摘要：有个朋友说2025很难，2026年更难，所以他告诉公司员工必须砍掉任何不能带来价值的环节，当然也包括人——凡是成本大于贡献的都要淘汰。

有个朋友说2025很难，2026年更难，所以他告诉公司员工必须砍掉任何不能带来价值的环节，当然也包括人——凡是成本大于贡献的都要淘汰。

“形势容不得我优柔寡断了，慈不掌兵，不残酷一点公司就活不下去了。”

他认为“活下去”是最大的原则，其他任何东西都要为此让步。

在他看来，下行周期容不得任何幻想，公司必须赚钱才能胜出，活下去就是公司最大的战略。

所以，“必须节衣缩食，开源节流，想尽一切办法给自己找过冬的棉衣，没有现金流就注定会死亡。”

全世界失衡的年代，主要的困难是理解的困难，我们对现实需要正确的认识和理解才行。

2026年，“寒气”还要继续传递吗？

我有些疑惑，用不用这么悲观啊？“2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量的活下来”，我想起任总2022年在公司的警告。

他这个警告当年就在企业界传遍了，甚至扩散到社会层面，比《华为的冬天》一文的影响力更广泛。

而2025年的华为其实情况已经很好了，早就度过了“寒冬”，但确实有些中小企业还在“冬天”里挣扎。我讲两个身边的故事。

我一个客户是做工程的，这几年因为钱要不回来，现在两口子开网约车和顺风车，“没办法，还要还房贷，还要供孩子上学，能活下来再说。”

还有个开饭店的朋友，她原来是非常内向的性格，现在则天天直播，经常做活动，就是为了给饭店拉点客流。

类似的情况想必不知还有多少，我想起了任总当时开篇的那段话，“我们要看到公司面的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退……全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。”他认为全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，已经过了三年了，难道我们还要再熬两年吗？

低谷时期的生存策略是什么？

一个中心点：一切为了现金流。活下来就有未来，没有现金流就没有过冬的棉衣，就很难活下来，“活下来”是最高战略也是最低战略。

为此，第一是公司所有的资源都要聚焦在价值创造上，原来不管三四种业务还是七八种业务，都缩减为两种，最好是一种，把其他业务做到60分，不如把一种业务做到100分。

第二是市场压力在内部无障碍传递，老方说要让所有人力资源都动起来，从老板到员工，每个人都有危机意识，要知道公司是会死的，如果公司死了那所有人都只能树倒猢狲散，大家重新去找饭碗。

第三是努力维护好高价值客户，优质资源向优质客户倾斜，同时积极开拓新客户。

第四是降本增效，从房租到电费，从福利到办公费用，都要能省则省，有必要的话还要同员工协商暂时降薪，通常来说是从管理层开始，大家同舟共济，共渡难关。

第五是尽一切可能储备过冬的“粮食”，这个冬天可能会冷得出奇，现金是粮食和棉衣，能储存多少就储存多少。

总而言之，困难时期主要是要自我造血，越是困难越没有依靠，所以你必须奋发有为才行。

宁要错误的乐观，不要正确的悲观。

集中精力打歼灭战，节省不是说一点钱不花，我们要学习高手的侧脸，在战略关键机会点上，生存危机点上，不能抠抠搜搜，要不惜代价投入。否则就是怎么节省还是亏本，该花钱的地方花钱才能多赚钱。

另外小钱也是钱，能够持续赚小钱也是过冬的办法。

同时调整心态，越是寒冬越要意气风发，斗志昂扬，苦练内功，勇于创新，精益管理，狠抓主要矛盾，老方说要心怀希望，希望才是最珍贵的，有时候我们就是要有一种信念才能穿越周期。

祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。事物都是一体两面，真正的竞争力是在困难时期铸就的，没有苦其心志，没有动心忍性，没有寂寞和孤独的修炼，又怎么能够克服自身的幼稚和浮躁呢？

顺利时期的悲观主义，困难时期的乐观主义，这才是创业者应该具备的心性。常人往往是反过来了，所以成功的道路并不拥挤。

最后祝大家都能穿越周期，成功突围，抵达美好的“后天”。

来源：老方说