护协议”，承诺如果出现窜货、乱价行为，公司进行高额赔付。
门店形象升级：对联盟店进行门头、店内陈列、品牌专区等全方位形象改造，费用由公司承担，将其打造成品牌的“形象代言店”。
③第三步：动态管理与淘汰。 建立终端档案，业务人员每日/每周通过APP上报进销存数据。对遵守规则、动销良好的终端给予额外奖励；对违反规则的终端坚决处罚直至清退，维护联盟体的纯洁性。
（2）构建“场景消费”垄断性入口
抢占酒店“第一口”：集中资源攻克本地最主流宴席酒店（一定要综合评估宴席承办率），通过支付高额“专场费”、“推荐费”“开瓶费”，使其成为产品的核心推荐阵地，开展“酒店品鉴会”，引导消费者在餐饮场景的第一选择。
宴席市场“一条龙”服务：区域维度成立专门的宴席团队，整合区域宴席用品和宴席服务资源（视为跨界店），为消费者提供从订酒、现场布置、主持人到礼品的一条龙服务，打造“XX地喜事，就喝XX酒”的消费习俗。
2、对人的绝对控制，构建买方卖方服务方的三重纽带
明确一个概念，这里的“人”是指参与市场运营链条中的三类人，包括两类：渠道成员（经销商、终端老板、服务员） 、最终消费者、业务员。
（1）对渠道成员：从“利益共同体”升维为“命运共同体”
深度客情，超越金钱：业务人员的工作不仅是铺货和收款，更要成为终端的“经营顾问”。帮助终端分析动销数据、策划促销活动、解决其他经营难题。定期组织“核心终端老板联谊会”，旅游、培训，建立朋友般的信任。
赋能而非管理：为终端老板提供数字化工具（简易的进销存系统），帮助他们更科学地管理店铺。组织优秀终端老板到企业参观、到行业名校培训，提升其归属感和荣誉感。
（2）对最终消费者：从“交易关系”深化为“情感依恋”
建立用户社群，精细化运营：通过品鉴会、扫码领红包等方式，将核心消费者导入企业微信社群或专属小程序。在群内，不仅有促销信息，更有品牌文化故事、酿酒工艺讲解、本地民俗文化分享等，培养“品牌粉丝”。
开展“家乡情怀”与“身份认同”营销：持续赞助本地的大型文体活动、公益活动，将品牌与家乡骄傲绑定；宣传“咱家乡自己的酒”、“招待外地朋友的首选”；针对企业主圈层，开展“企业家品鉴沙龙”，让品牌成为不同圈层社交的“硬通货”。
重度投入品鉴会：将品鉴会作为最重要的市场投入之一。不仅邀请消费者来厂里品鉴，更要“送酒上门”，在核心消费者家中、在其朋友聚会中开展“家宴”，通过口碑实现裂变。
（3）对业务员：根源是要提高业务人员综合素质和收入水平。
3、对“钱”的绝对控制——构建良性的利润循环体系
“钱”是商业的血液，控制“钱”的流向和利润的分配，是市场稳定的根基，是根据地市场能持续壮大的源动力。
（1）设计“合理利润”模型，保障渠道每一环都赚钱
刚性价盘体系：严格规定各级渠道（一批、二批、终端）的出货价和零售价，任何环节不得低价倾销。公司市场部门或第三方机构进行神秘客户检查，对乱价行为“零容忍”。
利润构成多元化： 根据市场发展阶段和需求适时优化价费模式，以利润构成多元化为原则，可以包括顺差+奖励，奖励方式和形式自行设定符合企业需求和市场习惯即可，目的是既保证终端有稳定价差利润，又能通过奖励引导其完成公司期望的市场动作。
透明化与即时激励：通过数字化系统，让终端老板能实时看到自己完成了哪些动作、获得了多少奖励，奖金及时到账，提升其推荐积极性。
（2）掌控渠道资金流，实现“小循环”
预收款与配额制：对核心经销商和联盟体终端，要求其对紧俏产品进行预付订金或全额付款。这不仅锁定了渠道资金，占用了其现金流，使其无多余资金去接竞品，更能真实反映市场需求，避免压货式虚增。
金融赋能：与银行合作，为信誉良好、合作紧密的核心经销商/终端提供低息经营贷款，解决其资金周转问题。这既是深度捆绑，也是控制其命脉的一种方式。
（3）精细化费用投入，确保“每一分钱”都花在刀刃上
变“广撒网”为“精准打击”：优化无法直接带来动销的电视广告、户外大牌等“空中轰炸”费用。将市场费用下沉到终端，直接变为“消费者开瓶费”、“宴席消费者红包”、“核心终端陈列费”等能直接拉动销售的费用。
建立费用ROI（投资回报率）评估体系：对所有市场投入进行追踪和效果评估。例如，一场品鉴会带来了多少新客户和直接销售额？一个终端陈列位的投入，带来了多少自然流量的增长？据此不断优化费用投放策略。
和君认为，根据地市场建设对“店、人、钱”的绝对控制，是一个系统工程，三者相互关联、相互促进，控制“店” 为产品提供了稳定的出货口和展示窗口，是物理基础，控制“人” 尤其是消费者，创造了持续不断的购买需求，是市场根源，控制“钱” 确保了渠道各环节有利可图、愿意卖，并且资金在公司体系内循环，是运转保障。
只有当这三个环节都形成一个坚固的闭环时，区域酒企的根据地市场才能真正称得上是“牢不可破”，才能在任何行业周期下，为企业提供源源不断的现金流和利润，支撑其进行下一步的模式复制与市场扩张。
二、可迭代复制的成功模式建设
（一）成功的模式及评判依据
区域酒企能建设一个牢不可破的根据地市场并且持续壮大，意味着大本营的成功并不是偶然发生，而是有一套可以被总结、被学习、被其他市场选择性粘贴的“武功心法”，其包含了用什么样的战法（商业模式）、由什么样的队伍（组织模式）来打、以及如何高效地使用粮草（费控模式），评判标准和评判依据如下：
1、其最核心评判标准为：这套模式是否逻辑自洽、能力匹配、结果可期。即，商业模式是否与市场阶段匹配？组织能力是否能支撑商业模式？费用投入是否能带来确定的、可衡量的市场结果？
2、具体评判依据：
可总结性：市场成功的核心动作能否被提炼为清晰的流程、标准和手册。
可学习性：普通的营销人员通过学习这套手册和接受培训，能否掌握八成的核心技能，并上岗执行。
可适配性：该模式是否具备基本的模块（如“铺市模块”、“宴席模块”、“品鉴会模块”），能够根据不同新市场的容量、竞争和渠道结构进行灵活组合和适配。
可验证性：在进入新市场时，能否通过小规模、短周期的试点（如先做一个乡镇、一条街），快速验证模式的有效性，并决定是否大规模投入。
（二）怎样构建商业模式、组织模式、费控模式
1、商业模式，基于市场诊断结果的战略选择与路径设计
商业模式回答的是“我们如何赢得这个市场”的战略路径问题，不存在一成不变的通用模式，必须基于对新区市场的精准评估来选择， 分为三个步骤构建：
第一步：市场诊断与类型划分，建立一套快速评估新市场的工具，从 “品牌势能、渠道基础、竞争格局” 三个维度，将市场划分为三种典型类型：
市场类别分类依据参考开拓型市场品牌认知度低，渠道基础薄弱，强敌环伺成长型市场品牌有一定口碑，拥有部分核心终端，但竞争激烈，份额不稳定领先型市场品牌是本地领导者，渠道掌控力强，面临的主要问题是防御和升级第二步：为不同类型市场寻找破局引擎和增长动力
①开拓型市场，构建以产品驱动为主终端拓展模式
战术要素执行要素产品尖刀选择几款款高性价比、高渠道利润的“炮灰产品”，不求赚钱，只求撕开口子资源集中“集中人力、集中资源、集中时间”，打“歼灭战”饱和攻击高密度铺货，配合“店店有陈列，家家有海报”的氛围营造，制造热销假象利益驱动设计“开户奖+首次进货奖+陈列奖”，让渠道在第一时间获利，降低进入门槛②成长型市场，构建产品和渠道双轮驱动的场景切割模式
战术要素执行要素聚焦核心场景深度挖掘本地消费文化，选择1-2个必争场景（如婚宴、升学宴、商务招待）作为突破口打造场景解决方案不仅是卖酒，而是提供“宴席套餐”（含酒水、主持人、现场布置等），与场景关键人（婚庆、总管、酒店经理）结成利益联盟品鉴会常态化针对场景背后的“决策者”（如准新人父母、企业办公室主任），开展高频、小规模、精准的品鉴会，将产品力转化为购买力。公关活动赋能冠名本地有影响力的活动，将品牌与“家乡骄傲”、“成功典范”等情感标签绑定。③领先型市场，构建生态赋能的价值联盟/平台模式
战术要素执行要素深度联盟与核心经销商、终端成立合资公司，形成“你中有我，我中有你”的利益-命运共同体价盘治理建立最严格的价盘管理和窜货惩罚机制，捍卫渠道利润消费者社群运营建立高端消费者俱乐部（如“XX酒企业家俱乐部”），进行精细化、私域化的深度运营，锁定的不仅是消费，更是人脉圈层品牌文化输出系统性地输出品牌历史、酿造工艺、匠心故事，将品牌从“产品”升维为“文化符号”第三步：模式迭代与升级
建立“战役复盘”机制。每个市场周期结束后，必须回答：我们预设的模式是否有效？哪些动作需要强化？哪些需要放弃？将复盘结果反馈至第一步的诊断模型，持续优化商业模式的选择逻辑。
2、组织模式，赋能业务前线的铁军打造
组织模式回答的是“谁、以什么样的方式去执行商业模式”的问题。其核心是让组织充满活力，能打胜仗，健康的组织模式的终极跃迁逻辑一定是基于职能分工和人员分工构建的“前台销售组织+中台赋能服务组织+后台保障体系组织”，换句话说，就是前台有人卖力干活，中台有人顺畅服务，后台有人大力支持，体系良性运转而且是伴随着市场发展状态和商业模式的跃迁动态调整优化的。
区域酒企这个跃迁过程可能经历过以传统职能为划分依据的分散的职能式组织，也可能经历过以产品或以区域为划分的纵向事业部管理型组织，当然也不排除出道即巅峰，初设的组织配称就是“前中后”明确的效能型组织，具体用什么样的组织形态可能和公司内控管理体系有关，也可能和公司运营机制有关，组织配称没有对与错，只要能高效运转的组织就是合适的组织。
3、费控模式，指向动销的精准导向系统
费控模式回答的是“钱如何花、如何管才能最高效”的问题，其核心是从“成本思维”转向“投资思维”，确保每一分钱都花在有效需求上并能产生可衡量的回报，其核心逻辑是“规划完成销售目标前提下，有多少费用可以用，分哪些方向用，谁可以用，能用多少，怎样申请，怎样管控，怎样核销，达成什么效果”的闭环，核心有以下几点：
（1）费用预算机制，明确有多少费用可以用，分哪些方向用？
（2）费用多级授权使用机制，明确谁可以用，能用多少？
（3）费用管理机制，明确怎样申请，怎样管控，怎样核销，达成什么效果？
和君认为，一个成功的根据地市场证明了企业生存能力的下限，而一套可复制的模式则决定了企业发展的上限。商业模式、组织模式、费控模式 三者构成了一个密不可分的“铁三角”：商业模式是企业的“战法”，决定了进攻的方向，组织模式是企业的“军队”，决定了执行的力量，费控模式是企业的“粮草”，决定了战争的持久度。
只有当这三者高度协同、相互赋能时，区域酒企才能将从一个大本营市场中验证成功的经验，转化为一套可复制、可迭代、可扩张的核心操作系统，从而穿越周期，实现从“地头蛇”到“地头龙”，乃至更大市场范围“强龙”的跃迁。
三、超级能打的价值标杆产品建设
（一）怎样才算超级能打的标杆产品
“价值标杆”产品可能不是销量最大的产品，但一定要是品牌价值的“定海神针”。它承担着树立形象、定义价格上限、引领消费风向的核心战略任务，是区域酒企实现品牌跃迁和价值突围的核武器，没有它，企业将永远被困在低利润的红海市场中，无法与区域优质酒企和全国性名酒展开真正意义上的竞争。
关键指标关键检验指标参考危险信号市场穿透力
是否为“硬通货”？ 这款产品在高端政商务宴请中，是否被主动点购？它是否无需过多解释和促销，就能被主流消费圈层所认可和接受？
是否“叫好又叫座”？ 它是否在拥有良好口碑的同时，也实现了健康的自然动销（而非靠大量赠酒或内部消化）
产品主要靠关系销售和内部团购；
在公开流通渠道几乎看不到动销；
消费者评价其为“不值这个价”
品牌引领力是否定义了品牌高度？ 这款产品是否成功地将品牌锚定在了你期望的高价位？消费者是否因为认可这款产品，而对你品牌旗下的其他产品也产生信任和好感？是否有“文化灵魂”？ 它是否承载了一个打动人心、且与地域文化紧密相连的品牌故事？例如，仰韶彩陶坊的“来自7000年前的文明”，李渡的“元代古窖”。品牌形象仍然停留在中低端；产品的故事无法引起目标消费群体的共鸣战略价值是否拉动全系产品销售？ 这款“价值标杆”的成功，是否像火车头一样，有效地拉动了旗下100-300元等中档产品的销售？是否为渠道提供利润？ 它是否为经销商和终端带来了可观的、稳定的利润，从而增强了渠道的忠诚度？高端产品与大众产品割裂，未能形成协同效应；渠道因该产品利润薄或动销慢而缺乏推广意愿（二）怎样构建超级能打的标杆产品
价值标杆产品是品牌的“战略核武器”，其构建是一场“产品力、文化力、营销力” 的三位一体攻坚战。
1. 打造顶级产品力的“品质信仰”
（1）不惜成本极限差异化，在酒体设计上做到极致。可以是在香型融合上创新（如李渡的“一口四香”），也可以是在老酒比例上做到同价位段最高。并建立“技术话语权”，如发布风味报告，讲述你的酒体为什么“更好喝”。
（2）高端价值可视化。采用更具质感和设计感的瓶体、包装；讲述“限量版”、“特调级”、“大师手作”的故事。让消费者拿到手的第一感觉，就认为“它值这个价”。
2. 注入深厚文化力的“灵魂故事”
（1） 文化IP绑定。深度挖掘并绑定一个独占性的、高势能的地域文化IP，例如：仰韶绑定“彩陶文化”，将其7000年历史融入品牌血脉。李渡绑定“元代古窖”，打造沉浸式体验。
（2）打造品牌朝圣地。将酒厂、窖池、博物馆打造为工业旅游景点和品牌体验中心，让高端消费者亲自来“朝圣”，通过体验将品牌故事内化为自身认知，这是最坚固的品牌壁垒。
3. 实现“高端圈层引爆”的精准营销力
（1）战略性缩减广告投入，精准渗透。这款产品的营销费用，90%应用于圈层营销，而非大众媒体，应系统性地图谱并渗透本地高净值人群，如的企业家协会、商会、金融圈、高尔夫俱乐部等。
（2）打造“圈层VIP俱乐部”。 成立一个高门槛的、非买即入的精英俱乐部，俱乐部不单纯卖酒，而是为成员提供稀缺的社交价值、资源对接平台和高端生活方式体验，让消费这款酒，成为进入某个精英圈层的“身份标识”和“社交密码”。
和君认为，构建这三大核心能力，是一个系统工程，需要极大的战略耐心和定力，牢不可破的根据地为区域酒企提供了生存的资格和出征的粮草，可复制的成功模式为区域酒企提供了开疆拓土的武器和地图，能打的价值标杆产品为区域酒企提供了攻城拔寨的重炮和军旗，三者循环增强，择其一可安生，据其二可壮大，占其三可独步天下。
结语
行业周期从“增量时代”进入“挤压时代”已然是一场定局，这不再是关于高歌猛进的叙事，而是一场关乎生存与尊严的耐力赛。周期的洪流终将褪去，而届时水落石出的，不会是侥幸的投机者，只会是那些以价值为锚、以用户为根、以组织为剑的长期主义者。
和君认为对于区域酒企，最终的出路只有两条：要么，在“地头蛇”的觉醒中，将根据地打造成一方难以撼动的堡垒，在深度与壁垒中寻得丰饶的利润；要么，在“地头龙”的野望里，倾其所有打赢品牌价值的跃迁之战，在广度与高度上争夺王者的话语权。而没有第三条路：任何在战略上摇摆、在战术上纠结的中间状态，都将是通往“自然者黄昏”的缓刑。
寒冬终将过去。但请记住，能够穿越周期、迎来下一个春天的，从来不是最高的浪花，而是最深的基石。此刻的选择与行动，将决定您的企业，是成为被冲刷掉的浮沙，还是被时代留下的真金。
来源：酒业动态