摘要：“或早或晚，你所处的商业世界将发生剧变。”这句简单而有力的箴言，出自已故商业巨擘安迪·格鲁夫（Andy Grove）的畅销著作《只有偏执狂才能生存》（Only The Paranoid Survive），开篇即点明主旨。1
“或早或晚，你所处的商业世界将发生剧变。”这句简单而有力的箴言，出自已故商业巨擘安迪·格鲁夫（Andy Grove）的畅销著作《只有偏执狂才能生存》（Only The Paranoid Survive），开篇即点明主旨。1
格鲁夫在90年代中期撰写此书时正担任英特尔首席执行官，他在书中勾勒出一个残酷竞争的时代。同期崛起的商业领袖对此亦有共鸣。早于格鲁夫著作问世两年前，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）创立了亚马逊，他提出了“永葆创业首日心态”（Always Day 1）的理念。当被问及何为“第二日（Day 2）”时，他直言：“第二日代表发展停滞，继而被边缘化，随后是痛苦的衰退，直至消亡。因此必须永远保持创业首日之心。”2
着眼体育界，曾任曼联主帅的亚历克斯·弗格森（Alex Ferguson）在90年代末期跻身世界顶级足球教练之列，在接受哈佛商学院教授安妮塔·埃尔伯斯（Anita Elberse）为该校著名管理案例所做的访谈中，弗格森曾谈及自己的成功之道：“成功人士常固步自封，但我认为不变则殆。我将每一次成功都当作新的起点。”3
然而，在以安迪·格鲁夫为代表的一代商业领袖发声30年后，新生代似乎已将其精髓抛诸脑后。维珍航空掌门人沙伊·韦斯（Shaï Weiss）是个例外。今年早些时候接受《金融时报》采访时，他谈到了维珍与英国航空公司自八十年代以来的持续竞争。韦斯援引格鲁夫的箴言：“在航空业，你必须保持偏执。有度、有益的偏执，是在航空业取得成功的必要特质。在这个竞争极其激烈的市场，我们通过与对手交锋彼此磨砺，正是竞争让我们共臻卓越。”4此番言论在今日实属罕见，《金融时报》遂以《维珍航空沙伊·韦斯：在航空业，你必须保持偏执》作为该报道的标题。
英特尔今日的困境足以说明问题。格鲁夫接任时，公司看似如日中天。他本可安于现状，却选择应用“偏执”策略，并洞察到英特尔已至“战略拐点”。公司的核心内存芯片业务面临日本新兴竞争者威胁，价格战压力重重。格鲁夫审时度势，果断押注彼时仍属小众领域的微处理器业务，并以“Intel Inside（使用英特尔处理器）”标语直抵消费者心智，借此为新一轮增长奠定了坚实基础。然而，在领跑全球半导体业务四分之一个世纪后，英特尔已在技术角逐中落后多年，亟需进行重大重组，公司亦正在规划相关变革。
当然，导致企业衰败的因素有很多：市场变化、不公平竞争、监管趋严，以及突如其来的技术变革等等。如今，企业要保持领先地位面临的挑战愈发严峻。BCG在一项横跨40年、涵盖22,000家企业的绩效研究中指出，仅有17%的企业在显著超越行业平均水平后，能在接下来的五年中保持优势。5
然而，根据我们的经验，企业领导者往往容易自满，笃信公司的成功源于企业（及其个人）的卓越能力，这种倾向本身就是一个影响要素。商界领袖需谨记安迪·格鲁夫的首条箴言：根本性变化，终将到来。
成功皆有半衰期
效力呈指数级衰减
功成不易，守成尤艰，只因成功天然趋向衰减，或借用核物理术语，会随时间“衰变”。20世纪初，物理学家欧内斯特·卢瑟福（Ernest Rutherford）首创“半衰期”概念，用于描述放射性物质中半数原子衰变用时。这一概念亦可用于成功之道。
英特尔前任 CEO、安迪·格鲁夫的导师戈登·摩尔（Gordon Moore）曾预言技术将呈指数级增长，并提出了如今广为人知的“摩尔定律”：集成电路上可容纳的晶体管数量大约每两年翻一番。而格鲁夫的核心观点则是：企业的成功会呈指数级衰减，一项成功举措的影响力会随时间推移而减半。要抵御这一自然趋势，企业必须始终保持“偏执”。遵循可行之道，企业亦可实现指数级增长。
如何在变局之中
保持偏执并续写成功
作为CEO，如何保持偏执？如何避免陷入对自身组织的盲目自信，又如何续写成功？
根据我们的经验，为有效预见并应对变化，企业应双管齐下：一，广纳新思灼见；二，积极革新商业模式。
这些建议看似老生常谈，但我们常常发现企业掌舵者心态不够开放（他们对此亦不自知），对商业模式的创新也往往缺乏主动性。我们接下来将对此进行深入解读。
兼听则明 广纳新思
我们在此推荐五种策略，助您保持对新观念的开放态度。首先，自省并自问：
我能否接受质疑（就像我质疑团队成员一样）？
我是否鼓励领导团队畅所欲言？我是否听取并鼓励不同的观点？
当新数据和信息表明事情未按计划发展时，我是否愿意改变自己的想法和公司的战略方向？
关于最后一问，经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）的回答值得深思。他在回应批评者时说：“当事实发生改变时，我会相应调整我的想法。先生，你呢？”
其次，内省与外察并重。企业掌舵者应时常研读并思考分析师洞见与知名商媒报道，慎以“不懂市场/我司业务”的观念对其置之不理。诚然，直面外界对贵司（及管理者个人）的质疑与批评绝非易事。但全盘否定负面报道实属危险行为。德国支付集团Wirecard的案例值得引以为鉴。
2015年起，《金融时报》开始报道Wirecard的财务问题。公司领导者对此予以回击，聘请律师并委托危机公关顾问，同时配合德国金融监管机构BaFin的审查。但《金融时报》投入大量资源展开深入调查，最终，Wirecard时任CEO被迫辞职，这家昔日的欧洲股市热门公司亦宣告破产。6
第三，定期审视公司表现，直面核心问题。卓越组织与领袖从不回避挑战。自问：
我们的实际表现究竟如何？
我们的表现是否优于市场整体和主要竞争对手？
我们是否忽视了那些采用新型商业模式、可能在中长期构成威胁的新锐对手？
我们是否通过激进策略（例如银行快速扩张贷款规模，或让贸易商积压过多库存）拉高收入和利润，与此同时埋下风险隐患？
我们是否通过削减研发和投资来降低成本从而增加利润？
第四，在自我审视之外，不妨借助公司内部或外部团队构建逆向思维策略，扮演对冲基金或收购方的角色。此法源于美军常用的对抗演练模式，这些对立团体被称为“红队”（red teams）。试问：红队会采取哪些不同的做法来创造更多价值？他们是否会裁减庞杂的业务组合？他们会如何激发新的增长点？他们会如何精简公司运作？他们会如何提升利润？红队亦可帮助评估AI的影响：以AI为核心竞争力的新兴企业会如何影响我司业务？AI是否会颠覆我司价值链的部分环节（甚至全局），使其过时失效，或是发生根本性变化？
最后，企业应当建立“战略雷达”系统，持续扫描市场前沿以捕捉新兴挑战，从而为领导层讨论和业绩审视提供有效支撑。对于探测到的每一个潜在挑战，都应予以认真评估，切勿轻易忽略。短期来看，这些挑战可能显得微不足道，但放眼未来，它们可能颠覆现状。谨记：今天的成功叙事，终有落幕之时。
主动锻造新商业模式
构建并实施新的商业模式从来都不是一件容易的事。我们的经验表明，许多CEO热衷于描绘新愿景或战略，但仔细审视后，常会发现所谓“创新”只是对旧有模式进行微调或修饰。例如，零售商只是在其实体门店网络中新增线上渠道。在当今竞争环境下，类似举措不足以取得成功。同样，部分传统银行试图通过打造精美的数字化客户界面（如应用程序）以转型为金融科技公司，但这也绝非成功的捷径。真正的转型，需要的是贯穿全局的端到端流程优化。
如何开发真正的创新商业模式？一种策略是构建两套强大的模式，让它们并行运转。例如，传统车企如今不仅生产内燃机汽车，也大力投入电动汽车。这两种车型需要不同的供应链、生产设施和数字化能力。未来某一时刻，这些车企或许会全面转向纯电，但具体转型节点尚不明朗。目前，他们正同时运行两套截然不同的商业模式。
另一种路径，是借鉴那些在区域市场蚕食巨头份额的初创及“次规模”企业。我们将其部署策略称为“分形”创新，即为特定的本地或区域市场定制策略。在触达客户的业务前端“边缘”捕捉快速增长机遇，并运用AI技术从本地化、碎片化且往往不完整的数据中汲取洞察。7 这绝非简单的照搬照抄。关键在于深入研究企业实践，洞悉其竞争优势所在，并取其精华融入自身业务。在此过程中，不妨设想：若竞争对手采用以AI为核心的创新商业模式，他们会采取哪些行动？又将如何运作？
开发出新的商业模式后，关键在于付诸实践并不断优化。通常，卓越企业与平庸企业之间的差异并不在于战略构想的天差地别，而在于执行力。许多CEO其实难以落实其新愿景、新战略或新业务。纸上谈兵看似完美，在实践中却事与愿违。
变革之初，步伐或许缓慢。但当越来越多的企业或银行转向深度融合客户互动和全面数字化转型的新商业模式时，变革的步伐将会加速。犹豫不决或行动迟缓者将落于人后。
那些能够成功设计并实施新商业模式、引领组织持续增长的CEO有何过人之处？他们会：
赢得核心决策层的全力承诺与积极参与。
能够调动公司各层级的优秀人才。
面对诸多障碍时展现出毅力，并做出必要的调整。
勇于承认错误（错误在所难免）。
对于当前正在享受成功或志在必得的CEO，保持开放心态并持续构建新商业模式，应是一场永不停歇的征程。谨记：一切成功皆有半衰期。切勿沉溺于过往荣光。永远保持偏执之心。将每一次胜利都视为全新的起点。否则，当下的辉煌，可能就是终曲。
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1安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove），《只有偏执狂才能生存：如何把握每一个挑战公司与职业生涯的危机时刻》（Only The Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points that Challenge Every Company and Career）（Profile Books，1997）。
2杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），《亚马逊为何始终坚持“创业首日”理念》（Why It’s Always Day 1 at Amazon），2016 年致股东信，亚马逊新闻稿。
3安妮塔·埃尔伯斯（Anita Elberse），《弗格森公式》（Ferguson’s Formula），载于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），2013年10月。
4菲利普·乔治亚迪斯（Philip Georgiadis），《维珍航空首席执行官沙伊·韦斯：在航空业，你必须保持偏执》（Virgin Atlantic’s Shai Weiss: “In aviation, you need to be paranoid”），载于《金融时报》，2025年4月7日。
5马丁·里维斯（Martin Reeves）、凯文·惠特克（Kevin Whitaker）、汤姆·迪根（Tom Deegan），《对抗平均绩效的引力》（Fighting the Gravity of Average Performance），载于《麻省理工斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review），2020年1月9日。
6丹·麦克克鲁姆（Dan McCrum），《Wirecard：时间线》（Wirecard: The Timeline），《金融时报》，2020年6月25日。
7阿瑞丹姆·巴哈塔查杰（Arindam Bhattacharya）、汉斯-保罗·博克纳（Hans-Paul Bürkner）和西蒙·塔吉特（Simon Targett），《“分形”企业：如何在分化的世界里构建竞争优势》（The Fractal Company: How to Build Competitive Advantage in a Fragmenting World），2025年。
来源：新浪财经