摘要：近期，太二酸菜鱼被曝将关闭在沈阳所有门店。而这还只是其全国性战略收缩的一个缩影。据2025半年报显示，其上半年在中国内地市场的门店净减少57家，扩张已然失速。

来源 · 品牌数读（ID：winlive）

作者 · 王梓旭 编辑 · 童洁

封面来源 · 太二酸菜鱼官微

头图来源 · 太二酸菜鱼官方小红书

太二迎来多事之秋。

近期，太二酸菜鱼被曝将关闭在沈阳所有门店。而这还只是其全国性战略收缩的一个缩影。据2025半年报显示，其上半年在中国内地市场的门店净减少57家，扩张已然失速。

作为曾经酸菜鱼品类的“排队王”，也是被称为“酸菜鱼一哥”的太二酸菜鱼，从高速扩张转向战略收缩，属实令人感到唏嘘。

有业内人士认为，太二正在面对的是酸菜鱼大单品红利消退的周期性困境。在全面退出沈阳市场之前，太二已经有了自救的动作，试图通过升级推出“鲜活模式”来挽救颓势。

然而，目前来看，这些动作能否带领太二及背后的九毛九集团突出重围，仍存疑虑。

01. 品类退潮，太二自救？

太二曾经创下的“增长神话”正在褪色，这既有其自身的原因，也与品类大环境进入调整期、增长空间收窄密切相关。酸菜鱼这个曾经的超级单品，正从增量市场的高速增长，转向存量市场的激烈竞争。

据红餐产业研究院此前发布的《2024年中国酸菜鱼品类发展报告》显示，酸菜鱼品类的门店总数在2022年达到顶峰后已连续两年出现收缩，品类正加速洗牌。

当一个细分赛道从蓝海变成红海，几乎所有类型的餐厅菜单上都出现了酸菜鱼这道菜时，专门店的优势便被稀释，消费者热情也随之减退。

在此背景下，太二门店的收缩也成为必然。从沈阳市场的“全军覆没”，到全国范围内的扩张刹车，一系列动作都指向其高速扩张期的终结。

据品牌数读梳理发现，太二的门店扩张速度自2023年起逐年放缓，当年新开125家，2024年降至87家，而到了2025年，截至9月中旬仅新开4家。

九毛九集团在 2025 年中期业绩报告中，还披露了更多关于关店数据的细节。期内，太二在中国内地的门店净减少57家，财报将此归因于“更谨慎的开店策略与果断关闭经营不佳的餐厅”的主动调整。

对此，晶捷品牌咨询创始人、战略品牌专家陈晶晶认为，退出沈阳市场，折射出太二正遭遇经营压力与战略调整的双重考验。“太二的处境是许多网红连锁餐饮在度过扩张高峰后普遍遭遇的阵痛。当市场趋于成熟、消费者愈发挑剔、竞争加剧、成本上升，若无法持续迭代差异化优势，品牌就难免面临边缘化甚至淘汰的风险。”

面对增长压力，太二今年的核心策略是推出“5.0鲜活模式”，九毛九集团向品牌数读介绍，太二以“活鱼、鲜鸡、鲜牛肉”三大招牌为核心，配合更丰富的热菜结构来提升品牌的聚餐适配度。

换句话说就是太二尝试通过拓宽菜品结构，来应对主品类增长乏力的困境。据了解，太二全新的鲜活门店自今年3月正式推出，于二季度向全国逐步铺推，目前有近70家，预计到今年年底完成150家门店调改，2026年完成所有门店调改。

对此，陈晶晶分析称：“大单品赛道确实容易出现周期性疲软，太二转向增加主菜、强化聚餐属性是合理尝试，但能否复制出类似酸菜鱼的爆款，并在升级过程中维持单店模型的盈利可控，是决定转型成败的关键。”

然而，增加新模式也意味着模型变重。短期看，鲜活模式确实让单店更重、利润承压，高成本未必能带来高溢价，若溢价无法覆盖成本，反而会沦为性价比劣劣势。她补充道。

在业绩压力下，太二也开启了轻资产模式的探索。根据中期业绩报告，仅2025年上半年，就有10家太二自营餐厅转为加盟模式。但在陈晶晶看来，这更像是财务压力下的被动选择。“加盟能缓解短期困境，却可能透支品牌力。

更可取的方式是，选取核心城市坚持直营，保持品牌标杆，加盟作为次级市场渗透的补充。”

02. 渠道选址双刃剑

太二如今的收缩，很大程度上源于其过去的开店策略。其高度聚焦高线城市和购物中心的打法，在市场好的时候是增长利器，一旦大环境转冷，曾经的优势就变成了包袱。

从门店布局上就能直观看到，太二对高线城市的依赖度极高。据品牌数读梳理，太二在高线城市的门店占到了总店数的一半还多，此外在二线城市还布局了超过1/4的门店。

这种开店策略在初期能帮助品牌迅速抢占了消费力最强的市场，并借助高势能媒体的传播力快速建立了品牌知名度。然而，当品牌红利期过去，这种策略的弊端开始显现。

一方面，高线级城市的餐饮市场竞争最为激烈，消费者的忠诚度也较低，新品牌层出不穷，直接对同店增长构成压力。另一方面，高线城市的租金、人力等成本较高，这就要求门店必须维持高运营效率。

一旦翻台率等核心指标下滑，高昂的固定成本将迅速侵蚀利润。2025年上半年太二同店销售额同比下滑19.0%，翻台率从3.8次降至3.1次，这也意味着，在高成本的运营结构下，效率的下滑会被迅速放大，直接反映在盈利能力的削弱上。

而在门店的具体选址上，购物中心一直是太二侧重的核心渠道。据赢商大数据显示，以全国27城5万方以上主要购物中心为统计范围，太二有超过8成的门店开在大众化和中档购物中心内，瞄准的正是追求潮流、注重生活品质的年轻客群。

在楼层选择上，太二的门店主要位于传统的餐饮层，其中F4门店数占比最高，超过3成，F3和F5的门店数量占比相仿。曾有业内人士表示，品牌可借助餐饮的目的性消费属性，为商场高楼层注入客流，从而优化整个商业体的流量动线与租金结构。

这本质上是品牌与购物中心之间的一种流量互换，太二曾作为 “强目的性消费”的餐饮品牌，能为商场人流较少的高楼层带去客流，而商场则可能为太二提供更优的租金条款。

然而，当太二自身的品牌号召力随着新鲜感褪去而下降，叠加同店销售额与翻台率的双双下滑，这种流量互换的平衡便被打破。昔日的选址优势，如今正演变为经营负累，品牌已无力为高楼层持续贡献足够的增量客流，反而要承受这些楼层自然客流不足的弊端。

更重要的是，这种相对固化的选址模型直接限制了其增长潜力，当符合标准的优质购物中心点位被开发殆尽，扩张便难以为继。

尽管太二也尝试通过加盟模式，探索机场、火车站等交通枢纽店型，但这在目前看来仍是小范围的补充，尚无法从根本上扭转其增长天花板提前到来的局面。

可以说，太二的渠道策略是一把双刃剑。它在前期用最高的效率完成了品牌势能的原始积累，但也正是这种对效率的极致追求，使其模型变得僵化，失去了应对市场变化的弹性，最终将品牌的增长压力传导至整个运营体系。

03. 集团新增长曲线难寻

太二的增长瓶颈，之所以演变成整个集团的危机，根源在于其母公司九毛九集团迟迟未能孵化出一条可靠的第二增长曲线，形成了对单一品牌的过度依赖。

曾被寄予厚望的怂火锅，至今也未能接过增长的大旗。尽管其收入占集团总收入比重已上升至15.1%，但这是在太二收入下滑背景下的被动提升。

从核心经营数据看，怂火锅的表现难言乐观，2025年中期，其同店销售额同比下滑20.1%，店铺层面的经营利润率更是从去年同期的8.6%骤降至3.6%。

在陈晶晶看来，怂火锅所在的火锅赛道竞争激烈，其主打的“年轻人社交”概念，在产品和场景上并未与海底捞等头部品牌形成真正的差异化壁垒，加之门店扩张缓慢，始终未能形成规模效应。据财报显示，2025年上半年怂火锅仅净增3家门店，总数达到76家。

怂火锅的增长乏力并非孤例，它暴露了九毛九集团在品牌孵化上的短板，而这也是大型餐饮集团普遍面临的行业性难题——即便强如海底捞，其副牌矩阵也是在经历多次试错后才初见成效。

从此前已关停的“那未大叔是大厨”，到“山外面酸汤火锅”发展不如预期，其门店数仅从7家增至17家，翻台率则从5.5次降至3.7次，集团多次尝试都未能复制太二的成功。

这背后反映出九毛九的核心能力或许集中于“太二模式”，即“少SKU、高坪效、购物中心店”的运营体系，而这种能力在跨品类、跨场景的复制上显得有些力不从心。

“九毛九为寻找第二增长曲线不断试水，但自我孵化收效甚微。”陈晶晶指出，“集团面临的真正挑战不是短期盈利，而是当主品牌进入平台期甚至收缩期后，新的增长点迟迟无法建立。”

她判断未来九毛九集团的战略大致有两条路径，要么继续内部孵化，但过往经验已证明其创新能力有限，试错成本高昂；要么通过并购或战略合作，从外部引入具备潜力的新兴品牌，用资本换时间，以完善自身的品牌矩阵。

无论选择哪条路，对于九毛九集团而言，核心命题已经非常清晰，如何从一家成功运营单品牌的公司，进化为一家具备多品牌管理能力和持续创新能力的餐饮平台。

这场从太二“失速”开始的突围战，考验的不仅是其短期内的运营调整能力，更是其整个组织能否摆脱“路径依赖”，完成自我进化的关键课题。

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