摘要：9月25日，星巴克宣布启动一项总额高达10亿美元的重组计划，关闭北美数百家门店、裁员900人；而在中国，这个它最重要的海外市场，星巴克正考虑出售控股权，引入凯雷与博裕资本。

在全球咖啡市场，星巴克已经活成了一种“秩序”——一杯拿铁、一张木桌、一段被切分好的时间。

但在2025年，这份秩序开始松动。

9月25日，星巴克宣布启动一项总额高达10亿美元的重组计划，关闭北美数百家门店、裁员900人；而在中国，这个它最重要的海外市场，星巴克正考虑出售控股权，引入凯雷与博裕资本。

一个在“瘦身”，一个在“卖身”。

看似两场独立的动作，其实都在回答同一个问题——星巴克的慢，还能卖多久？

究其原因，它的对手不只是瑞幸、库迪，也不只是消费降级，而是这个被算法主导的时代。

当“拿了就走”的消费逻辑成为主流，那杯象征仪式感的咖啡，还能留住谁？

这是一场关于“速度与秩序”的豪赌：如果它赢了，星巴克将再次定义一种新的生活节奏；如果它输了，它会成为最后一个坚守“慢”的零售品牌。

一、星巴克的危机与自救：从北美裁员到中国鏖战

危机从来不是突然的。对星巴克而言，北美的风向早在去年就变了。

2025年9月25日，公司宣布启动一项高达10亿美元的重组计划，关闭北美数百家门店、裁员900人。这是现任CEO倪睿安上任后的第二次“大手术”。官方文件显示，其中约1.5亿美元用于员工补偿，4亿美元与门店处置相关——一次彻底的“自我清洗”。

这背后，是利润曲线的断层。

星巴克2025财年第三财季总收入94.56亿美元，同比增长3.8%，但归母净利润仅5.58亿美元，同比暴跌47.1%。收入还在涨，但利润几乎腰斩——这意味着，它靠提价已经无法掩盖结构性疲态。

摩根士丹利的分析报告更直白：“星巴克的问题不在于销量，而在于它的成本结构已经老化。”劳动力、租金、原料、门店面积——这一切都被时代的“加速键”推得太重。星巴克过去靠“第三空间”赢得顾客，如今却因“慢体验”失去了他们。

在北美，它被迫瘦身；而在中国，它正试图换血。

《金融时报》10月披露：星巴克正在考虑出售中国业务控股权，估值约40亿美元，进入最后谈判的，是凯雷与博裕资本两家私募巨头。

与其说是“出售”，不如说是一次“资本共治”。星巴克计划保留49%股权，继续收取特许权使用费——既不完全退出，也不放弃主导。

这笔交易背后的动机并不复杂。星巴克需要资金，需要增长，更需要“理解中国市场的人”。因为如今的中国咖啡市场，节奏已经完全不同。瑞幸以两万家门店碾压式铺开，库迪用9.9元价格撬动下沉市场，Manner和Seesaw则在高线城市抢占新中产的“社交时区”。

星巴克中国的2024财报显示：同店销售额下滑14%，客单价下降4%。在这场加速竞争中，它的节奏正在被甩开。

一句话总结：星巴克在中国的敌人，不是瑞幸，而是自己的速度。它既不能慢到失去存在感，也不能快到丢掉灵魂。

二、星巴克的重塑：从“隐藏菜单”到空间再造

当价格被打穿、同质化蔓延，一个品牌要活下去，必须换一种语言——尤其是在中国。

过去，星巴克的营销是一种“高位叙事”：讲故事、讲理念、讲“第三空间”的温度。

但在瑞幸以算法为引擎、库迪以补贴为武器的时代，星巴克的“慢”开始显得笨重。

于是，它学会了主动制造“热闹”。

最典型的案例，是那杯曾在小红书刷屏的“太妃烤红薯风味茶拿铁”。这款原本藏在#星巴克隐藏菜单#的话题饮品，拥有超过2亿次自然浏览量。

星巴克没有选择继续“高冷”，而是让这杯民间爆款走上台前，推出限时活动——

在六座城市开设“专薯门店”，在小红书总部楼下摆放巨型红薯装置，顾客带红薯来店还能免费升杯。

这种带梗、轻松、带参与感的营销，让星巴克重新被年轻人讨论。它不再“被崇拜”，而是“被玩耍”——这是一个品牌年轻化最微妙的转折。

接着，2024年9月，星巴克中国上线了短剧《我在古代开星巴克》。一部看似“无厘头”的短剧，在抖音播放量突破3000万。男女主穿越到古代开“星巴客栈”，靠创新饮品和外卖拉动经济。剧情轻浮，却精准地完成了品牌迁移——星巴克不再讲故事，而是进入故事。

这是一次重要的“语言换代”：从品牌独白，转向社交叙事。

与此同时，它在空间上也开始“自我拆解”。星巴克推出了三种新门店形态——

“啡快”快取店，用于通勤；社区店，用于社交；臻选店，用于仪式感。

这三种节奏，恰好对应现代都市人的三种时间状态：快走、停留、放空。

从“占领空间”，变成“占领时间”，星巴克的逻辑正在发生转变。

根据2024财报，中国区新增790家门店，同比增长12%，其中县级市场新增166个。

这意味着，星巴克不再追求地标，而是在追求“频次”——让顾客在不同的时段都能遇见它。

如果说过去的星巴克卖的是“坪效”，现在它卖的是“时效”：每一分钟的停留、每一次复购、每一笔充值，都在形成现金流的循环。

但问题也随之而来。臻选店装修动辄上千万，员工培训周期三个月起步；当租金与人力成本持续上涨，这套“精致慢生意”的利润空间被不断压缩。

星巴克不得不重新思考：当所有人都在变轻，它还能多重？当时间被加速，它的“慢”，还能被消费者买单多久？

可以说，星巴克的转型，不只是换产品，而是在重新定义“慢”的商业价值。

三、当“慢生意”走到十字路口

星巴克的问题，从来不是咖啡卖不动。真正的难题，是当世界加速，它要如何守住那份“被人信任的稳定感”。

2025财年第三季度的财报把这个矛盾赤裸地摆在台面上——收入还在增长，但利润同比下滑47%；北美在瘦身，中国在找合伙人；它的“快”与“慢”，开始出现结构性撕裂。

星巴克必须变，否则会被时代抛下。

但它又不能太快，否则会丢掉灵魂。

这正是星巴克的“中年危机”：它不是经营的衰退，而是节奏的错位。一个诞生于纸质时代的品牌，正在被数字时代的算法重新定义。

重组、引资、短剧、快取店、数据化……这些表面的动作，其实都在回应同一个问题：当“慢”不再是优雅，而成了成本，星巴克要如何重新定义自己的价值？

它试图用“数字化提速”去抵消“结构性迟缓”；用“本地化合作”去补齐“全球模板”的盲区；用“社交叙事”去重启“第三空间”的故事。这是一场重塑的实验——既要让速度跟上时代，又要让灵魂不被稀释。

星巴克不是在找增长，而是在找节奏。它要证明，在一个被算法支配的时代，慢依然可以是一种效率。

也许，星巴克的黄金时代已经过去，但它留下的，是一种更长久的启示：在快消费的世界里，能慢下来不是浪漫，而是策略。

来源：Linda产业笔记