摘要：结果是，各大评论区一边倒的骂HRBP，包括我们昨天文章的评论区，还有大量的人在“声讨HRBP”，委婉一点叫“反思HRBP不足”。

本以为，有赞取消HRBP，按以前的剧本，大家都会集中吐槽有赞“变相裁员”。

结果是，各大评论区一边倒的骂HRBP，包括我们昨天文章的评论区，还有大量的人在“声讨HRBP”，委婉一点叫“反思HRBP不足”。

来看几个典型评论。

第一个长评，主要批评HRBP“缺少创新、邯郸学步”，这位广东的伙伴认为，国内HRBP面临的问题，1.换汤不换药，只是换个名字，2.HR能力不行，内部缺coe和ssc支持，3.业务伙伴不认同、不信任。

第二组评论，主要批评HRBP在企业被“定位错乱”，既要当顾问，又要兼顾传统事务工作，还有一些业务团队，硬生生将BP逼成上下级关系。

第三组评论，主要批评外企HRBP也“华而不实”，联合利华HR现身说法，证实2000年外企陆续推行HRBP，然而，HRBP模式并不能拯救20年之后，公司每况愈下。

第四条评论，这位江苏的伙伴认为，业务人员和HRBP都在“各说各话”，业务人员觉得BP没有什么用，BP自我感动拉满。

为什么大家都在骂HRBP？

除了HRBP自身“能力不足”、公司对BP“定位不清”等原因，有没有可能，HRBP模式本身存在一些bug呢？

既然HRBP是舶来品，给大家看看国外的网友和专家是如何骂HRBP的。

1、HRBP是不是皇帝新装？

2013年，有一篇文章《The Emperor Ulrich’s new clothes: re-evaluating the role of HR Business Partners》。

意思是说，HRBP模型就是一件皇帝新装，骂的挺狠的。

作者是某咨询公司的SVP Roger Edwards，作者认为，HRBP模式存在六个问题：

（1）HRBP缺乏对业务需求关注。

HRBP需要证明他们理解业务战略，并能制定明确一致的人力资源战略和计划。

（2）HRBP未能满足基础服务。

HRBP们总是感兴趣的研究新的“管理时尚”（比如员工敬业度、组织敏捷等），而不是提升一些基础服务（经理支持等）去满足交付要求。

（3）HRBP缺乏利益相关者参与。

大多数HRBP跟业务团队相处并不愉快，业务团队专注并忙于处理自己的危机和优先事项，即使他们有一个好主意，也不知道如何跟HRBP碰撞。

（4）HRBP低估时间和资源遇到的问题。

即使管理层的态度对HRBP持积极态度，但是，当HRBP未能达到预期时，这可能会迅速增加不信任感，继而冷嘲热讽。

（5）HRBP缺乏集成的流程和系统。

一些人力资源战略和内部流程完美地设计成一个死结，互相对抗。

（6）HRBP缺乏明确的措施和责任。

直线经理对HRBP有三个批评：一是HRBP自身缺乏担责，二未能有效地让管理人员参与HR流程；三未能建立任何类型的成功的衡量标准，因此，HRBP目标从未实现。

2、HRBP是不是一个陷阱？

2016年，英国著名HR媒体HRmagazine刊载一篇《Is the Ulrich model still valid？》，作者是该网站的编辑Jenny Rope。

针对HRBP模型，Jenny Rope在文章中表达的核心观点有：

（1）HRBP成了一个新陷阱

作者引用一个企业高管的原话说，“HRBP很容易陷入日常事务工作的泥潭，他们将企业通常更为短期的需求放在心上，以至于忽略或压倒了战略变革的总体业务需求。”

（2）HRBP走向极端标准化

作者引用美国南加州大学John Boudreau教授论文说到，“HRBP正在以标准化的方式为业务部门提供固定的服务，缺少灵活性。”

（3）HRBP拔高了大家期待

作者引用某公司高管Sand brook说：“HRBP模式造成最大的失败，是大家以为，HR可以一夜之间神奇地变成真正的战略、咨询性的业务合作伙伴”。

Sand brook说：“我和很多人交谈，坦率地说，他们还不是BP，尽管他们有着新的工作头衔和可观的薪水，但当我开始与他们谈论战略人力资源时，他们谈的事情，根本不是我所关心的。”

（4）HRBP正在失去主动性

文章评论区，有一个网友Sarah Packman是这么说的：

“HRBP的主动性是如何消亡？很大一定程度上，是因为企业雇佣了不合适的人做HRBP……这些人低支配、低影响力、高稳定性、高合规性，还有固定的心态。这些人每天都想坐在同一个地方，做事有条不紊，重复和例行公事。”

（5）HRBP终将成为过去

很多人问，“HRBP会不会只是人力资源发展史的一个过客？”

作者引用某集团高管Will Peachey说，“未来的企业生态，将使当前的人力资源模式过时，像Uber，实际上没有雇佣员工，你之前所有漂亮的人力资源模式开始消失。”

这个文章评论区的网友也很有才，来看看外国网友的评论：

1）批评的声音——HRBP造成HR更碎片化

Mark Lascola说：

“It's never been a valid design as it severely fragments and sub-optimizes the HR Function as a whole.”

“HRBP模式从来就不是一个有效的设计，它严重地将HR职能进行碎片化和降权。”

2）悲观的声音——HRBP终将被业务吸收

Gareth Williams说：

“我更长远的观点是，HR终将被技术和业务经理所吸收，不过还有一段路要走，HRBP也将由业务运营中的负责人取代，COE可能是最后一个残余。”

“作为一名见证者，我很高兴在未来5-10年内离开这个行业，因为我不想这样做。”

3）支持的声音——HRBP要因地制宜

Marco van Dyk说：

“必须记住，任何‘模型’或‘工具’都只是理论，除非你结合模型给定的场景匹配于特定的目的，否则它将变得无用，大型企业可以围绕这样的模型去构建一个部门，但在小型企业中，可能性要小得多。”

4）建设性的声音——HRBP获取尊重靠下沉

Mike Tucker说：

“HRBP想要在桌子上获得的尊重，是通过敏锐的参与感和自信得来的——不幸的是，对于一些HRBP来说，缺乏实际业务的经验和理解力，会削弱直线管理层对他们的的尊重。”

“我认识的优秀的HRBP，都是靠迅速下沉到业务，并能够确定针对业务难题，提出适当的干预措施，它能够在保持尊重其他人的同时敢于发起挑战。”

3、尤里奇对HRBP批评的回应

大家需要注意，前面这两篇文章批评HRBP的时间，是2013-2016年。

针对HRBP“无用论”，作为HRBP提出者，戴维尤里奇后来写文章回应了：

（1）HRBP的锅不是我的

尤里奇说，“我没有创造它（HRBP），是我观察、研究和写了它。”

严格的说，当初尤里奇的确只是提出HRBP理念，后面不同版本的HRBP、三支柱体系等延伸内容是其他学者、企业实践帮忙完善的。

而且，很多人误解尤里奇，误以为是HRBP一肩挑“人力资源转型”的所有任务，其实，人力资源转型成功与否的主要责任在直线经理和企业管理者，当然也包括COE和SSC。

（2）HRBP不是解决方案

尤里奇说，“HRBP大部分的问题出在，人们经常把他的理论看作是一个‘解决方案’，以为HRBP一旦实施，就会自动提供出色的人力资源方案。”

尤里奇解释说，与任何事情一样，现实是微妙的，与任何事情一样，它往往不是你做什么，而是你是如何做的，或者更确切地说是如何聪明地做的。

换句话说，不要以为公司设置HRBP从此走上“幸福生活”，这只能是一个童话。

（3）HRBP落地的前提条件

尤里奇还说，事实上，没有两种人力资源业务模式看起来应该是相同的，首先要确保人力资源组织与企业的战略和结构相匹配。

尤里奇强调，HRBP模型不能匹配所有企业情况，人力资源部必须适应业务需求。

尤里奇还解释说，“很多人看到了我们在20世纪90年代的人力资源工作（模型），并想知道为什么它在2016年不起作用。我们的想法是，在过去20年里，我出版的6本书和50篇文章中，都有显著的发展（说明）。”

HRBP模式到底适合什么企业？可以参考文章 HRBP落地企业的三个特征

来源：HR实名俱乐部一点号