摘要：咨询服务前王总和我说：他刚招聘到了一位HR高管，履历不错，专业很强。他们聊了很多关于绩效管理的内容，听的他心驰神往。于是，老王同志就授意这位高管——杨女士，准备一节与各事业部总经理绩效管理的同频课程，作为入职的「开场白」，从而完成绩效体系的刷新。

作者：老朱（朱钊霖），首发于2024-12-9

平台：老朱话经营（百家号，今日头条，订阅号）

今天的故事来自我的某产业级客户咨询时的一番对话。

咨询服务前王总和我说：他刚招聘到了一位HR高管，履历不错，专业很强。他们聊了很多关于绩效管理的内容，听的他心驰神往。于是，老王同志就授意这位高管——杨女士，准备一节与各事业部总经理绩效管理的同频课程，作为入职的「开场白」，从而完成绩效体系的刷新。

我对老王说：杨总初来乍到，如果你没有把她当刀使的想法，而是未来委以重任的情况。那就不要着急让她一展所长，而是让她先沉淀下来，先开始熟悉企业的业务、曾经的成功经验，和这个企业基因下有效的业务打法。

我的客户都知道我，我不太在意个人得失，如果能够帮到企业没有我也ok。如果你找到了一位非常优秀的人，我不介意助其一臂之力，哪怕我们不再合作也没有关系。我的价值是你的成功，而非我的，这也是我工作室的原则之一。

老王懂我，他也想我见见他的这位「意中人」，于是留出了半天做一个三人交流。这里没有我个人的喜恶，只有候选人和企业之间的适配性。最终这位「意中人」不意外的选择了快速离开，并且在离别之际给我发来消息，感谢我对其的帮助，以及让她明白了一些道理。

声明：人不是我赶走的，如果非要说锅，反而老王的更多。他没有让候选人知道，他为什么需要她，需要她干什么，和怎么干，什么程度。这是多数老板会犯的错，也经常会为此买单，甚至都意识不到这是个问题。

今天我们就聊聊为什么一件简单的事会被搞得这么复杂。

在与老王的咨询时，杨女士突然问我：朱老师，你知道什么是「级联」考核吗？我想听听你的高见。咨询时经常遇到这样的提问或者说挑衅，特别是新来的管理者，人性使然很正常。如果你很适合企业，我不介意给你当梯子。

这个不是重点，问题是，你踩人时的提问出问题了。

这里，先同频一个概念「术语」和「俚语」。在这里，我是这样定义的：

A、「术语」即「专业术语」，是教科书中对名词的定义，比如绩效考核，比如4P，比如边际成本。它们是管理者统一的专业知识，是全球管理者的共识。

它的目的是让全球的管理者在企业间流动时能够更高效的上岗。比如IBM的CHO去华为上任，他不用重新学习什么是COE，HRBP，也不需要重新理解什么是OD，TD。因为这种专业知识是可迁移的。

B、「俚语」与「术语」不同，他是企业的、个性的，是这个企业内部管理者共同的话术。比如阿里的产品经理到了曹县水果厂任职，如果他聊《产品定义书》厂里员工大概能懂，但如果聊，日活、赛道、颗粒度、护城河，大家就一脸懵逼了。

所以「级联」是什么，计算机？电气还是网络？都不是，这是杨女士在某个机构通过学习掌握的新词汇。我认为，管理者是一个将复杂事情简单化的岗位，而不是将简单事物复杂化的方士。要让人通俗易懂就要说人话，如果有绕不过的专业术语，就要先和受众同频定义，做一个名词解释的开场白。

比如，「小鹿丸奶泡噗哩噗哩奶茶」它‬到底是‬什么‬？珍珠奶茶‬？芝士奶茶‬？黑糖奶茶？当你问‬我‬喝不喝这个‬名字的茶‬时，我是一脸懵逼，你是不是‬应该‬给我‬明确‬一下‬它到底‬是个啥‬。

我 2015 年时，与一名做家具经销的老板面试时聊「人力资源管理」，我们愉快的聊了关于「绩效考核」的一些优势和方法，老板兴趣浓厚，频频点头称赞。 2017 年我们再见时，他告诉我，当年我和他聊了一下午，他一直想我问，啥是「绩效考核」但又不好意思。

这件事让我明白了，哪怕是我认为人尽皆知的定义，也只是我认为。与人方便，作为管理者的素养之一，就是让你的对象能够轻易明白你的意思，这背后代表着效率。

今天，你用一个「俚语」当成「术语」来考试，就像用你100米跑38秒88的速度来衡量全世界100米的成绩。只有跑到这个速度的人才能得到奥运金牌，博尔特来了都进不了预选赛。

毕竟，在自己的世界里，你永远都是国王。

我很客气的向她请教，能给我讲讲什么是级联吗？她一脸鄙夷的看了看我，意思是专家？呸，啥也不是。又一脸骄傲的看了看他们老板，仿佛在说，我帮你打假了一个伪科学，快感谢我。但当我和他老板对视时，他老板尴尬症都要犯了，用眼神告诉我，见笑了，先听听看。

听她用一个小时的PPT讲完了什么是级联，我用一句话总结，「级联是将目标分解后每一层相互关联的KPI（可衡量绩效指标）」。在她那里，这只是一个概念，很好的概念，但是从概念到模型，到方法，再到执行、纠偏和结果达成，从开始到后面差着好几站呢。

我也很好奇她会怎么落地，毕竟80%的专家都是从讲开始，我很期待她是那能做事的20%。于是，我继续请教操作方法，她讲完我还没有来得及发表「高见」呢，他老板就一顿输出，总结出来就三个字「白忙活」。

为什么这么说，我就拿大家都清楚的HR六模块来说明。如果只从大众认知来讲，薪酬是最难满意，绩效是最难落地。于是各种「大厂毕业兵」亮出旗号开始在市场上收割认知，最喜欢卖的就是薪酬和绩效。

比如，短视频传播的「薪酬最大的死局就是….」，我至少看到过任正非、马云、刘强东等一众大佬分别在某个场合的各种版本，我也不知道大佬真的这么认为吗，反正互联网说你说了你就必须说过。

结果我还没有听老师高见呢，就给我了报名链接。原来是卖大力丸的……不得不说，从互联网运营能力上这个机构绝对是顶级的，但从专业上我极端鄙视这群将简单事情复杂化的人。

用类似「你印堂发黑」的算命切口，将简单的事情复杂化。一派高深的娓娓道来，目的不是解决问题，而是愿者上钩。

说了那么多，简单的绩效到底该怎么做？

在服务宝总的时候，他嘴上总挂着「KPI」三个字母，如果此时你我易位，你想想宝总的KPI到底表达的是什么意思？和你理解的那个「Key Performance Indicator」（关键绩效指标）是一个概念吗？

这个问题本身就是问题。还记得我刚才说的「专业术语」和「企业俚语」的不同吗？对于业务超神的宝总，对管理价值不能说不屑一顾，也是毫不在意，他嘴上表达KPI，在你这里的「术语」，只是他的「俚语」。

我直接请教了他如何理解 KPI ，在他那里这三个字母的意思是：「员工工作的核心岗位责任，以及这个责任的数据量化」。理解了吗？举个例子，比如销售人员，主要职责是什么？销售目标的达成，我想大部分人是这么理解的。

那么 KPI 在宝总的管理世界里就是如下。小黑作为销售人员的主要职责是卖 A 、 B 、 C 三类产品，卖出 3x 万/月就是达标，那么，每月卖出 3x 万产品就是小黑的 KPI 。大部分老板是不是都是这么理解的？这个理解没有问题，但也有很多问题。

这个 KPI 是定给人的还是岗位的？

小黑的KPI是这样，他是中游水准的销售员，小白是 Top5 ，每月 3x 万元业绩连零头不够，这种情况下，怎么定义小白的 KPI ？

这个 KPI 如何达成？

当然是卖货了，对！但怎么卖？你总不能逼迫他做自己不会的事吧？那么，销售路径是什么？训练方法如何有效？客户从哪里来？谈单的底线/利益如何保障？你不会都是让员工自我发挥吧？

如何衡量 KPI 的达成？

销售目标 X ，销售结果 Y ， Y ≥ X 那么 KPI 达成，发奖金，反之扣钱。你的 KPI 如果这么做，那我可以放心的告诉你这不叫管理，这叫做清算。

KPI 的目标是指标，而不是目标。用最简单的方法来说明我的话，目标=目标客单价X目标客户量，那么目标是结果，而客单价和客户量才是指标，并且是关键指标，请告诉我怎么读，对「KPI」。

KPI的价值不是清算而是管控目标的达成。

按照上面的逻辑，KPI是客单价和客户量，只要员工在执行工作时达成了这两个指标，那么结果就达成了。

王总曾问过我，怎么确保KPI的达成结果必然能达成呢。我对王总这么说：确保这件事的人不是我，而是你。在他的黑人问号脸凝视下，我继续解释：

客单价怎么分解，这是业务逻辑。有人用标准单，有人用营销导向，有人用强化训练，方法很多，前提是要是属于你的成功方法。你知道怎么来设定这个业务标准吗？

客户量也一样，一般用一个「漏斗」，通过层层的成交率筛选出一个固定的漏斗模型，用你的管理干预来不断优化模型，持续接近最佳状态。

总结一下：KPI是做绩效的方法之一，它不是目标是指标；它需要被设计和管理以保障结果的最佳达成；它是你业务的末端，先有业务才有KPI。

专业是什么？这又让我陷入沉思了。曾经供职的外企在职业通道中有两条路，其一是正常的小步快跑，它类似于现在大厂的P1、2、3、4、5、6、7、8……，只不过在「年功序列制」的逻辑下分的更细，从职员到监督有85级，本国人顺利的话需要15年，中国人基本上会有天花板。

其二是「特殊职员」，即普通职员之外的专业人员，即在职员级别的前面挂上「特殊」以强调其更大的价值。前文说过中国人的职级天花板，于是我通过更强的专业成长，成为了「特殊」的一员。

这段工作经历对我的职业生涯产生的影响是深远的，特别是「专业价值」，我更是觉得那是我的立身之本。所以，我非常迷恋所有的专业，从不间断的学习，说汗牛充栋一点都不夸张。那时候的很喜欢和人「辩经」，非常享受用专业砸人的爽快感。

我一直迷恋在专业里，张嘴专业术语，闭口大师语录，引经据典的样子不像解决问题的管理者，更像是夸夸其谈的清谈。当我意识到自己的愚蠢时，我才进入山不是山，专业也不是专业的境界。

当我从外资、合资这条线进入到民营企业的时候感受到了极度的不适应，同事们的专业和以往的企业相比太差了，我每天起床都在是否要离职的煎熬中，老板甚至当面说我没有「大局观」。

这让我更气愤了。你一个连绩效考核都不知道是啥的土老板，竟然这么质疑我？不能这么算了，我非要做出点结果让你看看，然后再甩头就走。

于是，我曾经认为的折磨，前同事笑话我的没苦硬吃的生涯开始了。

我先是构建了人力资源部门和体系，让企业有了规矩。虽然这个在我今天看来是最不重要的内容，但这个确实让企业从「草台班子」过度到了「正规军」，也让我学会了如何通过别人达成我的目的。

然后又在总经理的支持下，尝试阿米巴、三支柱、企业股份制的多个项目的推进。项目有成有败，但是我积累了非常多的实战经验，这让我后来再做项目的时候成功率非常高。

最终尝试进入销售团队，用另一种视角看待经营。通过自己带团队，研究销售流程，用策略提升薄弱店，以及集团队之力完成大营销活动的种种业务经历，补全了「管理者」的业务属性。

今天的我非常感谢那个不服输的自己，那5年让我经历了一个从「专家」到「专家」的转型。第一个专家是理论家，第二个专家是实操派。

理论专家是象牙塔里的专家，他离实践太远，总会犯何不食肉糜的谬误。就像杨女士讲，这件事的成功是基于要有一个大厂操盘过绩效的人。企业每天都在支付成本，现在的队伍就这样，你做大事前能不能在我活着的基础上，在我不亏本的情况下，再完成你的设想呢？

我饺子都包好了，不能让所有人饿着等醋。是个人都知道要买醋，那不是本事；你能在今天这种局面下搞定，才是高手。

如果是理论专家会思考怎么通过专业制造出醋来，业务出身的老板会让大家不要醋把饺子吃了。专家觉得少了风味，结果不完美。但醋是结果吗？并不是，吃饺子才是。

老板之所以是老板，是因为他一直在主要矛盾中，从不偏离企业经营本质的航道。如果哪天你的老板被「网上的管理专家」迷了心智，你可以把我的这篇故事讲给他，让他回到正确的道路上。

管理学是实践学科，它的理论并不是来自实验室，而是泰勒从搬生铁块的实验中总结出来的一系列的方法。

德鲁克说这个这个这个，稻盛说那个个那个那个……说的很好，然后呢？你是怎么干的。经营管理的理论本就是来自泥土中的学问，和种地、打铁无二，你非要把它神话成「古圣先贤」的经典，那不是给自己找罪受呢？

绩效考核难落地的原因只有一个：你只有一双来自西方的 38 码的鞋，除了 38 码的脚谁穿都不合适。书上讲的东西就是那双 38 码的鞋，你要有能力将它按照脚的样子改大修小，让穿鞋的人舒服的接受这才是适用，而不是「削足适履」的生搬硬套。

前面说过管理学是实践科学，但它是西方大工厂、大企业实践出来的科学。这里就有两个致命问题：水土不服和专业滞后。

在「是非」的价值观体系下，资本主义的国家制度下，掌握企业的力量和东方完全不同。在西方掌握企业的大资本只是投资人，他为了保障自己的利益，有一套成熟、标准、完整的公司治理体系与管理模式，老板距离企业的实际经营远的离谱。

东方的两类企业，第一类做垄断生意，管不管理都那样；第二类民营经济， 90% 都是中小企业，必须是创始人驱动，老板离开业务企业大概率就没有了。做生意玩的全是模棱两可，「情理法」走马灯似的每日上演，哪怕制度再成熟，老板都无法离开业务。

完全不同的企业，怎么可能套用一种管理方法？ IBM 成熟的模式 40 亿元卖给华为，这还是华为花了5年时间自己努力落地的结果，你要等着 IBM 给你干，40 亿元约等于白花了。

西方的实践在东方它还是理论，还没有实践过呢。

在西方管理者都是一套教材教出来的，并在价值观相似的企业中不断实践，最终成为了管理高手。这么做的好处是，不论你是来自谷歌、还是微软，奈飞或者OpenAI的管理者，跳槽之后大差不差的都能胜任。

这个模式就叫「职业经理人」模式，是在整个社会大模板下，将专业知识、实践案例高度共享形成的一套「微观经济模式」。

这个模式在东方还不成熟，上文说的企业土壤差距极大，老板大部分都是草台班子出身的莽夫，你觉得有可能出现高度共享的知识体系和实践吗？

华为的模型中兴都用不了，你一个规模都不到一个亿的企业就照猫画虎的学？我只能说用自己试错的勇气可嘉。

你说大学教的专业知识？

就拿《管理学》教材举例子，我学习过的版本有二，其一是罗宾斯的《管理学原理》，其二是周三多的《管理学原理与方法》。前者成书于1987年，后者第一版发表于1993年，虽然经过多次完善，但是和实践的差距反而越来越大。

大学统一学习的专业知识完全不适用，它需要管理者用自己的实践去行程自己的知识体系和实践，最终让人变成了专业的载体，不仅让专家难复制，他的内容还很难留下到企业里。

从自己做工作室那天，我就一直思考，我的「产品」是什么。实践了七年的模式，虽找到了正确的路但不知道如何概括和提炼出来，它到底是什么。直到最近与爱彼迎的Brian Chesky共情，让我明白了我一直坚持的咨询原来是「Founder Mode」。

首先，中国企业的管理特色就是非标准，或企业标准。没有任何一本教材，任何一个案例可以让所有企业参考。所有的管理方法都是老板自己琢磨出来的，换个人操盘都拿不到结果，别说传承和复制了。

其次，改开一代的老板大部分都是「莽夫」，凭着自己的热血，在时代大潮中拼出了一片天。在红利的推动下赚到了钱，但这个时代不能复制，曾经赚到钱的能力好像也不见了。

第三，过去的微观经济学内容不适合中国企业，如今中国企业走在了世界商业的前端，外面就更没有可以借鉴的方法论了。过去赚钱凭勇气，今天赚钱要用脑子。

「Founder Mode」（创始人模式），是指相较于只通过下属掌控公司的职业经理人模式，亲力亲为的创始人更有利于一家公司的发展。

它是一个通过管理20个人从而管理2000人的一种管理方式。它没有具体样子，一切都是基于创始人的热情，和企业成功的业务打造了一套自己的管理方法论。（感兴趣的留言，开单章聊这个话题）

创始人，你最懂你的企业，别人无法复制你的今天。你也没有办法把别人的「成功」移植过来。经营只有一条路，就是创始人亲力亲为的向着战略出发，通过思考，解决每一个遇到的问题，让企业持续。

别的行业我不知道，在今天的中国做消费服务品的生意，已经进入了一个没有教科书的时代。

如果放在二十年前或者十年前，资生堂、欧莱雅、米其林、喜来登的经验，是放之四海皆准的标准答案。但是今天，我们已经走进了无人区。

抖音、小红书、茶颜悦色、锅圈、全季、京东、盒马鲜生……我们今天做的题，欧美还没来得及做呢，未来他们的直播、种草、商业运营都还得要学中国。

接下来的商业前路将会更加不清，市场在快速地迭代，每个阶段都不是稳定的版本。谁也说不清明年抖音该怎么做？直播该打哪里？什么东西会突然爆火？上帝也不明白如何破题。

业务的多变导致管理也不能一成不变。特别是在没有说明书的时代里卷来卷去，既危险又有趣，同时充满了巨大的机会。

那么，企业今天不论做的多么成功，都要做好回到「Day 1」的决心。时刻保持创业的那颗初心，把每一天都当成创业第一天对待，如果做不到，请见好就收，未来不属于你。

最后对话下老板们：你忘了自己曾经怎么成功的吗？难道那个时候也有大师教你吗？热爱才是一切的原因和答案，没有任何一个人能比你更爱你的事业和公司。你觉得自己不行，还有谁可以？今天时代变了，经验丰富的你缺的只是更专业的认知和更高的见识，这点不是别人给你的，而是你知道自己要什么，主动索取来的。

我是老朱，

一名助力企业成长的幕后思考者，

感谢你耐心的阅读，

我们三天后见。

来源：老朱话经营一点号