摘要：理想正在这样的处境中。从 MEGA 上市后短短一年时间里，这家公司经历了两次重大组织调整：一次是在 2024 年 4 月， MEGA 上市一个月后，李想宣布公司向矩阵型组织 2.0 升级，引入华为系高层，深化向华为学习；另一次是 2025 年 2 月，理想汽车

当一家公司开始焦虑时，管理层更替和组织调整往往会成为最强信号。

理想正在这样的处境中。 从 MEGA 上市后短短一年时间里，这家公司经历了两次重大组织调整： 一次是在 2024 年 4 月， MEGA 上市一个月后，李想宣布公司向矩阵型组织 2.0 升级，引入华为系高层，深化向华为学习；另一次是 2025 年 2 月，理想汽车通过了“智能汽车战略闭环管理方案”，总裁马东辉担任智能汽车战略负责人。

外界普遍认为，李想要把更多精力转向 AI ，开始放权。

在 2024 年 12 月和 2025 年 4 月两次理想官方发起的 AI talk 对话中，李想高密度输出，勾勒出了一个从智能汽车迈向人工智能科技公司的蓝图。理想是第一家营收超千亿且率先实现盈利的新势力车企，在 Deepseek 刷爆朋友圈期间，人们没有理由不相信李想要认真布局 AI 这件事。有智驾圈人士评价，“理想可能是第一家成为 AI 公司的车企”。

但放权，没那么容易。自 2024 年 3 月 MEGA 失利，同年 4 月 L6 上市后，理想经历了近一年的产品空窗期。 2025 年 7 月，纯电的理想 i8 姗姗来迟，也终于补齐智驾、充电网络短板，李想更是亲自预热产品，但市场没等到一场理想式的翻身仗，直到理想 i6 的到来。

最直接的反映就是市场。今年 1-9 月，理想累计销量超 29.7 万辆，其中 6-8 月连降 3 个月，距下调后的全年 64 万辆目标仍有巨大差距。曾经，李想希望 2025 年达成年销 150 万辆。

真正的挑战来自内部。 2025 年以来，理想销服体系几次震荡，一位接近理想汽车高层的人士认为，理想销售体系的问题与隐患并非 2025 年突然爆发，而是理想在冲击增长极限、规模快速扩张的两年间出现的。

“深层次看，李想喊出‘学习华为’，就是理想这个品牌开始走下坡路的开始。” 上述人士认为，理想 2023 年之前的早期产品势能还在，使得它在 2024 、 2025 年能够快速发展和推进，“实际上内部很糟糕了，最核心问题是前端战斗力没了”。

据多位曾任职于理想零售店的员工透露，自 2023 年下半年起，理想汽车开始出现返佣情况，而这一现象直接打破了理想直营体系规则和统一定价模式。“这两年管理手段和模式是变形状态，我看不到什么好的发展趋势，并且卖得很累了，那个钱都是有命挣没命花的状态。”一位在 2024 年底离开理想的一线员工说，自己在 2024 年正月只休息了一天。

“眼看着它起来，又眼看着它下滑，管理层飘了。”一位在理想工作过四年的前员工称，这几年理想学习华为，但学的东西太表面，感觉很多东西都只是套了华为的壳，“比如把 OKR 改成 KPI ，但员工其实就是交作业，没能做到流程真正管理到业务”。

今年 7 月，理想汽车宣布回归 OKR （目标与关键成果法）管理模式，放弃华为体系的 PBC （个人承诺绩效模式）。“不学华为了，不学了。”上述员工称，“想哥（李想）回来救场了。”

学习华为的三年里，理想内部发生了什么？如今调转船头的它还能重返舒适区吗？在对话了多位理想、华为现任和前员工后，我们试图找寻答案。

2022 年

全面学习华为前夜：

问界 M7 把理想 ONE “打残了”

除了理想，没有车企会明着向对手学习。

2023 年 6 月 23 日，李想发布 2000 字微博坦言， 2022 年三季度问界 M7 的发布和操盘，直接把理想 ONE “打残”了。“我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。”李想自称是一群笨蛋、如假包换的游击队小菜鸟，理想 ONE 的销量好只是运气，不是实力。 于是，在问界 M7 上市两个月后，理想上下在 2022 年 9 月底的雁栖湖战略会上达成共识，全面学习华为，且尽快升级为矩阵型组织。

即便如此，理想 ONE 仍是业界公认的爆款。 在三年两个月的产品生命周期里，它累计销量超 21 万辆，而理想仅凭这一款车，就拿下多个新势力第一。 理想 ONE 也是早期理想员工的骄傲，一位已离职的早期员工回忆，“不管是靠运气、踩准市场空白，还是李想眼光好，理想都靠首款车取得了非常大的成功。断代领先，随便定价都不怕。”

一位理想早期研发人员认为，理想 ONE 是第一个把增程做成的车，占到了除北京外其他城市绿牌可以买增程车的福利；同时，作为首款车型，投入力度大，刚推出来的时候产品力的确强。

“但我问你，理想有核心技术吗？” 这位研发人员反思说，理想 ONE 虽然卖得好且无竞品，可产品定义很容易被复制，当时的理想没有核心技术，“丰田的混动技术很可靠，国内企业 1~2 年也赶不上，这就是核心产品力，天塌了也能卖钱”。

理想 ONE 销量起来后，“增程是落后技术” 的质疑声逐渐放大。李想曾想弱化增程标签， 2020 年 4 月甚至称理想 ONE 不再坚持增程式定位，转而正式定位 “插混”。但没过多久，他还是忍不住回怼，有了今天“一帮搞臭技术的”的梗。

增程算不算落后技术？这一问题至今尚无定论，不过理想借 “落后技术” 撬开市场是事实，也正因此，它遇上了第一个真正意义上的对手——华为，两家公司的正面竞争从问界 M7 开始。

“它是完全照抄理想的产品定义，再加上 BBA 的豪华调性。” 一位华为前员工说，规划问界 M7 时，华为按照“人无我有，人有我优”的产品规划经典方法论给赛力斯和自己的团队提出要求，“ BBA 、理想有什么，我们也要有，我们要比它多、比它做得好”。

问界 M7 是赛力斯和华为共同发布的品牌 AITO 的第二款车，售价 31.98 － 37.98 万元，起售价比当时在售的理想 ONE 低三万元。“问界 M7 在动力和智能座舱方面，比当时的理想 ONE ，还要更胜一筹。”李想在《李想·产品实战 16 讲》课程里坦言。

在 2022 年 7 月 4 日的上市发布会上，余承东的 PPT 除了列出宝马 X7 、 奔驰 GLS 、 奥迪 Q7 等豪华车型作为问界 M7 的对标对象，还加入了理想 L9 ；他还称问界 M7 将超越丰田埃尔法、雷克萨斯 LM 等百万级豪车，这与李想“理想 L9 是 500 万以内最好的 SUV ”的说法，有着异曲同工之妙。

即便投入大量精力，三年前的问界 M7 在产品力上仍未完全打消外界疑虑，一度被质疑是东风小康 ix7 “换壳”。但华为强大的品牌影响力与集团军作战体系，远比产品本身更令对手忌惮。 这是华为第一次以相对完整的形态把销售体系复制到汽车赛道。 上述华为前员工回忆说，“大家都说华为研发牛，销售其实更牛，管理那么多人和渠道，还要保证不窜货、价格稳定，这些都需要时间建设。”

“从今天起，问界 M7 将陆续在全国 150 ＋城市、 600 ＋华为门店进行真车展示， 7 月 23 日起正式开启试驾……”余承东宣布预定渠道的两个小时后，华为发布海报官宣： AITO 问界 M7 订单破万。同期，理想汽车拥有 247 家零售中心（截至 2022 年 6 月），蔚来空间 + 中心合计 387 家（截至 2022 年 3 月），华为渠道规模优势显著。上市第二个月，问界 M7 销量 5336 辆，理想 ONE 销量骤降至 4571 辆（ 7 月交付 10422 辆， 8 月同比下滑 51.5% ）。

问界 M7 虽夺走了理想 ONE 的部分市场份额，但远未到 “打趴” 对方的程度。理想自身的问题更棘手。 在理想销售眼中， 2022 年是理想 “最难的一年”：一面是产品陷入青黄不接困境，另一面是“理想铁军” ——一线销售们的 “蜜月期” 也在悄然降温。

“ 2022 年理想 ONE 停产， L 系列刚刚上市，一个月交付量才 4000 多台。”一位理想杭州零售店前销售回忆，但就算最难的那年，理想的车也好卖，市场认可它的产品。另一位曾在理想北京零售店工作的销售也有同感。“ 2022 年、 2023 年上半年卖理想的时候，觉得特别爽，我是真的把一个很好的产品带给客户，过程指标没有要求那么严格，大家聚焦在卖车这件事。”

但据他回忆， 2022 年 7 月，理想一线销售就出现了一拨“离职潮”，部分原因是理想 L9 上市时一台车就给 200 元提成，“李想过于自信了，觉得这个车不用我们卖，但那时候我们还是得讲讲理想和联想有什么区别”。

李想提及过这段 “离职潮”，他说理想 ONE 销量崩盘，导致大量一线销售离职。此时研发人员加班成为常态，上述研发线员工回忆，为了赶 2022 年的几款产品，“周末经常加班，但理想的研发设备是国内车企最前沿的，李想舍得投入，那段时间学到了很多”。

理想 L9 不负期待， 2022 年 6 月上市即成功，同年 9 月（首个完整交付月）销量破万，后续因产能不足又跌回万台以下。但问题是，同时销售两款产品的理想，月销量却不及理想 ONE “独挑大梁”时期， 9 月、 10 月理想 ONE 销量下跌至 1408 台和 871 台，单月总销量都在 1.1 万台左右徘徊；内部还出现新老产品 “互抢” 订单问题：大量理想 ONE 潜在用户转订 L9 ，或观望新车型。

面对短期竞争，理想做出紧急调整：提前终结理想 ONE 产品生命周期，让接替车型 L8 提前两个月（ 2022 年 9 月发布、 11 月交付）与 L7 一同发布，节奏比 6 月上市的 L9 更紧凑。 2022 年 9 月，理想因理想 ONE 停产陷入老车主维权风波，但 L8 上市仅两月便月销过万，助理想渡过了难关。

2020 年 -2022 年理想销量

这场混乱，暴露了理想从单一爆款理想 ONE 向 L 系列多产品矩阵转型时的组织漏洞。 “新产品上市的时候，重要的老产品退市应该如何操盘，我们居然没有提前准备方案，这说明，过去我们的流程存在巨大的漏洞，甚至是没有流程。”李想曾反思称，从 0 到 1 阶段，产品少，团队规模小，这个时候更需要像“游击队”一样，快速灵活。可到了从 1 到 10 的阶段，产品一多，收入规模上千亿，就应该是“集团军”作战，流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍。

早在 2021 年，理想就已经向华为学习 IPD （集成产品开发）流程，组织层面也开始往矩阵型组织探索。 2021 年，范皓宇从研发团队被抽离出来，成立了第一个横向组织产品部，负责产品规划、 SPDT （超级产品开发团队）、产品定义等工作，并运行产品管理委员会，与研发、供应链、质量、制造、品牌、销售等互锁。这些组织与战略流程团队配合，严格按照 IPD 流程运营，认真定义和运营每一个流程和规范。

据上述理想前员工回忆， 2022 年理想内部还找来一些从华为离职的专家和导师，协助搭建、学习和落地 IPD 体系，而李想本人亲自参与到 IPMS （集成产品营销和销售）体系。

2022 年 12 月 9 日，李想宣布公司全面启动矩阵型组织升级，且 2023 年 1 月 1 日起沈亚楠不再任总裁。

“ Kevin （沈亚楠英文名）要走，核心是大家的观点、发展方向不一致，对引入华为体系，他有些抵触， Kevin 是有温度一点的人。” 上述接近理想汽车高层的人士说道。一位理想的合作伙伴说，沈亚楠的走跟李想性格有很大关系，也跟 2022 年理想供应链贪腐事件相关，据其称，理想在引入华为体系的过程中， ISC （集成供应链）体系交给了马东辉，而此前供应链业务都在沈亚楠的用户商业群组。

此次组织升级，是在原有的战略部和产品部两个横向部门基础上，增加商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等五大横向部门，并称在三年时间（到 2025 年）里全面落地 DSTE （从战略到执行）、 IPD （集成产品开发）、 IPMS （集成产品营销和销售）、 ISC （集成供应链管理）、 BTIT （业务变革和数字化转型）、 LTD （集成技术开发）、 IFS （集成财经转型）七个一级流程，形成理想汽车矩阵型组织的最小运营闭环。

组织调整当月（ 2022 年 12 月），理想以 2.13 万辆登顶新势力月销榜，成为首个月销破 2 万的新势力。 后来李想在微博中称，把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战后，理想 L8 彻底接过了理想 ONE 峰值的销量。理想还专门针对智能电动车的特殊周期模式，对 IPD 的流程进行了一轮优化，解决了他们认为问界 M7 在流程上遇到的一些小问题，优化后就更好用了。

接下来，李想已迫不及待要带领“游击队小菜鸟”，打一场有组织、有准备的阵地战。

2023 年

“华为系”高管开卖理想 L

营收超千亿

和前几年相比， 2023 年的理想兵强马壮、弹药充足。

全面学习华为后，这一年的 4 月，理想又进行了一次组织调整，设立 CFO 办公室和销售与服务群组，前华为系高管李文智、邹良军，被分别任命为两个新部门负责人。 李文智在华为工作 18 年，曾任全球 HRBP 管理部部长等职， 2023 年 2 月加入理想，负责流程、组织、财经变革，向 CFO 李铁汇报；邹良军此前在华为及荣耀任职 22 年，历任海外销售与服务部部长、品牌与营销部部长等职，加入理想后主要负责销售、服务和充电网络相关业务。

除了李想，算上 2022 年 7 月加入、 12 月任 CTO 的谢炎，理想核心高层中几乎一半拥有华为背景。 值得注意的是，理想产品副总裁范皓宇在此次调整中被提拔为高级副总裁，作为产品部负责人负责产品部的业务规划与管理，并继续牵引落地 IPD 流程。据《 21 汽车·一见 Auto 》报道，此前负责销售的刘杰在这次调整中调去管理商业部，搭建商业相关流程。

人和组织初步调整到位，产品节奏也来到最佳状态，理想销售基盘已经集齐了 L7/L8/L9 三款车。 2023 年 2 月，理想 L7 上市，李想借鉴苹果公司产品型号，在前一年亮相的 Pro 版本和 Max 版本外推出 Air 版本，并又一次放话，“（理想 L7 ）肯定是 50 万以内 SUV 最好的第二排舒适度，没有之一”，同时还称，“ Air 开始交付后， 3 万辆 / 月交付保底”。

同年 8 月，理想 L9 Pro 版本上市，售价 42.98 万元，较 Max 版降低 3 万元。 理想试图通过比亚迪“冠军版”的逻辑，对同一个车型进行价格分层，争夺更多 BBA 市场用户，对标的是奔驰 GLC 、宝马 X5 等传统豪华车型。

此时，华为系问界的入局，让增程车市场热度迅速攀升。 2023 年，除了问界，零跑、岚图、启源等多个品牌推增程新车型，覆盖不同价格区间和细分市场。同一赛道产品要做好防守，这对刚刚碰壁和组织调整的理想并不难，而且那时，能和理想真正贴身较量的只有问界。

算上改款车型， 2023 年华为系问界有三款产品上市： 2023 年款问界 M5 在 4 月上市，售价区间为 27.98-30.98 万元，最大亮点是装配华为 ADS 2.0 （华为高阶智能驾驶系统）； 9 月 12 日，问界 M7 改款上市，起售价降至 24.98 万元，同样搭载华为 ADS 2.0 智驾系统，上市 25 天订单破 5 万， 12 月单月交付破 2.5 万； 12 月 26 日，问界 M9 上市，售价 46.98 万 -56.98 万元，上市两小时大定破万， 40 天订单破 4 万。

为了全力狙击问界，理想制定了“问界压制比”作战规划。 一位理想前员工称， 2023 年理想对每个省区考核“问界压制比”（理想在各省的销量 / 问界在该省的销量），主要针对问界 M7 。他举例说，如果某个省区卖了 100 台问界，而理想卖了 120 台，压制比大于 1 ，表明理想在该省压制问界。如果压制比小于 1 ，就要调整销售策略，如增加促销费用。

结果表明，理想打赢了这场战。但整个 2023 年，问界是以 M5 和 M7 两款产品对抗理想 L 系列“ 789 ”三款产品，理想其实能相对轻松完成计划。直到 2023 年 10 月之前，问界销量多数月在 5000 辆以下，问界新 M7 上市后， 10 月破万台， 11 月破两万台， 12 月破三万台。

今天回看，这场反击战是理想难得的实践方法和锻炼一线团队的机会。因为，接下来的 2024 年，理想要冲击 80 万辆目标，外围对手和内部渠道压力均会暴增，李想要同时为规模化和淘汰赛做准备。

在理想 ONE 时代，理想的销售体系相对简单，可以靠垂直体系管理，并且非常有成效。多位理想一线销售表示， 2022 年之前理想内部管理扁平化、效率高，“遇到问题中央（总部）很快就能解决”。大家还普遍反馈，卖理想有成就感，能学到很多东西。

但这种方式只适合单一产品时代的理想。李想在上述课程里提到，产品和门店不多的时候，总部的销售管理团队，可以每周带着店长们开会，营销活动怎么做，销售转化率怎么提，制定好标准、指标，门店去执行就可以了。但几百家店开出来之后，多个车型同时销售，总部就管不了那么细了，这时候效率就会出现问题，还容易出现吃“大锅饭”的现象。

李想举例说，比如在一线城市，线上的一个获客成本只有 2000-3000 元，但是外展的成本高十倍。而在很多西部城市，商圈非常集中，一次外展获客成交成本只有 4000-5000 元，而线上的成本接近 20000 元。如果“一刀切”的分配资源，必然会造成大量的浪费。

站在 2023 年的时间节点看，理想最关键的突破不在于对问界的狙击成功，而在于让自身体系更趋“华为化”，其中销服体系的转变尤为明显。

据《 21 汽车·一见 Auto 》报道， 2022 年底沈亚楠离职后，李想接手销服体系，时任销售副总裁的刘杰向其汇报。期间李想团队内部讨论销服架构，在省级负责人制与大区制间抉择时，刘杰下属、零售负责人韩希主张前者，刘杰则推荐后者，最终李想采纳了韩希的意见。 2023 年 4 月组织架构调整后，来自华为的邹良军接任销服体系，重任落到了他身上。

手机行业按天看库存，邹良军认为，本质上是把效率提高，把库存管好。 2023 年 3 月第四周起，理想每逢周二固定对外公布销量周榜，公司会议室电视屏也会投放周榜海报。这意味着，理想内部开始以周为单位复盘阶段性成果。

回看 2023 年的改革，邹良军核心做了三件事情：高投入、高压力和高激励，这是典型的华为打法。多位理想一线销售直观的感受是，邹良军加入理想后数据目标和复盘会多了，不过，卖车提成也高了。

2023 年下半年， L 系列“ 789 ”提成分别提高到 700 元、 600 元、 900 元，年底冲销量时提成又提高过一次。除此之外，理想会根据不同阶梯、个人目标和店面目标达成情况调整提成系数，这意味着，卖得越多，提成就会越高，甚至会翻几倍。

不同地区销售激励也不同，并实时调整。 2023 年 1 月 1 日起，上海市停止对插电式混合动力汽车（含增程式）发放专用绿牌额度，理想决定给上海地区销售双倍提成，后续北京也跟进对齐。

但高压和高激励带来了不少问题。 2023 年上半年，理想直营体系出现了返佣和店面互相抢单情况。“这股风先从上海北京起来，后来就全国开始返佣。” 上述接近理想高层的人士说，刚开始上海销售会在小红书上发帖，一些二网的销售和苏杭消费者就开始在多店比价，最终在返佣多的店下单。

理想以天看库存、以周做复盘的模式，难免让员工面临高压。“销售有时候一天打几十、上百个电话，你还要花时间去试驾、去带客户，相当于给你挤压到每天没有一点点空闲时间，连上厕所都要快速拉完的那种感觉。”一位在理想工作三年的销售称，“有些店长为了完成指标，每天让你打电话！”

不过，理想销售的收入，在同行中确实处于较高水平。 “卖一台 L9 最高提成可能接近五千（元）或者四千大几。” 一位杭州零售店前销售回忆称， 2023 年其实没感受到太大的体系变化，“卖一辆赚一辆的钱，制度很透明，不像经销商体系”。

以“抠”著称的李想， 2023 年也豪气了一把。一位曾在理想常州工厂工作过的员工说， 2023 年下半年理想工厂至少连续三个月产量超 5 万台，只要超 5 万台，公司就给每位蓝领工人额外发 500 元奖金。 2023 年底，理想给工厂员工普调薪资。

理想在财报中特别提及， 2023 年常州智能制造基地实现了平均 40 秒下线一台车的生产能力。邹良军称， 2023 年底理想用“天”为单位看库存，要求任何一个客户下 5000 块钱定金之后，平均不到 7 天的时间把车交付出去。从常州工厂把一台车运出去平均运输天数是 3-4 天，剩下 1-2 天要完成所有交付工作。

2023 年最后一个月，理想销量破 5 万，全年累计交付新车超 37.6 万辆，同比增长 182.2% ；渠道从 288 家店增加到 467 家店； 2023 年，理想营收超过 1200 亿，首次实现年度盈利，净利润 118.1 亿元，成为继特斯拉、比亚迪之后全球第三家实现盈利的新能源汽车企业。

此时，理想已经计划 2024 年开到 800 家店，平均一天开一个店，目标是达成 80 万辆销量。

直到现在，李想仍置顶着 2023 年 6 月那条 2000 字微博。看过的人都有同感：他嘴上说自己是 “一群笨蛋、游击队小菜鸟”，却有几分小骄傲。 毕竟，理想用华为的方式打了一场阵地战，还小胜一局。

2024 年

“问界压制比”失效

“把理想当成比亚迪去卖那就没意思了”

但 2024 开年， MEGA 就失利了。

2024 年 3 月 1 日下午 3 点， MEGA 线上线下同步发布。理想对 MEGA 有着非常高的期待，发布会前一天，李想向供应商和合作伙伴喊话：理想 MEGA 的 5000 元小订数量，已远超 2022 年理想 L9 的同期表现，产能供应一定要跟上，千万不要被高端纯电没销量的假设所误导。

但实际上， MEGA 上市第一个月销 3229 台，第二月 1149 台，接下来的一年月销几乎在千台以下 。李想在内部信中反思： 2024 年 3 月的问题是 2022 年的加强版。 他坦言，公司从上至下过于关注销量和竞争，让原本最擅长的用户价值和经营效率显著下降，“对于欲望的追求，让我们变成了自己讨厌的人”。

2024 年本来是理想产品大年，计划推出 MEGA 、理想 L6 和三款纯电产品，组成 4 款增程式电动车和 4 款纯电车型的产品矩阵。 MEGA 失利后，一切都变了。李想承认公司对纯电战略节奏的误判，并称理想 MEGA 和高压纯电，必须经历一个理想 ONE 和增程电动相似的从 0 到 1 阶段，无法像理想 L 系列一上市就能拥有从 1 到 10 的经营势能。

2024 年 3 月开始，理想断更周销量榜单 7 周，直到 5 月 7 日才恢复。期间，理想开启又一轮的组织和产品调整。

4 月初，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织 2.0 升级，同时进行多个部门组织架构调整。据 36 氪、《晚点 Auto 》等媒体报道，此次组织变动主要集中在理想汽车的 CEO 办公室部门。此前，该部门直接向 CEO 李想汇报，涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部，约 500 多人。

调整后，理想的组织架构更加“华为化”。 CEO 办公室正式更名为“产品与战略群组”，下设产品部（范皓宇）、产品线（刘杰负责，下设第一、第二、第三产品线）、战略部、品牌部和质量运营四个横向部门；纵向组织，主要有生产与研发群组（马东辉）、销售与服务群组（邹良军）、系统与计算群组（谢炎）和组织与财经群组（李铁）。 经常被外界学习的华为 GTM （ Go to Market ）团队也是这次新增部门，设立在邹良军的销售与服务群组之下。

华为的横向组织主要负责“做正确事”，以产品线为核心，负责整体经营目标（如产品线总裁、运营官 COO ），掌握预算，但人员非常精简；纵向部门主要是“正确地做事”，包括研发、质量运营、品牌部等职能部门，为产品线提供资源支持，人员隶属于实体部门，但可被横向抽调。

和华为类似，在新组织架构下，刘杰负责的产品线主要承担产品定义，并与纵向组织联动负责操盘产品全生命周期。每个阶段，横纵向部门都要互锁联动，在产品开发阶段和研发、供应团队配合；在上市期和销售端（包括 GTM 、销服）、市场营销端配合。

理想官方表态是，此次调整将着重解决价值传递链条过长的问题，避免让过于复杂的流程降低决策质量和决策效率。完成组织架构升级后，理想汽车各团队的工作将更加聚焦用户价值和经营效率的提升，企业也将再次成长。

从最直观的销售数据看，此次调整保证了理想年销 50 万辆的新里程碑。但与上一年对比，理想 2024 年的销量增速放缓至 33% ，距离最早设定的 80 万辆目标有一定差距。外部竞争也给理想带来巨大压力， 2024 年 4 月 22 日，理想汽车全系车型下调售价，总体降幅在 1.8 万至 3 万元不等，这是理想首次官降。

销量增幅放缓最直接的原因是理想推迟发布三款纯电动车型。 2024 年 5 月 20 日财报电话会上，李想突然宣布这个消息，他认为，足够多的自营超充桩是销售中高端纯电 SUV 的必要条件，另外理想汽车需要升级和增加更多的展位和商场店数量，否则就会出现增加产品数量却不增加销量的问题。

与此同时，问界、零跑、岚图、智己等品牌开始密集投放新产品，增程赛道越来越拥挤， 2024 年下半年还有小鹏汽车、极氪、广汽埃安、智己等车企官宣造增程车。 2024 年 1-11 月，增程车销量同比新增 52 万辆，达 105 万辆，同比大增 99% ，领跑纯电 26% 、插混 93% 的增速。

“问界 M9 上来之后，慢慢就压不住了。”上述销服体系员工无奈称， 2024 年下半年开始，“问界压制比”就开始失效了。

2024 年，理想在售产品有 L 系列“ 6789 ”车型和 MEGA 等五款车型，销量担当是 4 月上市的 L6 ，从 6 月开始一直占销量构成的 50% 左右；问界在售车型是 M5 、 M7 和 M9 三款产品，从 2024 年 4 月开始到年底，问界 M9 开始发力，月销量一直在 15000 台左右；而理想 L9 销量一直在 6000-8000 台之间变化。

2022 年 -2025 年问界销量

一位华为员工回忆，其实没人料到 2022 年问界 M7 会卖爆，那时候产品力等各方面并不算突出，但支持华为的情绪高涨，不少人因此选择买车。“这件事的成功最终沉淀到了问界 M9 上。” 他分析，那时候华为智能化体验确实相对好，部分人买问界 M7 其实是解决了触点问题（用户与品牌、产品或服务互动过程），从而让大家感受到华为智能化方面的实力。

理想“平替”品牌零跑更是以“黑马”姿态实现销量和盈利双重突破，全年交付 29.37 万辆，同比增长 103.8% ，超额完成目标并跻身新势力前三； 2024 年 12 月，零跑销量达到 4 万辆，四季度首次盈利，成为继理想后第二家盈利的新势力。

邹良军在 2024 年做了一次销售体系微调。据《 21 汽车·一见 Auto 》报道， 2023 年底，邹良军学习华为将零售团队的 31 个省进行合并，分为 26 个战区进行管理；半年后，他将零售、交付部门合并为销售部门，打通销售、交付全流程，销售作战单元依旧是 26 个战区。 与此同时，一线销售的考核也从“零售提成”转向了“零售 + 交付提成”，把交付周期作为考核销售的重要指标。

对一线销售而言，这次改革反而是加薪。 “假设之前你可能就是 600 元提成，后来改成 600+300 ，成功交付以后还能额外再拿到 50% 提成。”上述杭州销售解释称，这么做的目的是提高交付效率，“以前你下完单就有钱，后续环节是交付同事做，但现在不一样，客户下完单一直到交付完，我都要去维护，尽量让用户赶紧提车”。

“我希望销量的增加不会增加库存，尽可能把库存压到最低。” 按照邹良军的解释，理想汽车平均交付周期不到 7 天，全部线上，不需要再到门店，做完这些工作，约用户时间到交付中心，上好临时牌照。

高层希望环环相扣让公司飞轮式转动，从而使销量、营收和利润一同上升，但表象之下，一线销售的压力持续变大，战斗力也在肉眼可见地变弱。

“说白了这就是想要更多销量，但承接销量的那些有仪式感的地方必须要砍掉。这不就是降本增效吗？放长远看，你把仪式感的东西全取消了，品牌逼格、调性也会下降。”上述北京销售举例说，之前交车一个客户需要一小时，现在可能 20 分钟，很多东西提前用视频方式发给客户，来提车之前消化就行了，来了之后就验车，没问题开走就完事了， “这个事好是好，不好在于，你要非得把理想当成比亚迪去卖，那就没意思了”。

“你会发现你已经麻木了，你只是卖车的一个躯壳。”他无奈的称，“当然我也理解，公司变得越来越大，一定需要销量来支撑，但这种增长其实是病态的增长，它本来可以不增长这么快。”

与此同时，理想销售体系的返佣问题不仅没改善，反而愈发严重。

“我觉得理想销售体系最大的问题应该是二级市场的冲击。”理想官方从未提及经销商和二网合作模式，但在上述杭州销售看来，五、六线城市有需求，所以小城市被一些二网冲击，“他们（二网）卖车销量是理想的，但钱都是销售自己的”。

理想员工提到的二网卖车，并非传统汽贸店摆车或官方降价售车给二网，更多是门店或个人行为：二网汽贸店或个人通过线下门店、线上小红书等渠道找客户，再介绍给理想门店销售，从中赚佣金。而佣金其实是理想给一线销售的提成 —— 因理想按销量阶梯提佣金系数，不少门店或销售会冒险和二网合作冲订单量，达成更高目标后，即便给二网返佣，自己也能赚不少。

“ 2023 年下半年理想卖得最好，后来调整提成，但销售目标也提高了，要求也多，所有人为了达成目标动作变形，做假试驾，根本没心思给客户讲车。”另一位北京零售店销售略激动的说，“ 2023 年平行出口、 2024 年卖给二网，市场都让二道贩子弄饱和了。”

一位在理想工作三年的销售也称，为了达成目标， 2024 年一线销售在业务上做了很多假数据，“比方说假试驾，为了完成公司下达的任务，没人买车就让亲朋好友过来试驾，目前很多新能源企业都面临着这个问题。您觉得一个门店有 40 组客人进来试驾吗？”

尽管有不少抱怨和不满，大部分员工对理想的产品力却格外认可 —— 即便外观遭质疑、被全网吐槽的 MEGA ，在他们眼中也是 “产品力很出色、非常 OK 的产品”。这让很多人陷入到一种矛盾的状态——曾经在理想的经历让他们收获颇丰，可如今自己又被卷入无尽的、繁琐的流程和会议，再加上店面管理层级增多，人际关系愈发复杂，心中满是难以言说的滋味。

或许他们在期待一场变革，但又很难说清是哪一种。

2025 年

不学华为了！

理想能活成自己喜欢的样子吗？

自从踏入纯电赛道后，理想正在走出舒适区： MEGA 失利，理想 i8 刚发布即被迫调整 SKU ，最新的理想 i6 虽然火爆，但低价车型会不可避免的反噬高价车型（如 L 系列车型），这对非常在乎毛利率的理想并不是好事。

进入 2025 年，理想销量增速进一步放缓，二季度营收、调整后净利首现同比双降，三季度指引不乐观（交付 9 万 -9.5 万辆，同比降 37.8%-41.1% ；营收 248-262 亿元，同比降 38.8%-42.1% ）。 1-9 月，理想累计销量超 29.7 万辆，其中 6-8 月连降 3 个月。

9 月，零跑凭 6.6 万辆成绩拿下新势力品牌月销榜首，紧随其后的鸿蒙智行、小鹏、小米月销均超 4 万辆，蔚来销量也创新高突破 3 万辆。而曾长期占据销冠的理想，因纯电市场推进受阻等问题，月销回落至 3 万辆区间，排在第六位。

2018 年 -2025 年新势力车企销量变化

李想不可能忽视销量下滑问题，今年内理想销服体系已经历多轮震荡： 3 月，理想将原本 26 个战区合并成东、西、南、北、中五大战区； 6 月， i8 上市前一个月，理想汽车高级副总裁邹良军卸任理想销服群组负责人，转为公司顾问，理想汽车联合创始人、执行董事兼总裁马东辉全面接管销服体系； 8 月，理想取消五大战区制，重回省区直管制。

上述销服体系员工说，邹良军离职的直接导火索是 3 月那次调整，他和李想有对赌，“可能是改革效果不好就走人了”。上述接近理想高层的人士称， 6 月份李想和邹吵了一架，“戏台子让出来给他唱，结果发现他老跑调，最后结局又是以李想个人的方式结束了这两年的闹剧”。在他看来， 2023 年邹接手销服体系，把刘杰调到商业策略，是这个公司最失败的调整，“当年那一票人，初创团队是怀着初心的，每个人都有特点”。

“搞来搞去，都在内耗。” 上述人士说。

据另一位销服体系员工介绍，今年 3 月调整前，销售体系内部工作模式是由中央专业团队做整体目标和策略，不做具体的执行； 3 月调整后，变成了 5 个“中央”，每个大区自己做策略，由战区来做执行，为结果负责。但这样做有潜在风险，每个大区策略能力都很不一样，强弱差距明显。

调整后，一线销售们更加焦虑了，“以前是面向客户，现在是向上管理”，一位理想前员工说。

“早上刚开完动员会，下午店长就跟你说‘你这个月完不成就自己走’。”一位从传统车企加入理想没多久的销售说，资源都在店长手里，“动不动就说把你干掉”。

今年上半年，理想推出 “雷霆计划” 专项查返佣， 6 月，理想正式出台禁止返佣政策，理想店内挂出合规提醒海报：不要返佣，返了亏钱，抓了开除。同月，理想汽车发布关于“诚信经营，服务至上”的公开承诺。

理想高层曾多次称，优秀的销售是公司最大的资产，是最强的能力之一。这意味着，若该能力弱化，理想最重视的产品价值传递链路会断档，产品市场声量也会减弱。

在这样背景下，理想 i8 来了，上市即遇冷。外界看来，在与蔚来乐道 L90 的正面竞争中，理想 i8 定价与市场期待出现偏差，前期宣发混乱，完全不符合理想过往打造多款爆款车型的水准，与其市场表现形成鲜明反差。

7 月底上市的理想 i8 最初推出 Pro 、 Max 、 Ultra 三个版本，售价区间为 32.18-36.98 万元。用户吐槽，理想 i8 版本过于复杂且低配“减配不减价”，呼吁回归“顶配即标配”的打法。 8 月 5 日，理想宣布，理想 i8 将取消 Pro 和 Ultra 版本，仅保留 Max 版作为标准配置，售价从 34.98 万元调整为 33.98 万元。

一位理想汽车销服体系员工称，理想推出三个版本的 i8 ，是为了保住公司 20% 毛利率红线，“其实培训的时候内部很多人都不知道有最低配车型，但是算下来，只有那样的配置，才能赚那些钱”。

理想 i8 在渠道端也相对混乱。“ 7 月 29 日上市， 31 号还没展车，只有试驾车，特别不理想。”一位理想零售店员工说。另一位一线员工也经历了同样的情况，他称，拿展车这种事情都要层层审批，“你要用流程说话，每个人都能用制度本身去敷衍，这就是现在的问题”。

按照理想汽车官方账号显示， 7 月 18 日，全国仅 56 个城市， 102 家零售中心 / 巡展可静态体验理想 i8 。

8 月 14 日，理想宣布撤销五大战区，回归省区直管制。跟之前不同的是，除了零售业务，销服体系内新增销售运营和市场营销两个一级部门，负责人分别是韩希、范辰杰和冯威，都向马东辉汇报。韩希曾负责总部零售工作， 3 月被调整为负责中区，本轮调整意味着他又重回中央，“但有些业务不在他手里了，削权了”。

8 月 28 日，理想高层在二季度财报会上表示，这次销售体系调整锚定一线销售的三大需求，同时落实公司“直营体验第一”的目标。 所谓的三个需求，第一是希望有行业竞争力的收入，第二个需求是要有成长，第三个需求是提升效率。

针对上述三个需求，理想还做出系列调整。在销售体系中成立了市场营销部门，同时重组门店选址团队，为了能够增加门店线下更多的线索；针对一线销售搭建“专业序列”和“管理序列”双通道的晋升体系，开展店长的专项培训，明确长期的发展路径，提升一线的稳定性和作战能力；为了效率提升，理想减少了汇报层级，进行扁平化的决策，并在质量运营团队建立了专属的反馈渠道，确保快速响应，发挥直营优势，解决一线的问题。

1 个多月后理想 i6 的发布顺利很多。“理想的前端员工很久没有这么兴奋了。” 9 月 26 日，理想 i6 发布会结束后，一位理想销服体系员工感叹。两天前的 9 月 24 日，理想官号发文称，理想 i6 全国 553 家门店试驾同开， 9 月 26 日发布会后，全国试驾即刻开启。文章评论区，理想各省区跟进发布海报，一派热闹景象。

“上市之初就没指望 i8 走太大的量，因为它是为后面的 i6 做准备的。”上述接近理想高层的人士称， i8 宣发确实不理想、确实乱，“但客观讲，理想内部没觉得 i8 不行，市场反馈、预定量、转化率都达到了预售目标，只是媒体过分炒作”。

李想一直推崇“实事求是，知错就改”的企业文化，理想 i6 在前期宣发、发布会、渠道布局上明显做足了准备，还请演员易烊千玺成为理想汽车品牌代言人。 为了销量，李想也终于放下了毛利“包袱”，他说 i6 是理想历史上毛利最低的产品。

知名汽车博主孙少军 10 月 9 日在社交媒体平台发文称，“理想上周（ 9 月 29 日 -10 月 5 日）新增订单破 23K ，理想 i6 还是很猛”。十一期间，理想汽车第三产品线总裁李昕旸几乎每天汇报理想 i6 生产进度。

2023 年 -2025 年理想销量

2025 年是理想汽车正式进入纯电 SUV 的第一年，按照李想的目标，到今年年底，在高端纯电赛道能“保五争三”。其中，理想 i8 的目标是稳定后 6000 辆 / 月，理想 i6 的目标是稳定后 9000-10000 辆 / 月，算上理想 MEGA ，理想纯电车型整体稳定在 18000-20000 辆 / 月。

但不容忽视的是，小鹏、小米等新势力品牌的增程车型已经在排队推出，理想 L 系列升级换代后的压力依旧会持续，理想纯电阵容能否发力，依旧在于内功。李想在二季度财报会上反思，“ 现在遇到的问题是我们出一次牌，同行会出两次牌，迭代频率相当于同行们看着我们的牌和我们打牌。 所以，接下来必须加速技术平台和产品更新迭代的速度，确保出牌的频率更快。”

理想新车上市节奏

从实际动作来看，理想高层在努力提振销量，但他们更希望一线员工士气回归，回到以产品价值为核心的轨道上。这些，学习华为是远远不够的。

华为能够在短时间内打入汽车产业并快速获得成功，正是因为有上述体系和组织支撑。“华为的产品出生前就已经经历了‘九九八十一难’。”一位华为车 BU 人士说，产品线、产品部（纵向研发体系）和营销体系互锁强绑定关系，“华为‘灰度管理’也发挥了很重要的作用”。

不过，即便是华为内部也没有一个人可以说清楚或者熟练运营该流程体系或工具链，而对正在借鉴和引入的企业而言，从学习、引入、改造到落地，是一个极其复杂的程序。 另一位华为车 BU 人士说，学习 IPD 与 IPMS 的公司很多，“成功的寥寥，流程只是 N 多条件之一”。

一位华为中层说，华为 IPD 体系的核心不是追求高效，是促成共识。从这个角度看， IPD 体系与李想及理想的基因存在冲突：理想本身是集权式组织与模式，而 IPD 体系是为产品服务的，所以首先要解决李想与这套体系的适配问题。

“华为内部‘山头’较多，不同业务板块间协作时，即便对方级别更高，不涉及自身利益，也可能不愿配合。但对李想这样的强创始人主导的团队来说，只要能通过各种方式统一思路，最终达成结果就行。如果套用华为 IPD 体系，可能会产生大量沟通成本和事务性工作，反而增加额外成本。”这位华为中层补充说，对强有力的领导者来说，管理边界内集权是解决问题的最佳方案。

但这也存在隐患： 无论是李想还是马东辉，这类核心管理者的能力上限，往往就决定了产品的能力上限。

“要学就坚持学下去，哪怕从局部试点逐步推进，半路退回去才是最糟糕的。” 上述华为车 BU 人士直言，理想学习华为遇阻，表面是组织适配问题，根源在于没能平衡短期收益与长期投入的关系，“至少在我看来，李想本人更看重当前收益 ，虽然他对外多次提长期主义，但实际决策中还是优先考虑销量和利润，流程体系、质量管理需要中长期投入，这种回报不是能用现金算账方式算得清楚的。”

理想这几年的战略轨迹，是一个复杂且有争议的过程：从早期凭借差异化增程路线站稳脚跟，到以保守姿态切入纯电赛道，再到近两年将重心转向 AI 投入，这些转变其实都锚定于其最初的销量与营收预期 —— 李想曾明确提出， 2025 年公司战略目标是实现 5000 亿营收，并计划“ 2026 年初验证”。

但现实与预期间的差距正逐渐拉大，业内对其战略方向的质疑声加剧。 有观点称，理想存在“过早特斯拉化”的风险：在增程基本盘尚未完全稳固、纯电业务爬坡情况下，就急于模仿特斯拉“ AI 优先”的战略路径，可能导致资源分散、核心业务支撑不足。

即便如此，理想仍选择重注 AI 。据财报数据显示， 2024 年理想研发总投入达 111 亿元，其中近 50% 专项用于 AI 技术研发； 2025 年这一投入还将进一步提升，全年研发预算预计 120 亿元， AI 相关投入占比超 50% （超 60 亿元）。

从产品落地层面看，理想的 AI 投入已初显成效：今年推出的 VLA 大模型率先应用于智驾系统，有业内人士评价，“在量产方案里，理想智驾能排到第二，仅次于华为”。这一成果虽验证了 AI 战略的可行性，但如何平衡 AI 投入与短期业绩压力、避免重蹈“学华为浅尝辄止”的覆辙，仍是理想需要破解的关键命题。毕竟， AI 研发同样需要长期投入，其回报周期比流程体系建设更漫长。

站在若干年后看，今天李想变低调、理想变平庸、销量下滑和组织问题都是正常的，因为它正在成为大公司。 而当小公司变成大公司时，一个创始人如何全局掌控公司，会成为第一道难题。李想曾经说，所有的产品问题，都是组织问题的映射。但说到底，组织问题就是人的问题。此刻，李想正再一次挑战成长极限。

理想 i6 广告片中那句“理想，就是活成自己喜欢的样子”，更像是一段写给李想本人的话

来源：商财洞察君