摘要：在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。

绩效管理自进入中国以来，传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。

在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。

人们对绩效的片面理解，导致大多人谈及绩效，犹如谈虎色变。实际上，绩效就是一个工具， 就像一把菜刀，菜刀是用来切菜的，如果使用的人没用好，把手指给割伤了，你不能怪菜刀太锋利，只能怪自己技艺不娴熟。

绩效管理是让工作变得简单，还是复杂？企业管理系统的建立，是让管理更有序更高效，还是让管理更混乱更复杂？企业到底应该建立一套什么样的绩效管理系统？

在4N绩效过往十多年帮助企业做经营增长的辅导中，确实发现，随着时代、市场变化越来越快，今天对企业的挑战是什么？

是我们既要从战略、经营、管理、执行去进行全局系统性的逻辑考量；同时还得快速反应、敏捷高效。

这是时代对企业提出的更高挑战。为了应对这些挑战，企业应当思考三个问题：即为什么战略无法落地？员工被动考核，无法激活？市场变化，如何突破增长？

为什么战略无法落地？

如果说战略制定是1%，那么执行落地就是99%。战略一旦确定了，执行就是重中之重。

战略要落地执行的第一个问题，就是：目标并不明确。这就导致一个结果，员工嘴上喊着重要的事情，手上做着不紧急的事情。

第二个是什么？是目标没有基于战略的转型进行相应的匹配，没有打通上下贯穿，左右关联。

一部分人在忙战略的事情，一部分人在思考当下事情，大部分人还在忙的是手头上的事情，这就是我们所说的目标没有基于战略形成协同性、一致性。

第三个，是目标过于复杂，没有能够一句话讲清楚，一分钟说明白。

战略制定了，执行如何落地？

第一步，是要转化为清晰量化的目标，并且分解明确责任到人。

战略不能是飘在空中的楼阁，要变成具体可落实可实践的操作。只有把战略描述清楚，才能想清楚，写清楚，最后才能干清楚。

战略描述清楚之后，第二步是把它变成明确的具体的阶段性的里程碑目标。比如未来3~5年的战略，变成每个年度的目标，变成每个季度、每个月甚至每周的目标。

第三步是责任到人。如果说目标不明确，其实后面的执行都是0。

员工被动考核，无法激活？

最近几年，“激活员工”已经被许多企业充分重视，但大部分企业决策层并不知道除了用萝卜加大棒来逼迫员工“拼命”外，他们还能做些什么？

少部分顶尖的企业家已经意识到，让员工幸福，才是企业发展的动力。

曾有人这样说：“员工不快乐的企业，多数会止步不前，甚至倒退。而那些环境宽松的企业则常常蓬勃发展。员工幸福指数越高，企业越有活力”。

因此，提升员工幸福指数，是关系员工生活质量，关系企业发展的关键因素。研究表明，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效，更具稳定性，也更有生机活力。

员工幸福感在今天，已经成为影响员工工作热情和积极性的重要指标，同时，也有越来越多的企业开始关注员工幸福感并着手打造幸福组织。

那么，员工幸福是什么？是企业翻三番，我的收入能翻几番？所以要调动所有员工达成企业发展目标，要激活他们去实现收入增长。

因为今天是激活个体的年代，是你为人人，人人为你的年代。其本质是老板为员工谋幸福，员工为企业谋发展。

市场变化，如何突破增长？

管理的目的是促进经营。

在讲解《绩效增长》时，我们从不回避“企业对利润的追求”，更不回避“员工对利益的追求”。

对于中国这样一个人口大国，没有经济增长，就没有国家的强大和人民的幸福。同样对企业来说，没有利润增长，企业就活不下来，更别谈员工幸福。

发展永远是硬道理，建立绩效系统，激发员工潜能，实现企业持续增长，是中国民营企业的一条必由之路。

对于老板来说，实现企业利润增长，不是去和员工争利。对于员工来说，实现个人收入增长，也不是去和老板争利。

实际上，企业需要凝聚老板、管理层和员工的力量，在市场竞争中争取自己的地位，在服务客户中创造自己的价值，蛋糕做大了，双方才能分得更多。我们最终要做的是“企业和员工双赢”。

值得注意的是，这三大问题并不能割裂开来进行思考。

企业经营者不能只谈战略、只谈经营或是只谈管理，企业经营者必须同时在这三个维度上作出系统性思考，快速打通这三者之间的一致性来实现企业的增长突破。

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来源：4N绩效