摘要：在企业管理领域，“做正确的事” 与 “正确地做事” 是两个既关联又有区别的核心命题。“做正确的事” 指向方向选择 —— 确保团队目标贴合企业战略、符合市场需求；而 “正确地做事” 聚焦执行落地 —— 通过科学的方法、高效的流程、合理的资源配置，将目标转化为实际

在企业管理领域，“做正确的事” 与 “正确地做事” 是两个既关联又有区别的核心命题。“做正确的事” 指向方向选择 —— 确保团队目标贴合企业战略、符合市场需求；而 “正确地做事” 聚焦执行落地 —— 通过科学的方法、高效的流程、合理的资源配置，将目标转化为实际成果。对管理者而言，“做正确的事” 是前提，但 “正确地做事” 是实现价值的关键：若方向错了，再正确的执行也只是徒劳；可若方向对了，执行方法不当，同样会导致目标落空、资源浪费。本文将从 “正确地做事” 的核心内涵、常见误区、实践路径三个维度，拆解管理者如何通过 “正确地做事”，让团队效率最大化、成果最优化，真正发挥管理的价值。

“正确地做事” 不是 “蛮干”，也不是 “追求完美”，而是 “以目标为导向，用最高效、最合理的方式，达成预期结果”。对管理者而言，其核心逻辑包含 “流程优化、资源匹配、风险管控、团队协同” 四个维度，每个维度都直接影响执行效果与管理价值。

许多团队执行低效，根源在于流程冗余 —— 审批环节过多、跨部门协作壁垒、任务衔接混乱，导致大量时间浪费在 “走流程” 而非 “做实事” 上。管理者 “正确地做事” 的第一步，是梳理并优化现有流程，剔除 “不必要的环节、重复的动作、无效的沟通”，让执行路径更顺畅。

例如，某互联网公司的项目审批流程曾存在 “项目经理提交申请→部门主管审核→运营总监审批→财务确认预算→总裁最终签字” 五个环节，一个普通项目的审批往往需要 3-5 天，严重影响进度。管理者介入后，通过分析发现：“运营总监审批” 与 “部门主管审核” 存在职责重叠，“总裁最终签字” 仅需针对 “预算超 50 万的项目”。于是优化流程为 “预算≤50 万：项目经理提交→部门主管审核→财务确认；预算＞50 万：在前者基础上增加总裁签字”，同时将线下审批改为线上系统流转，审批时间缩短至 1 天内，项目推进效率提升 40%。流程优化的核心是 “以结果为导向，问自己‘这个环节是否能直接推动目标达成？’”，若答案是否定，便果断精简，让团队聚焦核心任务。

资源是有限的，管理者 “正确地做事” 的关键，是避免 “资源错配”—— 不将优质资源浪费在低价值任务上，也不让关键任务因资源不足而停滞。这需要管理者具备 “资源盘点、优先级判断、动态调整” 的能力，确保每一份资源都能发挥最大效用。

某销售团队曾面临 “资源分散” 的问题：10 名销售人员同时跟进 20 个客户，既有 “高意向、高成交额” 的重点客户，也有 “意向低、需求模糊” 的潜在客户，导致重点客户因精力不足跟进不及时，潜在客户又占用大量时间。管理者发现后，先做 “资源盘点”（梳理客户意向度、成交额预期、所需跟进资源），再做 “优先级排序”（将客户分为 A 类 “重点攻坚”、B 类 “持续跟进”、C 类 “暂放观察”），最后做 “资源匹配”（安排 6 名资深销售聚焦 A 类客户，3 名新人跟进 B 类客户，1 名专员负责 C 类客户的初步筛选）。调整后，A 类客户成交率提升 35%，团队整体业绩增长 25%，避免了 “平均用力、重点不足” 的资源浪费。资源匹配的核心是 “分清主次，集中优势资源攻克关键任务”，而非 “撒胡椒面式” 的平均分配。

“正确地做事” 不是 “一帆风顺时快速推进”，而是 “在风险出现前提前预判，在问题发生时及时解决”—— 若管理者忽视风险，等到问题爆发再补救，不仅会增加成本，还可能导致任务彻底失败。管理者需建立 “风险预判、预案制定、动态监控” 的管控机制，为执行保驾护航。

例如，某制造企业的生产团队计划在旺季前扩大产能，管理者在推进前，先梳理出 “原材料供应不足、设备故障、工人短缺” 三大潜在风险：针对 “原材料供应”，提前与 3 家供应商签订 “优先供货协议”，并储备 15 天的原材料库存；针对 “设备故障”，安排技术团队提前对设备进行全面检修，并联系外部维修团队作为备用；针对 “工人短缺”，提前与劳务公司合作，储备临时用工资源。旺季来临时，某核心供应商因疫情无法供货，管理者立即启动备用供应商，确保生产未受影响；而同期另一家企业因未做风险预案，原材料断供导致停产 10 天，损失惨重。风险管控的核心是 “不抱有侥幸心理，提前设想‘最坏情况’，并准备好应对方案”，让执行过程更稳健。

若团队成员 “各做各的事，缺乏配合”，即使每个人都很努力，整体效率也会大打折扣。管理者 “正确地做事”，需要打破 “部门壁垒、个人边界”，建立 “目标一致、分工明确、沟通顺畅” 的协同机制，让团队形成合力。

某电商团队在 “618” 大促期间，曾出现 “运营部制定促销方案未同步给技术部，导致技术开发滞后；客服部未提前了解活动规则，无法解答客户疑问” 的协同混乱问题。管理者调整后，建立 “三项协同机制”：一是 “目标对齐会”，大促前召开跨部门会议，明确 “整体销售额目标、各部门职责、协作节点”；二是 “每日同步群”，运营、技术、客服、物流部门实时同步进度，及时解决问题（如运营部更新活动规则后，立即在群内同步，客服部第一时间培训）；三是 “应急协调人”，每个部门指定 1 名专员，负责跨部门需求对接，避免 “多人对接、信息混乱”。调整后，大促期间各部门协作顺畅，客户投诉率下降 60%，销售额超额完成 20%。团队协同的核心是 “让信息互通、责任共担、资源共享”，避免 “信息差导致的协作内耗”。

在实际管理中，许多管理者看似 “忙碌地做事”，实则陷入了 “错误地做事” 的误区 —— 方向没错，但方法不当，导致 “付出多、收获少”，甚至 “越努力，离目标越远”。这些误区不仅浪费资源，还会打击团队士气，需重点警惕。

部分管理者习惯 “自己做比下属做更高效”，于是大包大揽 —— 亲自写方案、改报告、对接客户，下属则沦为 “旁观者”，只能做些琐碎的辅助工作。这种 “错误地做事”，看似 “高效”，实则存在两大问题：一是管理者精力有限，陷入 “琐事陷阱”，无法聚焦 “流程优化、资源协调” 等核心管理工作；二是下属缺乏实践机会，能力无法提升，团队长期依赖管理者，难以独立承担任务。例如，某部门主管每天加班改下属的报告，却没时间梳理部门流程，导致团队报告质量始终依赖主管，主管离职后，团队立即陷入混乱。管理者的核心职责是 “带团队做事”，而非 “替团队做事”—— 即使下属初期做得不够好，也应通过指导、复盘帮助其改进，而非直接代替。

“注重细节” 是好事，但 “过度追求细节完美”，则会陷入 “捡芝麻丢西瓜” 的误区 —— 在无关紧要的细节上反复打磨，导致关键任务延期，整体目标受影响。例如，某项目组在制作客户提案时，管理者要求 “PPT 排版必须绝对对称、字体大小精确到 0.5 号、配色方案反复修改”，团队花费 3 天时间调整细节，却延误了 “与客户沟通需求” 的关键环节，最终提案因不符合客户实际需求被驳回。管理者需明白：“正确地做事” 是 “在保证核心目标达成的前提下，优化细节”，而非 “为了细节，牺牲整体效率与核心目标”—— 需区分 “关键细节”（如客户需求中的核心条款、项目中的风险点）与 “非关键细节”（如 PPT 的次要配色、报告的格式美化），合理分配精力。

看到其他团队用某种方法成功，便不结合自身实际，盲目复制 —— 例如，看到同行用 “OKR 目标管理” 提升效率，便立即在团队推行，却不考虑 “团队规模、业务性质、成员习惯”，导致 “水土不服”；看到其他部门用 “每日站会” 同步进度，便要求自己团队也每天开会，却因 “任务周期长、无需每日同步”，导致会议沦为 “形式主义”。这种 “错误地做事”，本质是 “缺乏独立判断，将‘他人的正确方法’当成‘自己的正确方法’”。管理者需明白：“正确的方法” 具有 “场景依赖性”—— 适合别人的，不一定适合自己。在借鉴他人经验时，需先分析 “自身团队的实际情况（业务类型、成员能力、目标需求）”，再调整优化方法，使其适配自身场景，而非直接照搬。

部分管理者认为 “只要结果达标，过程不重要”，于是对团队执行过程 “不管不问”—— 不了解下属遇到的困难，不协调资源支持，不纠正错误方法，只在最后验收结果。这种 “错误地做事”，存在两大隐患：一是若过程中存在 “违规操作、资源浪费”，即使短期结果达标，长期也会埋下风险（如某销售团队为达成业绩，承诺客户无法兑现的服务，短期内销售额提升，长期却导致客户流失）；二是若结果未达标，因不了解过程，无法准确判断 “是目标不合理、方法不当，还是资源不足”，只能笼统地指责团队，无法针对性改进。管理者需 “既看结果，也管过程”—— 通过关键节点管控、定期进度同步，了解执行情况，及时提供支持，确保 “结果达标” 的同时，“过程合规、高效”。

“正确地做事” 不是抽象的理念，而是可落地的执行策略。管理者需结合团队实际，从 “目标拆解、流程梳理、授权赋能、动态调整、复盘优化” 五个方面入手，将 “正确的方法” 融入日常管理，推动团队高效达成目标。

“大目标模糊，小任务清晰” 是执行高效的关键。管理者需将团队目标拆解为 “可量化、可执行、可考核” 的最小任务单元，明确每个任务的 “负责人、时间节点、验收标准、所需资源”，让下属清楚 “做什么、怎么做、做到什么程度”。

例如，将 “季度用户增长 10 万” 的目标拆解为：

通过这样的拆解，每个下属都有明确的执行抓手，避免 “目标笼统导致的执行偏差”。

“流程不固化，执行就会随意化”—— 每次执行同一任务，都要重新梳理步骤、协调资源，导致效率低下。管理者需将 “经过验证的高效流程” 固化为 “标准操作手册（SOP）”，明确 “每个环节的责任人、操作步骤、时间要求、常见问题解决方案”，让团队执行有章可循。

例如，某客服团队将 “客户投诉处理流程” 固化为 SOP：

流程固化后，客服团队投诉处理效率提升 50%，客户满意度从 80% 提升至 95%。

“授权” 不是 “放任不管”，而是 “给予下属决策权，同时提供支持”—— 让下属在自己的职责范围内自主执行，管理者则聚焦 “指导、赋能”，帮助下属解决能力范围内的困难。

例如，某销售团队管理者将 “客户跟进决策权” 授权给下属：下属可自主决定 “跟进频率、沟通方式、优惠政策（在公司规定的折扣范围内）”，管理者则通过 “每周一对一辅导”，分享 “客户需求分析技巧、谈判话术”，当下属遇到 “大客户议价超出权限”“客户需求特殊” 等问题时，再提供支持。授权后，下属积极性明显提升，客户跟进效率提升 30%，管理者也有更多时间梳理 “销售流程、资源对接” 等核心工作。授权的核心是 “明确授权边界（什么能自主决定，什么需要请示）、提供赋能支持（教方法、给资源）、建立反馈机制（定期同步进度）”，避免 “授权后失控”。

市场环境、客户需求、资源情况随时可能变化，若管理者坚持 “原方案不变”，不根据变化调整，很容易导致 “执行与实际脱节”。“正确地做事” 需要 “保持弹性”—— 定期评估执行效果，根据变化及时调整方案，确保目标不偏离。

例如，某电商团队原计划通过 “直播带货” 达成季度销售目标，开播 1 个月后发现：直播流量不足，转化率远低于预期。管理者没有继续 “硬推”，而是及时评估原因（直播内容缺乏吸引力、主播与产品匹配度低），调整方案：一是更换 “更懂产品、互动性强” 的主播；二是将 “纯卖货直播” 改为 “产品使用场景分享 + 福利互动”；三是联合 KOL 引流，提升直播流量。调整后，直播转化率提升 200%，最终顺利达成目标。动态调整的核心是 “建立‘评估 - 调整 - 再评估’的循环”—— 不固执于 “当初的计划”，而是以 “最终目标” 为导向，灵活调整方法。

“做完一件事，若不复盘，下次还会犯同样的错”—— 复盘不是 “总结会”，而是 “从执行过程中提炼经验、优化方法”，让 “一次执行” 的价值最大化，为后续工作赋能。

有效的复盘可遵循 “四个步骤”：

通过复盘，团队能从 “错误中学习”“从成功中提炼规律”，逐步提升 “正确地做事” 的能力。

对管理者而言，“做正确的事” 是 “选对方向”，“正确地做事” 是 “走好路”—— 方向错了，路走得再对也没用；方向对了，路走得不对，同样到不了终点。“正确地做事” 不是 “天生的能力”，而是管理者通过 “流程优化、资源匹配、风险管控、团队协同” 的实践，以及 “警惕执行误区、落地科学策略” 的持续打磨，逐步形成的管理能力。当管理者能真正做到 “正确地做事” 时，不仅能让团队高效达成目标，还能提升团队能力、优化管理流程，为企业长期发展奠定坚实基础 —— 这才是管理的核心价值，也是管理者从 “合格” 走向 “优秀” 的关键跨越。

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来源：榜上咨询