摘要：20年前，旭日升带着70%的茶饮料市场份额轰然倒塌，从年销30亿的巅峰跌到停产退市，成了中国快消史上最经典的"陨落样本" 。如今40岁的娃哈哈站在新旧交替的关口，宗馥莉接棒后的改革既让营收重回700亿区间，又暴露出诸多隐忧，难免让人追问：这家国民饮料巨头会不会

20年前，旭日升带着70%的茶饮料市场份额轰然倒塌，从年销30亿的巅峰跌到停产退市，成了中国快消史上最经典的"陨落样本" 。如今40岁的娃哈哈站在新旧交替的关口，宗馥莉接棒后的改革既让营收重回700亿区间，又暴露出诸多隐忧，难免让人追问：这家国民饮料巨头会不会走上旭日升的老路？

要回答这个问题，得先拆解旭日升的"死亡配方"：单品依赖症+管理失控+渠道崩盘。这三个病灶层层递进，最终拖垮了曾经的"冰茶之王"。对照这个配方审视娃哈哈，会发现它既在拼命避开陷阱，又在制造新的风险。

一、产品：是摆脱依赖还是新瓶装旧酒？

旭日升的悲剧始于"一招鲜吃遍天"的执念。1993年推出冰茶后，它整整十年没更新过有分量的新品，配方和包装一成不变。等到康师傅、统一带着调味茶、果茶进场时，这个开创者只能眼睁睁看着市场被蚕食，70%的市占率三年就跌到30% 。

娃哈哈显然吸取了教训，但做得不够彻底。宗庆后时代靠AD钙奶、营养快线、瓶装水三大单品撑场面，这种依赖让它在消费升级中增速放缓。宗馥莉接手后立刻发力新品，2024-2025年密集推出1L装冰红茶、四款无糖茶和椰子牛乳等产品，其中1L装冰红茶靠4元低价和25%中奖率成了现象级单品，2025年首季茶饮品类同比增长87%。

但表面的繁荣藏着隐患。娃哈哈的新品更像"精准跟风"而非"原创突破"：无糖茶赛道早已是红海，三得利、元气森林占据先发优势，"娃小宗"无糖茶虽卖出125万瓶，却远未形成竞争力；1L装冰红茶靠价格战打开市场，这种模式可持续性存疑，毕竟现在的消费者已从"有没有"转向"好不好"，茶的传人靠特级茶叶打造的"东方美人"茶上市即售罄，证明品质才是核心壁垒。更关键的是，消费者对娃哈哈的"童年滤镜"太厚重，提起它还是先想到AD钙奶，新品很难突破认知壁垒。

比起旭日升的"完全躺平"，娃哈哈的创新算"半吊子努力"——有动作但没触及根本，靠规模和价格换市场，而非靠产品力建壁垒。这或许能短期拉升业绩，却难以支撑长期增长。

二、渠道：是自我革命还是重蹈覆辙？

渠道是饮料企业的生命线，也是旭日升栽得最狠的地方。巅峰时它在全国铺了3000多家经销商，却全靠冀州老家的人马管理，考核只看回款不看市场 。业务员和经销商串通，允许卖过期产品换回款，最终导致价格混乱、假货横行，渠道彻底崩盘。

娃哈哈的渠道根基本是行业标杆。宗庆后打造的"联销体"靠保证金、区域独家等制度，把终端铺到了乡镇小卖部，这也是它能和康师傅抗衡的资本。但电商兴起后，这套体系的弊端暴露：层级多、反应慢、新品推广难。

宗馥莉的渠道改革堪称"大手术"：清退年销300万以下的中小经销商，推行"大商制"；把14个省市的经销商合作主体转签至自己掌控的宏胜公司；要求终端接入数字系统，按月按单品考核 。从数据看，改革有成效，1L装冰红茶在三四线餐饮渠道渗透率达62%，无糖茶在一线城市便利店份额升至18%。

但手术的阵痛也很剧烈。经销商对突然抬高的业绩目标怨声载道，有大商吐槽"目标直接涨三五成，按月按品类追着要结果"；交接期的库存处理、货款结算问题引发纠纷，部分二批商开始惜售。这让人想起旭日升当年的渠道失控，只不过娃哈哈是主动求变，旭日升是被动崩盘。风险在于，一旦改革节奏没把控好，老渠道的信任丢了，新渠道又没建起来，就可能陷入"两头空"的困境。

三、管理：是打破僵化还是制造内耗？

旭日升的管理崩塌是典型的"家族式封闭陷阱"。从高管到业务员，几乎全是冀州本地人，外人难有晋升机会，形成了固化的利益集团 。这种"近亲繁殖"让企业失去纠错能力，当市场变化时，没人敢质疑决策，最终在惯性中走向灭亡。

娃哈哈正在经历的是"新旧交替的阵痛"。宗馥莉接手后三个月就完成管理层大换血，董事会原班人马几乎全被替换，13个核心部门换上宏胜系人马，连销售高管都要转签宏胜合同 。她在专访里直言"和组织节奏不同频就是内耗"，要建立"以贡献说话"的机制。

这种铁腕改革确实打破了宗庆后时代的"大锅饭"文化，让2024年营收增长53%。但新的问题也随之而来：老员工抱怨"冷酷无情"，内部文化撕裂；更致命的是家族纠纷——宗庆后同父异母兄弟的争产诉讼悬而未决，若股权分割成真，可能直接撕裂企业根基。旭日升的内耗来自封闭僵化，而娃哈哈的内耗来自改革冲击与家族矛盾的叠加，风险系数甚至更高。

四、品牌：是国民记忆还是老化包袱？

旭日升的品牌陨落是"错失时代"的典型。它巅峰时靠"冰茶"概念占据消费者心智，却没跟上年轻人的审美变化，十年不变的包装和营销让品牌逐渐褪色，最终被更懂年轻人的康师傅取代。

娃哈哈的品牌处境更复杂：一方面是国民度拉满，AD钙奶、纯净水承载了几代人的记忆；另一方面是"老化标签"难撕掉，年轻人觉得它"是爸妈辈喝的"。宗馥莉显然在发力年轻化，2025年春晚联动B站搞互动，答题、弹幕口令玩得飞起，一周涨粉5万多，成功吸引了18-30岁用户的关注。

但品牌年轻化不能只靠营销。Z世代占总人口近20%，却贡献了40%的消费额，他们更看重品牌是否懂自己的文化和需求。娃哈哈的问题在于，营销在追年轻人，产品却没真正贴近他们——"娃小宗"无糖茶虽瞄准健康需求，但缺乏独特的文化内涵；AD钙奶靠情怀续命，却没像故宫文创那样做出新价值。比起旭日升的"完全放弃治疗"，娃哈哈的年轻化更像"表面功夫"，没真正实现品牌内核的升级。

结语：不会成为旭日升，但仍需过生死关

对比下来，娃哈哈大概率不会成为第二个旭日升。它有旭日升不具备的核心优势：3.5%的研发投入增速比宗庆后时代大幅提升，产品矩阵从六大类扩至八大类；联销体虽在改革，但底子还在，终端覆盖能力仍是行业顶尖；2024年782亿的营收和健康的现金流，让它有足够的试错空间。

但这绝不意味着可以高枕无忧。旭日升的"死亡配方"虽未完全命中，但娃哈哈自己制造了新的"生死关"：改革节奏若失控，可能引发渠道崩盘；家族纠纷若激化，会动摇企业根基；新品若始终停留在跟风层面，终将被品质更强的对手淘汰。

宗馥莉的改革已经取得阶段性成果，但真正的考验还在后面：能否把"价格战新品"变成"品质爆款"，能否让渠道改革的阵痛转化为效率红利，能否在保持国民记忆的同时完成品牌新生。毕竟在快消行业，没有永远的巨头，只有永远的适应者——旭日升的教训，从来不是"做大后会跌倒"，而是"停滞不前必跌倒"。娃哈哈要做的，不是避开旭日升的过去，而是打赢自己的现在。

来源：白鸽