华为/苹果都在用，PM-GTM协同从定义到卖爆的秘诀

摘要：我之前专门找了20位字节，阿里，SHEIN的一线PM和GTM聊，发现那些业绩能打的团队，都没纠结谁对谁错，反而靠三张“共享KPI卡”把协作捋顺了，需求验证卡，上市节奏卡，收入对赌卡。

不少公司里PM和GTM跟俩“冤家”似的，产品卖得好还能相安无事，一旦出问题，一个甩锅“市场没推好”，一个反驳“产品没造对”。

我之前专门找了20位字节，阿里，SHEIN的一线PM和GTM聊，发现那些业绩能打的团队，都没纠结谁对谁错，反而靠三张“共享KPI卡”把协作捋顺了，需求验证卡，上市节奏卡，收入对赌卡。

这招比互相指责管用多了，很多人搞不清PM和GTM到底该干啥，其实核心就两点，PM负责让产品“有用”，GTM负责让产品“好卖”。

就拿华为Mate系列来说，研发初期PM团队没瞎忙活，发了十万份问卷，最后锁定“长续航”和“影像升级”这俩用户最在意的需求，这就是PM的活，把产品的核心价值定义清楚，不然研发再牛，造出来的东西用户也不买账。

但光“有用”不够，GTM得把这价值变成实实在在的销量，他们上市前就规划好了“预售-线下铺货-广告投放”的全流程，把“长续航”翻译成“商务人士出门不用带充电宝”，把“影像升级”说成“拍风景跟专业相机似的”，用户一看就懂，销量自然上去了。

本来想觉得PM只要管研发就行，后来发现不对，PM也得知道GTM推的时候需要啥支持，不然GTM拿着一堆技术参数，怎么跟普通用户解释？1.PM定“有用”，GTM变“好卖”，华为Mate的协同密码，PM和GTM的分工其实很清晰，就是在需求端和执行端搭好配合。

需求端上，PM得会“挑重点”，比如用MoSCoW矩阵把需求分成“必须有”“应该有”“可以有”“暂时没有”，输出的PRD（产品需求文档）得让研发能看懂，GTM就得把这些需求“翻译”成市场语言，比如同样是“供应链可视化”功能，跟大型制造企业说“能提升部门协同效率”，跟中小电商说“能帮你省成本”，这样才能戳中不同用户的痛点。

执行端就更得配合了，PM要盯着研发进度，保证功能按时上线，质量没问题，GTM要整合资源搞市场触达，比如找渠道合作，做营销物料。

小米14那时候，PM团队一门心思盯骁龙8Gen3芯片的适配，还反复测试续航和拍照，确保产品体验过关，GTM这边就联合线下体验店搞真机体验，还找科技博主做首发测评，两边同步节奏，首周销量就破了50万台。

很显然，要是PM拖了研发进度，GTM再能推也没东西可卖，要是GTM没跟上，PM造好的手机也得堆在仓库里，这俩缺一个都不行，ToB和ToC场景下，他俩的配合还得调整。

ToB领域客户决策慢，更看重长期价值，PM就得把产品做得稳定，可扩展，比如SAP的PM会预留多行业API接口，方便企业二次开发，GTM就不能光靠广告，得输出行业白皮书，搞专业峰会，甚至提供POC演示，让客户看到实实在在的回报。

ToC领域用户决策快，容易受情感影响，PM就得追求“一眼惊艳”的体验，比如健身APP的PM会反复优化交互，保证用户第一次用就能上手，GTM就可以靠KOL种草，短视频营销，比如某社交管理平台用AI生成了不少SEO内容，30天内点击量涨了不少，就是把PM做的好体验放大了。

聊完分工，就得说最关键的，产品全周期里的协同节点，产品刚定义的时候，GTM得把市场信息反馈给PM，比如有个AI语音平台，GTM跟PM说“用户用方言的场景特别多”，PM才把“方言识别”功能提上开发日程，不然这功能可能就被漏掉了。

上市筹备期更得同步，PM要跟GTM讲清楚产品的差异化优势，不然GTM瞎吹，回头用户发现实际用起来不是那么回事，退货率肯定高。

Zigpoll有组数据说，搞了联合OKR的企业，产品上市周期能缩短不少，这就是协同的效果，产品上线后也不能断了联系，GTM得把用户反馈传给PM。

有个SaaS公司之前续约率一直上不去，GTM跟PM说“用户觉得服务跟不上”，PM就针对性优化了服务模块，后来净留存率一下就提上来了，搞不清这个逻辑的公司，大多会栽跟头。

比如有个AI语音产品，PM把识别准确率做到了95%，觉得技术很牛，结果GTM没搞清楚目标市场，没针对客服，医疗这些垂直场景做推广，最后产品就搁在实验室里，一分钱没赚着，还有个智能硬件，GTM靠网红带货搞了百万预售，可PM没解决“续航短”的问题，用户买回去发现一天得充两次电，退货率高达30%，不仅赔钱，还把品牌信誉砸了。

别让协同掉链子，从成功案例看PM与GTM的配合关键，要想让PM和GTM不掉链子，得有三个底层支撑。