摘要：达利园蛋黄派、可比克薯片、和其正凉茶等常见食品，其实都同属达利食品旗下。这家企业由福建泉州的许世辉创办，从7000元起步，逐步发展成大型食品集团。

达利园蛋黄派、可比克薯片、和其正凉茶等常见食品，其实都同属达利食品旗下。这家企业由福建泉州的许世辉创办，从7000元起步，逐步发展成大型食品集团。

从单一产品到覆盖多个品类的食品企业，达利的发展路径展现了中国消费品市场的一个典型案例：在没有资本加持的情况下，这类企业如何实现持续的市场扩张？

1958年，许世辉出生在泉州惠安县一个农民家庭。那年头，吃饱饭是头等大事，他小学还没读完就得回家帮衬生计，农活、零工，什么都干。

后来，他在当地一家集体食品厂找到了份工作，在那个“铁饭碗”盛行的年代，这就算是个不错的归宿了。

可许世辉这人天生不安分，在那个“干多干少一个样”的厂子里，别人一到点就下班，他却总爱在生产线上多待会儿，琢磨琢磨怎么能把活儿干得更好。他的勤快和脑子活泛很快就被领导看在眼里，没多久就提拔成了基层小领导。这一干就是将近十年。

到了80年代末，改革开放的春风吹遍神州大地，泉州这座千年商埠更是嗅到了时代的机遇。当时，闽南的糖果、蜜饯已经开始走出福建，销往全国。

在食品行业摸爬滚打多年、深知其中门道的许世辉，心里那团创业的火苗彻底被点燃了。

1989年9月，31岁的许世辉做了个大胆的决定：辞掉“铁饭碗”，拿出自己攒下的7000块钱，买了一条二手的饼干生产线，在惠安租了间石头房，拉上两个亲戚朋友，就这么简简单单地开起了“美利食品厂”。

当时市面上的饼干质量参差不齐，大部分都是散装称重卖。许世辉没搞那些花里胡哨的，就认准了一点：真材实料，价格实惠。

老百姓最喜欢这个，美利厂的饼干很快就赢得了当地人的口碑，经常卖到脱销。

在小作坊站稳脚跟后，许世辉又有了新想法。他发现，既然饼干这么受欢迎，如果能给它穿上“衣服”，再打个牌子，是不是更能卖得好？

在那个还没多少人有“品牌意识”的年代，许世辉的这个想法简直是超前的。他立刻行动，推出了包装精美的“美利牌”饼干。

你猜怎么着？这饼干竟然在物流还不发达的时候，一路畅销到了东北！这次成功让许世辉彻底明白了：品牌，才是生意长久的关键。

1992年，许世辉投资建设首家自有工厂，并与加达集团合资成立福建惠安达利食品有限公司，"达利"品牌正式创立。至1996年，"达利"饼干已成为畅销全国的福建名牌。

1998年亚洲金融危机期间，许世辉逆势在成都设立首家分公司。面对家人质疑，他认为中国食品市场潜力巨大。

2000年后，面对外资品牌的收购邀约，他坚持独立发展，并提出，把企业做好，就没有竞争对手；做不好，则处处是竞争对手。

当时国际品牌主导市场，许世辉采取差异化策略：针对韩国好丽友蛋黄派价格偏高的问题，2002年推出价格低30%-40%的达利园蛋黄派，主攻三四线市场，并邀请许晴代言。通过渠道下沉和广告投放，该产品迅速占领市场，随后反攻一二线城市。

短短数年间，达利园成为派类产品全国第一，并凭借系列烘焙产品确立行业地位。

在蛋黄派成功的基础上，许世辉形成了明确的商业策略：选择快速增长品类，采取市场跟进策略，通过密集广告建立品牌认知，依托经销商网络快速铺货，最终以性价比优势占领市场。

这套方法随后被持续复制。

2003年，达利进入薯片市场。面对国际品牌垄断，公司推出"可比克"薯片，邀请周杰伦代言并在央视投放广告。

产品采用差异化包装策略：桶装主打一线城市，充气包装面向二三线市场。上市后迅速热销，迫使竞争对手降价，最终成为行业头部品牌。

2004年，达利推出"好吃点"饼干，主打高膳食纤维的健康概念。邀请赵薇代言，"好吃点，好吃点，好吃你就多吃点"的广告语获得广泛传播。

产品成功打破外资品牌对饼干市场的垄断。

2007年起，达利进军饮料行业，推出和其正凉茶、乐虎功能饮料、豆本豆豆奶等产品，延续相同的市场策略：对标领先品牌，明星代言广告，快速渠道铺货，以性价比竞争。其中和其正凉茶在成熟市场中实现年销30亿元，乐虎功能饮料五年内达成同等规模。

2015年达利食品在香港上市，成为当年全球消费品领域最大IPO。2018年公司市值突破千亿，许世辉个人财富达627亿元，连续多年位居福建首富。

有人认为许世辉的成功源于“模仿”，但事实并非如此简单。在2000年后外资品牌主导市场的环境下，许多国内企业都尝试过跟随策略，但鲜少能达到达利的成就。

其根本原因在于，达利构建了一套难以复制的体系化能力。

品质把控是达利的第一道根基，在凉茶研发中，达利放弃成本更低的浓缩汁方案，坚持“现熬萃取”工艺；生产豆本豆时精选东北非转基因大豆；并在甘肃建设亚洲最大马铃薯全粉基地。这种对原料与工艺的坚持，为其产品奠定了坚实基础。

渠道策略上，达利通过让利5%-10%激发经销商积极性，同时保持高强度的广告投入。这种“让利不让声量”的组合策略，使其在终端市场占据主动。

成本控制方面，达利通过全国18个省区的生产基地网络，将物流费用控制在营收的2%以下，远低于行业5%的水平。

这种供应链布局形成了显著的成本优势。

《孙子兵法》云：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”达利的成功，正是通过夯实产品、渠道与成本的内功，构建了难以被超越的竞争优势。正如明朝凭借屯田制巩固边防、保障军需的长期战略，达利通过深耕供应链与渠道，在快速变化的消费市场中建立了可持续的发展基础。

面对当前市场细分与渠道变革的挑战，达利仍需把握“物美价廉”这一消费本质。唯有持续强化内功，方能在新一轮市场竞争中保持领先地位。

来源：修竹书生一点号