摘要：宗庆后带着一帮人，从小作坊干到年营收五百亿的大集团，可谓是中国改革开放后民营企业家的缩影。可惜，传奇人物终归要谢幕，2024年初宗庆后去世，娃哈哈的故事也一下子变得扑朔迷离。
娃哈哈内部博弈，又出现巨大反转。
据第一财经报道，有山东娃哈哈经销商证实，已经接到宗馥莉所控股的宏胜系业务员通知，要求经销商打款缴纳保证金，2026年继续销售“娃哈哈”品牌产品。
这意味着，41天前宗馥莉决定启用新品牌“娃小宗”替代“娃哈哈”的计划出现重大反转。截止发稿前，娃哈哈官方不予回应。
41天前，因为宗馥莉卸任，娃哈哈和宏胜两方陷入僵局——娃哈哈集团空有商标、没有生产能力；而宗馥莉所领导的宏胜系只能启用新品牌“娃小宗”。
但经销商们却不愿为“娃小宗”续约、打钱。“这件事大概率是国资在稳大盘，优先保证企业正常运转。”一位知情人士这么说道。
01
宗庆后就是定海神针
说起来，娃哈哈陪伴了好几代中国人，纯净水、AD钙奶、营养快线，这些“老三样”几乎每个人都喝过。
宗庆后带着一帮人，从小作坊干到年营收五百亿的大集团，可谓是中国改革开放后民营企业家的缩影。可惜，传奇人物终归要谢幕，2024年初宗庆后去世，娃哈哈的故事也一下子变得扑朔迷离。
过去二十多年，娃哈哈表面风平浪静，实则内里一直藏着“产权归谁”的谜题。
大多数人以为娃哈哈是宗家的家业，其实早在最初公司注册那会儿，为了拿到各种指标和便利，娃哈哈的控股股东就挂在了杭州上城区国资委名下。宗家实际掌控着经营权，但法理上、账面上，大股东却是“政府”。
这种“产权和实控权分离”的状态，在第一代中国企业家里很常见——那时候，谁也说不准哪天政策风向一转，企业说没就没了，多套保险、多条路才算安全。
宗庆后这套“公司内外双轨制”玩得炉火纯青。
一边是国资控股的娃哈哈集团，掌控商标和“正宗”身份；另一边，则是以宗家为核心的各种“娃哈哈系”公司，比如宏胜饮料，负责生产、原料、利润分配。用江湖话形容，就是“明修栈道、暗度陈仓”。
只不过这套玩法，宗庆后能稳稳驾驭，是因为他本人就是定海神针——既有政府关系，又能平衡员工、经销商、自己家族的利益。
可惜，人终有一死。宗庆后一去，所有悬而未决的问题都浮上了水面。宗馥莉，这位“接班女儿”，顺理成章地成为了新一代掌门人。
02
宗馥莉大刀阔斧“改造体制”
其实她早在2004年就进了娃哈哈，从底层干起，到2018年后逐步参与集团运营。按理说，二代接班是个顺水推舟的事，但娃哈哈的“家底”实在太复杂，宗馥莉一接手，问题全冒出来了。
宗馥莉和她父亲最大的不同，是做事风格和世界观。宗庆后讲人情、重平衡，能靠威望和“非正式影响力”摆平一切。经销商、员工、合作伙伴，甚至政府，都愿意跟他好好谈。
宗馥莉则是“留洋派”，信奉现代企业制度——合同、绩效、KPI、职业边界。
她不喜欢下班后发工作消息，不认为靠喝酒吃饭就能搞定关系，喜欢用制度、合同说话。这套做派，在很多老员工、老经销商眼里，多少有点“冷冰冰”。
宗馥莉接班后，干的第一件大事就是“改造体制”。她先是大洗牌，把集团老高管基本换了个遍，重用年轻人，组织架构一拆再拆。品牌部、企管办、保卫部、政治部，甚至销售公司，都有被合并、撤裁的。
她用农夫山泉那一套“精细化渠道管理”来改革娃哈哈，砍掉年销低于300万的小经销商，强推末位淘汰，从上到下一通大刀阔斧。有媒体统计，娃哈哈的经销商从六千多家锐减到三千多家，经销商大会也变成了“业绩过千万才有资格参加”的精英俱乐部。
这改革，按说是要力挽狂澜。毕竟娃哈哈这十年，营收一直在500亿上下徘徊，眼看着农夫山泉、元气森林这些“后浪”一天天追上来。市场变了，产品老了，渠道粗放，推不出新品，娃哈哈必须变，否则就只有慢慢老去。宗馥莉心里明白，想要让娃哈哈焕发新生，得动刀子、得冒风险。
可惜，改革不是一蹴而就的事。娃哈哈的联销体模式三十年根深蒂固，靠的是和大批经销商、渠道商之间的“人情纽带”。你突然换打法，裁人、降级、合并经销权，很多老经销商心里不服气。更要命的是，宗馥莉在改革渠道、考核业绩的同时，还动了“员工持股”和“干股分红”这块蛋糕。
过去宗庆后回购员工股份，给的是“干股”，虽然没了所有权，但分红照发。宗馥莉一上来，直接转签劳动合同，不少员工的分红没了，激起了大规模的维权和诉讼。这下好了，老员工、老高管、老经销商，三股势力全都不满，内部矛盾一时爆发。
而改革的痛，直接反映在了市场上。2025年上半年，娃哈哈的AD钙奶销售额在华东市场暴跌37%，纯净水份额也从18%掉到12%。经销商述说着“每月同比必须增长，否则就关户”，销售经理月收入断崖式下滑，业务员一天要拜访180家终端这种离谱要求也出来了。改革变成了“激进式折腾”，一线员工、经销商怨声载道。
03
自创“娃小宗”只活了41天
与此同时，宗馥莉还要面对“商标归谁”的世纪难题。正因为娃哈哈商标掌握在集团手里，而集团大股东又是政府，宗馥莉即便手握宏胜系的生产线和渠道，商标权却始终没法完全掌控。
今年2月，她试图把娃哈哈商标转移到自己控股的新公司，结果被国资方拦下。国资一边指责她“利用职务便利输送利益”，一边要求宏胜系用娃哈哈品牌必须付费。两方僵持不下，谁也不肯让步。
局面僵持下去，宗馥莉只好使出“最坏打算”——自创新品牌“娃小宗”。她的想法是，既然不能用娃哈哈，那就自己另起炉灶。可惜经销商不买账，市场也不认可。和“加多宝”当年靠团队和渠道打下新江山不同，娃哈哈的经销体系正在动荡期，忠诚度、凝聚力都大打折扣。
结果，“娃小宗”只活了41天，最新消息是，宏胜系又要继续用娃哈哈品牌，内部的通知已经下发。至于利润怎么分、商标怎么用、政府和宗家怎么分权，这些问题反而被“先活下去”压到了后面。
娃哈哈的这场闹剧，其实是中国家族企业“二代接班”的一个缩影。宗馥莉不是没能力，也不是没魄力。她有自己的想法，也敢于创新，只是她面对的局面太复杂——既要和国资“斗智斗勇”，又要和老员工、老经销商“拔河”，还得在传统和现代之间、家文化和职业经理人文化之间夹缝求生。她想用现代企业的逻辑来梳理一个草莽起家的“江湖帮派”，难度之大，旁人难以想象。
更让人唏嘘的是，这场博弈的背后，其实是整个中国民营企业转型的阵痛。第一代企业家靠人情、靠手腕、靠草莽精神打天下，等到企业做大，制度、产权、利益、文化开始交错纠缠。外有政策压力，内有治理难题，稍有不慎就会陷入权力、利益、情感的泥潭。宗庆后能靠自己摆平一切，但他一去，所有潜在的火药桶全都炸开。
宗馥莉的“改革”，是勇敢的，但也是孤独的。她想要一次性解决十年积攒下来的问题，结果发现每个环节都暗藏雷区。她不是没魄力，只是太想“快刀斩乱麻”，却忽略了中国企业的特殊土壤——这里的“人情”比制度更强大，观念的转变要慢得多。她没能像父亲那样用“非正式影响力”去平衡各方，也没能像西方企业那样靠制度和契约理顺一切。
最直观的例子，就是经销商和员工的“反水”。渠道是饮料企业的命根子，娃哈哈过去三十年靠联销体，和几千个经销商绑成一条绳。你突然合并、淘汰、考核升级，老经销商失业、老员工降薪，很难不闹出乱子。更何况，饮料行业本身就是靠人情、靠地推、靠终端资源说话，制度变革没配好过渡，反而把原有的“江湖气”打散，到头来既没了新秩序，也失了旧团队。
至于产权归属、商标归谁，这些看起来高大上的“现代化治理”问题，其实是历史累积的“烂账”。第一代创业者没解决的，留给二代去“拆弹”，难度可想而知。不只是娃哈哈，这类“产权和实控权分离”的企业，在中国还有很多。股权结构、员工持股、家族影响力、政府参与，一层套一层，没哪个能以法律条文一刀切解决。
当然，宗馥莉也不是没有收获。她的改革虽然激进，但也让娃哈哈在短时间里尝试了多种新打法。她学农夫山泉，推新品、控渠道、走直营。她砍冗员、重考核、整合资源。她敢于和国资、老员工、老经销商“摊牌”，把过去“模糊地带”一一亮出来。只是，改革没有“快进键”，娃哈哈的渠道、团队、市场、文化，都需要耐心去磨合、去过渡。
其实，娃哈哈的未来，也未必全靠商标、渠道、制度。饮料行业的本质，是产品力和品牌力。农夫山泉能十年磨一剑推爆“东方树叶”，靠的是对产品和市场的极致把控。娃哈哈要想继续辉煌，归根结底，还得做出让消费者心动的好产品、形成强有力的品牌认同。商标归谁、渠道怎么切分，终归只是“表象”；只有把消费者放在第一位，企业才能穿越周期，持续成长。
这场“娃哈哈内部博弈”的巨大反转，说明了什么？它其实告诉我们：中国民营企业的成长，既要靠英雄，也要靠制度；既要传承人情，也要学会现代治理。改革不是推倒重来，而是要在传承和创新之间找到平衡点。
最后，送给正在路上的中国企业一句话：家族、制度、市场、品牌，每一步都没有捷径。走得再快，也不能忘了看清脚下的路。改革是好事，但比改革更重要的，是让企业“活”下去——这才是所有博弈的意义所在。
来源：大佬灼见