摘要：创意的工作非常有趣，我们今天可能会讨论拍摄广告片，明天策划活动，后天又可能合作联名项目。在我离开广告行业后，我深刻体会到企业经营本身其实是相当枯燥的。但正是这些枯燥的部分，为那些有趣的内容提供了存在的基础。在我离开奥美之后，我创立了一家互联网公司，那时我突然意

早在2011年我便告别了广告这一领域，2024天与空创意节是我13年来首次重返广告界的活动。我打算和大家分享的，主要是与经营相关的内容。

创意的工作非常有趣，我们今天可能会讨论拍摄广告片，明天策划活动，后天又可能合作联名项目。在我离开广告行业后，我深刻体会到企业经营本身其实是相当枯燥的。但正是这些枯燥的部分，为那些有趣的内容提供了存在的基础。在我离开奥美之后，我创立了一家互联网公司，那时我突然意识到，我在奥美时期拍摄的影片和构思的创意，在这家公司里难以发挥其应有的作用。我们必须认清一个事实：今天你们所见的大多数创意，在未来的人生旅途中，几乎不可能再次实现。

为何如此？首先，我们正生活在一个大传播时代已经消逝的时刻。十几年前，电视广告还是核心媒体，你只需制作一条广告片，便能迅速让全世界知晓。其次，我们还需认识到一个事实：全球99%的企业并非大型企业，而能够拍摄上述广告片的更是少之又少。奢侈品为何会成为奢侈品？难道仅仅是因为广告吗？不，奢侈品的核心在于社会的集体共识，即所有人都认为它是奢侈品，你才会认同它为奢侈品。但为何我们都会认为它是一件好东西呢？这是因为它代表了巨大的创新。创新包含两个方面：它与众不同；它拥有权威背书。例如，爱马仕曾为法国皇室制作马具，而LV则为法国皇室制作箱包。

而往往只有在技术迭代发生时，才会诞生新的奢侈品。特别是在新兴市场，创新能迅速征服人心，这是基础条件。过去奔驰、宝马和保时捷等品牌能长期占据汽车市场，是因为过去一百年里，汽车市场并未发生重大技术变革。但今天，由于技术变革的出现，中国也出现了高端汽车品牌，比如比亚迪的仰望。

如果你对企业的经营缺乏基本认识，那么直接投身于创意工作是没有意义的。营销是一个经常被误解的概念，尤其是我们这些学习广告的人，可能对营销中的4P理论有所了解。科特勒的书中提到的4P，第一个P代表产品。为什么一本关于营销的书会首先讨论产品呢？这实际上与经营的本质紧密相关。接下来，我将分享一个案例，说明为什么不懂经营就去做创意可能会遇到问题。

2016年春节期间，百度外卖推出了一个创意活动，提出为骑手支付回家过年的费用，这听起来非常感人。平台出资帮助骑手回家过年，不仅让顾客深受感动，骑手们也感到温暖。然而，百度外卖最终被美团击败了。

原因很简单：骑手们需要提前三到五天回家，由于平台已经为他们支付了路费，一些骑手决定留在家乡，直到元宵节才回来，这导致了长达20天的服务空档。而美团则采取了不同的策略，他们鼓励骑手留在城市，每送一单外卖，骑手就能获得额外的补贴。结果，一些骑手转投美团，导致百度外卖在那20天内无人配送，而顾客也逐渐习惯了使用美团外卖。

饿了么被阿里巴巴收购后，开始大手笔补贴商家、骑手和用户。但你知道美团是怎么应对的吗？美团选择加倍补贴骑手。这里其实蕴含了一个经营逻辑：美团外卖的交易是由商家、骑手和用户共同组成的。如果其中一环断裂，交易就无法成立。饿了么虽然对三方面都进行了补贴，但因为骑手无法送达，交易仍然无法完成。美团仅用两份的钱就击败了饿了么的三份钱，因为他们成功地吸引了骑手。

创意存在于许多领域之中，然而，我们不得不承认，当今大部分的创意都是为商业服务的，为企业服务的。因此，理解企业经营的逻辑是必要的。那么，企业经营的本质是什么？成本和效率。好的创意首先应该协助企业经营，企业经营是比营销和创意更高层级的问题。

我个人对创意的定义是什么呢？我认为创意本质上是一种更优的解决方案。接下来我将与大家分享两个案例，分别代表小创意和大创意。

我曾是暴风影音“暴风魔镜”项目的合伙人。当时，我们需要招聘一些产品经理，HR向我求助，希望我能设计一个招聘广告。他已经在某个招聘网站上发布了两个月，但一直未能找到合适的人选。我询问他，如果只是简单地发布一个广告，真的能吸引到合适的人才吗？接着，他问我有什么更好的办法。我告诉他，只要我们能获取产品经理的联系方式，就有机会将他们挖过来。这实际上揭示了问题的本质：我们的目标并非仅仅是设计一个广告活动或广告片，而是要获取产品经理的联系信息。

当时，北京聚集了大量的互联网产品经理，许多知名互联网公司如百度、搜狐和阿里巴巴等都位于中关村。我们想到了一个与当地知名的互联网餐饮品牌“西少爷”合作的点子，赞助他们推出一个特别的“产品经理套餐”，仅需一元钱，但顾客必须出示产品经理的名片才能享用。为期三天的活动结束后，我们成功收集了超过2000张产品经理的名片。这个活动的成本是多少呢？每份套餐的价格大约是十几元，所以总共花费了大约三万元。对于我们来说，不仅节省了在招聘网站上寻找人才的时间和金钱，还能清楚地知道这些产品经理的职位和所在公司。最终，我们将这些名片交给了人力资源部门。这个小创意成功地达到了我们的招聘目的。

接下来，我向大家介绍一个更大的创意案例。去年，我们参与了“淘蛙”餐厅的店面设计项目。在餐饮行业普遍面临成本压力和利润下降的背景下，淘蛙通过总成本领先策略，成功实现了78%的毛利率和持续增长，成为行业中的佼佼者。那么，它是如何做到的呢？

我们提出的经营策略是总成本领先。干锅牛蛙是一个细分市场，目前市场上有三个主要品牌：蛙小侠、蛙来达和淘蛙。淘蛙在门店设计上进行了优化。相比竞争品牌蛙小侠和蛙来达每店250平方米、80个餐位的布局，淘蛙在仅120-150平方米的空间内同样容纳了80个餐位。为此，淘蛙取消了传统的收银台，利用扫码支付的普及将收银区域转化为4个额外餐位。此外，其厨房面积缩减至20-30平方米，而竞争对手的厨房通常占用50平方米。

最大的成本优势来自中央厨房的引入。其他品牌通常在门店现场宰杀和处理牛蛙，占用大量空间并需要额外人员支持。而淘蛙将这些流程移至中央厨房，由中央厨房每天早上统一处理牛蛙后配送至门店。这一方式不仅节省了30平方米的厨房面积，还降低了用电和物流成本。例如，高峰时段门店用电为每度电费1元，而中央厨房在清晨低谷时段的电费仅为0.2元，每店每月可节省约5000元电费。集中处理牛蛙还减少了重量浪费，使物流效率进一步提升。淘蛙甚至通过售卖处理废料（如脾脏和内脏）获得额外收益，每斤赚取5毛钱。

通过以上方式，淘蛙全链条操作共节省约90名工人的成本。淘蛙目前在广东拥有200家门店，形成了一定的规模化运营，而竞争对手由于门店数量不足或布局分散，难以复制这一模式。这就是所谓的战略壁垒。

来源：中国广告